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Unternehmen = Summe der Geschäftsprozesse

                           haben     treiben
Unternehmensziele_>Strategie__>Prozesse
Schritte:          1.Formulierung der Ziele      2.Formulierung der Strategien      3.Prozessarchitektur   
                                                                                                                             (Rahmenwerk für die rcihtigen
                                                                                                                          Prozesse um Ziel/Strategie zuerreichn)

Strategisches GPM	Operatives GPM
Welche Prozesse	Wie werden Prozesse ausgeführt
für welche Zielgruppe
auf welchem Markt
Prozesseffektivität:	Prozesseffizenz
Die richtigen Dinge tun	Die Dinge richtig tun

Mitarbeiter-Einstellung:
„h Gefuhl der Uberforderung durch Empowerment
„h Bedenken gegen neue Anreizsysteme

Management-Verhalten:
„h Fehlendes Verstandnis fur Prozess-Konzept
„h Fehlende Anderungsbereitschaft
„h neue Fuhrungsrolle (Coach) wird nicht gelebt

Offene Umsetzungs-fragen:
„h Identifizierung von Geschaftsprozessen
„h Unternehmensspezifische vs. allgemeingultige Prozesse
„h verschiedene Prozessauffassungen

Know-How-Verlust:
„h Verlust funktionalen Know-Hows durch Generalisierung und Verbreitung des Aufgabenspektrums
Prozess-Messung:
„h Gefahr der Konzentration auf die messbaren .hard facts¡§ (Kosten, Durch-laufzeiten)
„h Vernachlassigung der weniger gut messbaren .soft facts¡§ (Image, Mo-tivation)


DV-Landschaft:
„h Migrationsaufwand
„h Ressourcenaufwand
„h Reorganisation der Hardware- und Software-Strukturen
„h ggf. organisatorische Restrukturierung der DV-Abteilung

Ziele: Kosten eines Prozesses ermitteln und auf Prozesselemente aufteilen. Durch die Summierung der Kosten aller Prozesse für ein Produkt lässt sich dessen Herstellpreis berechnen.

Vorgehensweise:
1. Tätigkeitsanalyse: Was wird am Produkt gemacht? Die Prozesskostenrechnung eignet sich nur ür leistungsmengeninduzierte und – neutralen Prozesse. Für leistungsunabhängige Aufgaben muss eine andere Methode gewählt werden

2. Festlegen der Leistungsmengen je Kostenstelle: Wie viele Ressourcen werden an jeder Kostenstelle für den Prozesse benötigt?

3. Verdichten zu Prozesskosten: Daraus ergeben sich die Kosten an jeder Kostenstelle, die dann für die einzelnen Teilprozesse bis hin zum Gesamtprozess aufsummiert werden.

Begriffenlichkeiten: Leistungsmengeninduzierte Prozesse: Je nach Produktionsmengen fallen unterschiedliche Kosten an, daher lassen sich Kosten pro Prozessdurchlauf bestimmen. Außerdem gibt es Leistungsmengenneutrale und prozessunabhängige Aufgaben, auf die Projektkostenrechnung nicht angwendet werden kann. Wichtige Begriffe sonst: Kostenstelle, Tätigkeitsanalyse, Prozesskostensatz, Verdichten

Ein Geschäftsprozess ist eine Menge on Aktivitäten die gegebenen Input in Output umwandeln der für Kunden von Mehrwert ist

- erzeugt ein deindeutig,abgrenzbares Ergebnis
- verarbeitet Informationen
- hat einen definierten Beginn und ein definiertes Ende
- besteht aus mindestens zwei aktivitäten

-ist eine Gruppe von logisch zusammenhängenden Entscheidungen und Aktivitäten
-zur Steuerung und/oder Verwaltung von Ressourcen,Proudkten/Dienstleistungen und Umweltfaktoren
(zb. Kunden/Lieferanten)

Prozessmanagment umfasst die institutionalisierte permantente
und zielorientierte Planung ,Umsetzung, Kontrolle und Optimierung entlang des Prozessmanagment-Lebenszyklus.

Aufgabe>>>>Technik/Ressourcen>>>>Organisation>>>Mensch

messbare Kriterien:   Kosten(=min.)
                                  Zeit(=min.)
                                  Qulatität(=max)

Prozessmanagment ist primär Resccourcenmanagment
Enterprise Resscoure Planning(ERP)

-Materialresscourcen
-Human-ressourcen
-Betriebsmittel
-Finanzmittel

SMART:
 Spezifisch > eindeutig und klar formuliert
 Messbar > messbar anhand von Messgrößen
 Ausführbar/Aktzeptiert >vom Empfänger bzw Durchführenden
 Realistisch > Ziele müssen möglich sein
 Terminiert > klare Terminvorgabe, bis zu der das Ziel erreicht ist.

Beispiel : "Die Marktanteile im Produktbereich  xy soll innerhlab von 2 Jahren um 10% erhöht werden".

