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Workflowprocess

Stark strukturiert, vollkommen planbar

Kann in Ablaufstrukturen verwendet werden

Organisiert  Organisationsgrad hoch:
Banken, Versicherung, Verwaltung

Elastizität ist sehr stark eingeschränkt, Handlungsspielraum der Mitarbeiter ist sehr klein

Improvisiert Organisationsgrad mittel:  KMU
Grosser Spielraum für Ad-hoc Entscheidungen
dynamische und elastische Regelungen

Dispositiv Organisationsgrad tief: Kleine KMU‘s Startup Unternehmen
Grosser Handlungsspielraum für einzelne Personen innerhalb

Formale Beziehungen sind durch offizielle Regelungen festgelegt und dokumentiert.
Hier versucht der Organisator einzugreifen bei der Analyse und Gestaltung der Unternehmung.

Informale Beziehungen sind Teil der Unternehmenskultur und werden durch reale Beziehungen der Menschen geprägt. Sind meist unausgesprochen und oft auch höchst effizient.

Verbesserte Koordination
Eindeutigkeit der Zuständigkeiten
Stabilität im Betrieb
Verringerung personeller Abhängigkeiten
Verringerung des Planungsaufwands

Dienst nach Vorschrift
Geringe Einflussnahme durch Individuum
Relativ schwerfällig im Bezug auf Veränderungen
Neigung zur Bürokratie

Organisation
Improvisation
Disposition

Der Organisationwürfel

Beziehungen: Aufbau-Organisation: zuständig, verantwortlich
                       Ablauf-Organisation: Prozesse, regelt 'Dimensionen'

'Dimensionen': Zeit / Raum / Menge

4 Elemente des Organisationswürfels:
                     Aufgabe
                     Aufgabenträger
                     Sachmittel
                     Informationen

Aufgabe = wiederkehrend (immer Verrichtung + Objekt)

Aufgabe ist wichtigstes Element der Organisation. Ohne Aufgabe kein Aufgabenträger und damit auch die restlichen Elemente und Dimensionen des Aufgabenwürfels
                 
Auftrag = einmalig

Aufgabenträger = Person oder Gruppe, die die Aufgabe
                                erledigt (Stellenbeschrieb)

Sachmittel = Unterstützt Aufgabenträger bei der Erledigung
                         seiner Aufgaben

Informationen = benötigt Aufgabenträger zur Ausführung (z.B.
                         Weisungen, Anleitungen, Kundeninfos,
                         Produktinfos etc.)

Aufbauorganisation beschreibt Verantwortungs- und
                             Unterstellungsverhältnisse bzw. Dienstwege

Ablauforganisation definiert die Reihenfolge von Arbeitsschritten bei
                            der Erledigung von Aufgaben

AUFBAUORGANISATION (Verteilung von Aufgaben und
                                      Kompetenzen)

Aufgabe:                Objekt + Verrichtung

Aufgabenerfüllung:  Aufgabenträger/Sachmittel/






ABLAUFORGANISATION (zeitlich-logische Reihenfolge der
                                      Aufgaben innerhalb einer Organisation)
Raum/Zeit/Menge

ganzheitliches Konzept zur Definition, Implementation und Steuerung von Geschäftsprozessen, bewegt sich im steten Wechsel zwischen Prozessentwicklung und Prozessführung
Prozessentwicklung: bestehende Abläufe erheben & analysieren (aufdecken & abgrenzen)
Aufgrund der Ergebnisse werden Prozesse neu gestaltet und textlich & grafisch dargestellt (Prozessmodellierung)
Prozessführung
 Wird vom Chef gelebt bzw. geführt
 Bezeichnet die operative Steuerung
 Prozessmodelle müssen in der Unternehmung „gelebt“ werden.
 Ist für die korrekte Definition der Prozesse verantwortlich
Prozessverantwortlichkeit (Prozessowner)
 Ermittelt Prozesskennzahlen und prüft diese = Grundlage für die     Prozessoptimierung
 Prozessverantwortlicher ist für die korrekte Durchführung und Verbesserung des Prozesses verantwortlich

 Kundenorientierung: Ausrichtung aller Prozesse auf Kunden
 Wertschöpfungsorientierung: Konzentration auf
       wertschöpfende Aktivitäten
 Strategieorientiert: Ziele ausrichten Unternehmensstrategie
 Prozessführung: Steuerung der Prozesse durch Definition
      von Prozesszielen und Kontrolle der Zielerreichung
 Leistungsorientierung: Effektivität wird kontinuierlich 
      gesteigert (Anreize für mehr Lohn)
 Prozessverantwortung: Persönliche Verantwortung für
      Erreichung Prozessziele
 Prozessorganisation: Verankerung der Prozessverantwortung
in der Organisation
 Mitarbeiterorientierung Die Mitarbeiter können Geschäftsprozesse weitgehend eigenständig führen und optimieren. Mitarbeiter-zufriedenheit ist dabei ein wesentlich!
 Kompetenzorientierung Die Geschäftsprozesse basieren auf Kernkompetenzen

 Ein Geschäftsprozess beeinflusst dieWettbewerbsposition eines Unternehmens langfristig und nachhaltig.

