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- Die „Einfluss-Projektorganisation“
+ wenig bis keine organisatorischen Umstellungen notwendig
ƒpsychologische. Probleme entfallen ƒhohes Mass an Flexibilität bezüglich des Personaleinsatzes
- ƒNiemand fühlt sich für das Gesamtprojekt verantwortlich  ÆRessort-Egoismen  ƒEinhaltung der „Reaktionskette“ führt
bei Problemen zu geringer Reaktionsgeschwindigkeit

- Die Task Force, d.h. die reine Projektorganisation
+ƒDurch Kompetenzen schnelle Reaktionsfähigkeit bei Abweichungen. Alle Projekt MA verfügen über den gleichen Wissensstand. ƒHöherer Grad an Identifikation mit dem Projekt entsteht
- Projektleitung wird nur am Erfolg gemessen/ ƒ„Fachliche Verarmung“ droht ƒSchwierigkeiten bei der Rekrutierung/
ƒGefahr das Mitarbeiter „zurückbehalten“ werden

- Die Matrixorganisation
+ ƒPersonaleinsatz flexibel möglich/ ƒSicherheitsgefühl, weil MA in ihren Abteilungen verbleiben/ ƒGefahr der fachlichen Verarmung
entfällt
- ƒKompetenzabgrenzung notwendig/ ƒKompetenzkonflikte zwischen Projektleitung und Linieninstanz / ƒ„Diener zweier Herren“/ ƒVerlust des „Ausschliesslichkeitsanspruchs“ für Vorgesetzte.