Zielbeziehung:
-komplementär
-konfliktär
-indifferent

Zielstruktur:
-Zielhierarchie(Unternehmens-, Abteilungs-, Bereichs-ziele)
-Bezugsgrößen/Dimensionen (Finanz, Qualität,Zeit, Prozess,
                                        Produtc etc.)

Absichern der Nachhaltigkeit der Prozessgestaltung/Prozessmanagement:
CRIMES

C: Charakteristik des Problems (-> Beschreibung in Form von Prozessmodellen, Bewertung der Relevanz etc.)

R: Reparatur der Symptome (-> unmittelbare Behebung offensichtlicher Schwachstellen)

I: Identifikation der Ursachen (-> vertiefte Analyse der nicht unmittelbar behebbaren Schwachstellen, mehrstufige
Ursache-Wirkungsbeziehungen)

M: Einleiten von Maßnahmen gegen die Ursachen ( -> Wer ? Was? Bis wann?Womit?)

E: Ergebnisse bewerten (-> Auswertung der Effekte zur Behebung der Schwachstellen bzw. Fehlleistungen)

S: Sichern der Ergebnisse (-> praktisch handhabbare Maßnahmen zur Beibehaltung im alltäglichen Arbeitsablauf; Überführung in die Alltagsroutine)

Paradigma zur Gestaltung / Analyse:
Symptome/Probleme => Ursachen => Maßnahmen

Ein Geschäftsprozess ist eine Menge von Aktivitäten, die gegebenen Input in Output umwandeln, der für Kunden von Wert ist.

Merkmale:
- strukturiert (zeitlich logische Anordnung von Aktivitäten)
- zielorientiert
- wiederholbar
- messbar
- kundenfokussiert
- organisiert (sind einem Verantwortlichen zugeordnet)

- ein Geschäftsprozess muss klar und einfach zu verstehen sein

-es sollen möglichst wenig Mitarbeiter an der Ausführung beteiligt sein

- alle Aktivitäten sollten einen Mehrwert für den Kunden erzeugen

- ein Geschäftsprozess sollte leicht an geänderte Rahmenbedingungen anpassbar sein (=flexibel)

Analyse:
 Auswahl der Geschäftsprozesse
 Ist-Prozesse und deren IV-Unterstützung
 Prozesskennzahlen (z. B. Durchlaufzeiten, Kosten)
 Identifikation organisatorischer und IV-technischer Schwachstellen

Modellierung:
 Modellierung der Ist- und Soll-Prozesse und deren IV-Unterstützung (u. a. Aktivi-täten, Ereignisse, Prozessbeteiligte und -verantwortliche, Anwendungssysteme

Gestaltung:
 Identifikation und Abgrenzung vorhandener und zukünftiger Prozesse
 Formulierung von Prozesszielen und -prinzipien
 Auswahl und Umsetzung von Optimierungskonzepten (z. B. KVP, BPR, Redesign, Automatisierung,..)
 Planung der geeigneten IT-Unterstützung

Implementierung:
 Einführung / Roll-out der Sollprozesse im Unternehmen bzw. Fachbereich (inkl. Schulung, Training, Change Management)
 Realisierung und Roll-out der IT-Unterstützungssysteme

Ausführung:
 Echtzeit-Ausführung der Geschäftsprozesse
 Nutzung prozessorientierter Anwendungssysteme (z. B. Workflow-Management-Systeme) – Prozessunterstützung und Prozessautomation

Monitoring:
 Definition von Prozesskennzahlen und -metriken
 IT-gestützte Erhebungen und automatisiertes Reporting der Prozesskennzahlen an Prozessverantwortliche / Entscheider

Controlling:
 Analyse der Prozesskennzahlen bzw. der Prozessleistung
 Identifikation von Performance-Gaps ( z. B. Durch Benchmark- oder Best Practice-Studien)
 Definition und Umsetzung von Maßnahmen zur Prozessoptimierung (vgl. Phase „Gestaltung“)

Optimierung:
 Initialisierung permanenter Verbesserungen der Geschäftsprozesse (KVP – kontinuierlicher Verbesserungsprozess, z. B. KVP-Workshops)
 Gestaltung von Anreiz- und Incentivesystemen zur Belohnung von Verbesserungsvorschlägen (betriebliches Vorschlagwesen)

a) Führungsprozess: Sie dienen der Setzung von Normen und Zielen sowie der Planung, Koordination und Kontrolle dieser Ziele.

b) Leistungs-/Kernprozesse: Diese Art von Prozesse beschäftigt sich mit der Produkt-/ Leistungsbereitstellung,der Logistik, der
Auftragsabwicklung, aber auch Personalschulung- und Motivationsprozesse fallen unter diesen Bereich.

c) Unterstützungsprozesse / Infrastrukturprozess: Hier anfallende Prozesse haben nur indirekt mit der Wertschöpfung zu tun, weil sie sich um sämtliche unterstützende Bereiche wie Personal- und Finanzwesen kümmern.