 Wertschöpfung besteht darin, dass der Input Einsatz von Arbeitsleistung zu einem Output mit höherem Wert umgeformt wird, oder an interne Empfänger (Prozesskunden) ausgeliefert wird.

 An einem Geschäftsprozess können mehrere Organisations-einheiten beteiligt sein.


Input   ==> Geschäftsprozess ==> Output = Messgrösse

Messgrösse wird anschliessend mit Zielgrösse verglichen

Funktionsorientierte Organisation
 Organisationsstruktur Konzentration auf Funktion, Produkt, Abteilung, Stellen, Division Hierarchische Organisation

 Orientierung Nach innen auf das eigene Gärtchen
Kundenbedürfnisse werden nicht wirklich wahr genommen

 Konzentration Optimierung von Einzelfunktionen
Autonomie einzelner Funktionsbereiche -> Kosten für Koordination steigen je höher Autonomie einzelner Stellen

 Vorteile Bei kleinen Unternehmen kennt man sich, hat
Büro gleich nebenan vom z.B. Marketing -> überschaubar
Interne Absprachen - Improvisation

 Probleme Bei grossen Unternehmen kann es zu komplizierten
Kommunikationswegen führen Verlust des Gesamtzus.hangs

Prozessorientierte Organisation
 Organisationsstruktur: Ablauforganisation steht im Zentrum der
    Durchführung der Aufgabe sowie die zeitliche & räumliche
 Abwicklung Wer macht was, wann und womit

 Orientierung: Prozess im Mittelpunkt, Abteilungsübergreifend

 Konzentration: Elementar auf die Aufgaben bzw. einzelne
    Aktivitäten. Bilden Grundbaustein eines Arbeitsprozesses

 Vorteile: Schnittstelle zum Kunde ist das oberste Prinzip. Man baut den Prozess mit Fokus auf das Wesentliche -> der Kunde
Prozessziele lassen sich besser auf Kundenziele
abstimmen

 Probleme: Einführung einer solchen Prozessorientierten Organi-sationsweise

Auftragsabwicklungsprozess
Auftragserteilung und Auslieferung

Ergebnis
Auslieferung eines Produkts oder Dienstleistung an Kunden (Schnittstelle)

Prozessziel
Schnelle und zuverlässige Auslieferung an Kunden

Geschäftsziel (orientierung)
Umsatzsteigerung bwz. Gewinnsteigerung
Siehe Abbildung Seite vorhergehend

GPO-Ansatz (Geschäftsprozess Optimierung):
Abläufe dokumentieren, analysieren und ANPASSEN

BPR-Ansatz (Business Process Reengineering):
möglichst wenig am bestehenden orientieren und versuchen, die Organisation den Prozessen nach zu formen.

Grundlegende Idee der Prozessorganisation ist die der Kundenorientierung:
 Ein Prozess wird durch eine Kundenanforderung ausgelöst und das Ergebnis des Prozesses geht an den Kunden.

 Die wichtigste Messgrösse für die Steuerung eines Prozesses ist die Kundenzufriedenheit

 Die aus dem Prozess resultierende Leistung muss für den Kunden einen Wert darstellen

Unterteilung in Primäre und Sekundäre Prozesse

Primäre Prozesse - > wertschöpfend
z.B.: Serviceleistungen, Vertrieb, Auftragsabwicklung

Sekundäre Prozesse -> kein direkter Wertschöpfungsbeitrag
z.B.: Abtippen einer handschriftlichen Vorlage, Zwischenlagern, Personalmanagement

Bei den Sekundären Prozessen kann man am ehesten Einsparungen machen

(Kreisförmige Grafik)

Definition Effektivität:
Das Richtige tun Sicht von aussen.
Geschäftsprozess ist effektiv, wenn das gewünschte Ergebnis erreicht wird, bzw. die gewünschte Wirkung erzielt wird.

 Die richtigen Märkte
 Die richtigen Produkte
 Die richtigen Kernkompetenzen


Definition Effizienz:
etwas richtig tun – Kosten Nutzen optimieren Sicht von innen

 Minimierung der Fertigkosten
 Verkürzung der Durchlaufzeiten
 Präventive Qualitätsmassnahmen

                                    Qualität



                         Zeit                         Kosten


Zeit und Qualität

Kosten und Zeit

Qualität und Kosten

Schnittstelle = Punkt, bei dem die Verantwortung von einer Person (oder Organisationseinheit) auf eine andere übergeht
Schnittstellenprobleme
 Verlängerung Durchlaufzeit wenn schlechte Material- und
    Infoflüsse
 Reibungsverluste durch unterschiedl. Ziel- und Erfolgskriterien
 Kommunikationsprobleme (fehlende oder falsche Informationen,
    Missverständnisse)
 Mangelnde Abstimmung Verantwortlichkeit und Zuständigkeit
 Voneinander abweichende Kulturen
 Unterschiedliche Art der Informatik Unterstützung

Bei der Funktionsorientierung z.T. komplizierte Schnittstellen

Wichtig beim Übergang von der funktions- zur prozessorientierten Organisation: Reduktion bzw. Harmonisierung von Schnittstellen

Wohlstrukturierte Prozesse       Workflowprozess
Vollkommen plan- und programmierbare Prozesse.
Hohe Wiederholungsrate, bekannter Ablauf
Lassen sich mitWorkflow-Managementsystemen abbilden

Teilstrukturierte Prozesse          Groupware-Systeme
Bis zu einem bestimmten Grad planbar
Vorgehensweise kann zur Problemlösung angeben werden, es gibt jedoch auch Ausnahmen

Unstrukturierte Prozesse            Data-WarehouseSysteme
Komplexe Problemstellung und unbestimmter Informationsgehalt
Es kann mit Entscheidungsunterstützung geholfen werden die vielen Ausnahmen zu bewältige

Strategie  ==>  Prozess  ==>  Informationssystem
               <==               <==

Wertschöpfungskette nach Porter              WICHTIG

Porter unterteilt das Unternehmen in strategisch relevante Aktivitäten (Pimäre Aktivitäten). Diese wertsteigernden Aktivitäten bezeichnet man als Wertschöpfungskette. Erledigt ein Unternehmen
diese Aktivitäten billiger als die Konkurrenz so besitzt sie einen Wettbewerbsvorteil.

Er unterscheidet drei Arten:
Wertschöpfungsprozess (auch: Kernprozess, Leistungsprozesse, primäre Prozesse)
Unterstützungsprozess (auch: Subprozesse, sekundäre Proz.)
Führungsprozesse (auch Managementprozesse, sek. Proz.)

Die SWOT-Analyse (engl. Akronym für
Strengths (Stärken),
Weaknesses (Schwächen),
Opportunities (Chancen) und
Threats (Gefahren)) wird im Bereich der Betriebswirtschaft häufig übersetzt mit „Analyse der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken" [1] [2].

SWOT ist ein Werkzeug des strategischen Managements, wird aber auch für formative Evaluationen und Qualitätsentwicklung von Programmen (z. B. im Bildungsbereich) eingesetzt.

Bei der Modellierung gibt es verschiedene Betrachtungsweisen:
Prozesssicht                      Wertschöpfungskettendiagramm
                                         Ereignisgesteuerte Prozesskette
                                         Aktivitätendiagramm
Organisationssicht              Organigramm
Datensicht                         Entity-Relationship-Diagramm
Funktionssicht                    Funktionsbaum
Wichtig ist, dass zuerst die Prozesse definiert werden und dann das Informationssystem

Hier ein paar Verfahrensfehler:
Software wird entwickelt, ohne das die Abläufe analysiert und optimiert werden
Software wird entwickelt, ohne die bestehenden Anforderungen angemessen zu entwickeln
Betriebswirtschaftliche Software wird angepasst, ohne dass die Abläufe vorher modelliert wurden

Business Engineering der Promet-Methode
1. Strategie überprüfen, evtl. ergänzen und Prozesse ableiten
2. Prozesse unter Berücksichtigung der Informatik gestalten
3. Anforderungen an die Anwendungssysteme aus den Prozessen ableiten
4. Anwendungssysteme modellieren oder kaufen, welche die Prozesse unterstützen