Eine Prozesslandkarte ist ein Instrument, um diese Klassifizierung der Prozesse darzustellen.

Identitätsprozess:
 Differenziert die Organisation von ihren Wettbewerbern
 Hoher Einfluss auf die beteiligten bzw. angesprochenen Stakeholder
 z. B. Auto → Motor(-leistung); Praktika → billig

Prioritätsprozess:
 Der „Maschinenraum“ der Unternehmenseffektivität
 Prozessdefizite impliziert hohen Mehraufwand
 Dinge die man tun muss, wegen gesetzlichen Vorschriften

Hintergrundprozess:
 Viele administrative und Unterstützungsaufgaben stellen Hintergrundprozesse dar (z. B. Personal, Finanzwesen)

Zwangsprozess:
 Zumeist liegt die Begründung für die Durchführung von Zwangsprozessen, die selten einen Mehrwert produzieren, in rechtlichen oder branchenbedingten Auflagen( z. B. FDA)



Die Klassifikationen werden bewertet um zu erfahren, ob die einzelnen Prozesse zu dem wert-haltigen Prozessen gehören oder ob diese zu den Ballastprozessen gehören und deshalb besser ausgelagert werden sollten oder wirklich Grundlegend überarbeitet werden.

1. Strategische Ebene:
Übersicht der Prozessgruppen
→in SAP die allgemeine Übersicht, die beim Start angezeigt wird

2. Fachlich-Konzeptionelle Ebene:
Übersicht eines Prozesses
→in SAP z. B. alle Prozesse die zu Lieferanten gehören werden weiter aufgesplittet

3. Operative Ebene:
Aktivitäten
→in SAP die ausführbaren Aktivitäten zum Beispiel zum Thema Lieferanten bspw. das Erfassen von Kreditor-Daten

Process Sponsor:
Sie sind für den Erfolg des definierten Geschäfts-Support oder Manage-ment-Prozess verantwortlich und sind üblicherweise vom Top-Management vertreten

Process Owner:
 größten Erfolg auf Prozessablauf wird am meisten von Prozessergebnisse beeinflusst
 hat die meisten Ressourcen in den Prozess eingesetzt
 sanktioniert, wenn Prozess misslingt
 belohnt wenn Prozess erfolgreich

Verantwortung:
 Vorgabe einer strategischen Ausrichtung
 Leistung / Koordination und Prozessteams
 Ausrichtung der Prozesse an Unternehmens- und Geschäftsziele
 Sicherstellung → Erfüllung Kundenaufforderungen
 Informiert das Management über Prozessleistung
 Genehmigung von Projekten zur Prozessoptimierung

Process Management Team:
 Überwacht Prozess, stellt sicher → Erfüllung auf Kundenanforderungen ausgerichtet
 Informiert Process Owner über Prozessleistung
 Identifiziert / empfiehlt und beteiligt sich an Projekten zur Projekt-optimierung
 Bewertet und wirkt mit bei der Anpassung der Prozesse (Optimierung)

Business Process Outsourcing (BPO):
 Darunter wird die Übertragung von Geschäftsprozessen an einen externen Provider verstanden
 Der Dienstleister besitzt, verwaltet und steuert die ausgewählten Prozesse (nicht Applikationen) auf Basis definierter und messbarer Performance-Kennzahlen.
 Beispiel: externer Buchhalter

Shared Services:
 Es werden von mehreren Geschäftseinheiten gemeinsam genutzt, um Kosten durch Zentralisierung und Standardisierung zu reduzieren und Kompetenzen zu konzentrieren und dennoch im gesamten Unternehmen verfügbar zu machen
 „insourced“: Im Hinblick auf Umfang und Charakter vergleichbar mit Outsourcing-Lösungen entwickelt man bei Shared Services (oder „insourcing“) expliziete Service Level Agreements und stellt die Nutzung der Services in Rechnung
 Independent: Shared Services werden typischerweise von einer eigenen unabhängigen Ge-schäftseinheit angeboten. Sie besitzen ein eigenes Budget und Erfolgsverantwortung.
 Beispiel: ???

1.Strategieebene: -festlegen der Unernehmensrolle
                - Spezifizierung der Kundenprozesse und -segmente
                  sowie Kernprozesse und Partner

            Ziel:  Grobstrukturierung des Unternehmens

2.Prozessebene: -hier werden die Prozesse beschrieben die
                 zur Umsetzung der Strategien notwendig sind.

                 - Spezifizierung der zu erbingenden Leistung sowie den
                 dazu notwenigen Aktivitäten und deren
                Verantwortlichkeiten für jeden Prozess

               Ziel:Opimalte Organisation und Führung der
                        Wertschöpfung

3.Systemebene: Hier wird beschrieben welche Teileprozesse
                           durch Applikationen unterstützt werden sollen.

                           Jede Komponente soll dabei innerhalb der
                           Applikationsarchtektur soweit notwendig
                           modelliert werden.