Zielsetzung IST-Modellierung
 Welche Prozesse sind bereits vorhanden
 Vorschriften, Regeln identifizieren die Einfluss auf Prozesse haben
 Schwachstellen herausarbeiten
 Bestehende Abläufe dokumentieren
Argumente für IST-Modellierung
 Bildet Grundlage um Schwachstellen zu identifizieren
 Ist-Zustand kennen ist Voraussetzung für Verbesserung
 IST-Modelle dienen als Check-Liste für Vollständigkeit
 Vergleich Ist und Soll wird ermöglicht

Argumente dagegen
Hemmt die Kreativität der Mitarbeiter, alte Strukturen werden weiterhin übernommen
IST-Modell ist mit hohem Aufwand verbunden
Meinungsverschiedenheiten über bestehende Modelle

Vorbereiten                                 Verantwortlichkeiten, Experten

Untersuchungsbereiche defin.       Bereiche abgrenzen

IST-Modelle erheben                   Grafische Erfassung

Konsolidierung                             Konsistenz, Vollständigkeit

IST-Modelle analysieren               Kriterien, Checklisten,
                                                  Verbesserungspotenzial

Schwachstelle Informatik-Unterstützung
 Mehrfacheingabe von Daten
 Inkonsistenz von Datenbeständen
 Inkompatible Schnittstellen
 Verwendung unterschiedlicher Informationssysteme
Schwachstelle Ablauforganisation
 Überflüssige Prozesse od. Prozessschritte
 Unnötige Aktivitäten
 Wo inner- und zwischenbetrieblichen Prozessschnittstellen
 Zu viele Formulare
Schwachstelle Aufbauorganisation
 Unklare Entscheidungs- und Bearbeitungskompetenz
 Unklare Aufgabenzuordnung aus Kundensicht
 Lange Entscheidungswege
Schwachstelle bei den Schnittstellen
Wer ist Ansprechpartner aus Kundensicht
Unklar definierte Übergabe des Prozess auf andere Schnittstelle

Dokumentenstudium         Geringe Betriebsstörung, objektiv

Interview                         Betroffene direkt beteiligt

Fragebogen                     Gefahr der Manipulation

Multimomentstudie           Zeitaufwendig

Selbstaufschreibung         Zuverlässigkeit der Personen???

Laufzettelverfahren           Details der Abläufe

Prozessmodelle sollen anschauliche, leicht lesbare und zugleich korrekte Darstellung von komplexen
Sachverhalten und realen Gegebenheiten im Unternehmen sein.

Dabei stellt man sich folgende Fragen:
 Für wen veranschaulichen
 Welche Informationen relevant
 Welche Infos weniger wichtig


WICHTIG

Die Herausforderung ist, die Komplexität abzubilden ohne sie kompliziert zu machen.

Vorbereitung                   Detaillierungsgrad wählen

Grobentwurf                   Wertschöpfungsprozesse (top - down)

SOLL-Modell erheben     Soll-Aufnahme-Workshops

Konsolidierung                Konsistenz, Vollständigkeit

Aufbauorg. definieren      Stellen bilden für auszuführende
                                     Funktionen

Veröffentlichung              Betriebliche Dokumentation erstellen
                                     (Prozesshandbücher, Stellenbeschrei-
                                     bungen, Formulare etc.)

Ein Prozess wird durch vorgelagerten Prozess angestossen

Ein Prozess liefert ein Ergebnis (Leistung) an einen nachgelagerten Prozess

Prozess i.A. auf Zulieferung weiterer Leistungen angewiesen ( => Schnittstellen)

Ein Prozess besteht aus einer Folge von Aktivitäten

Qualität der Prozessdurchführung wird durch Kenngrössen bestimmt: Messgrösse soll sich jeweils der Zielgrösse annähern

Der Prozessverantwortliche (Prozessowner) ist zuständig für Gestaltung, Führung, Durchführung, Messung und Verbesserung des Prozesses.

Tätigkeit im Prozess beurteilen, ob diese aus Sicht des Kunden eine Wertschöpfung darstellt.

Aus Sicht der Kunden werden Tätigkeiten einer Leistungskategorie zugeordnet:

Nutzleistung: Tätigkeit mitWertsteigerung für Kunden

Stützleistung: IndirekteWertschöpfung, unterstützt Nutzleistung

Blindleistung: Ungeplante Tätigk., trägt nicht zur Wertschöpf. bei

Fehlleistung:  als Nutz- oder Stützleistung geplant, hat jedoch
                         Fehler verursacht

Kunden, Lieferanten, Ergebnisse und Eingaben festlegen

Betriebswirtschaftliche und organisatorischen Aspekte berücksichtigen

Textliche, tabellarische oder grafische Beschreibung oder kombiniert

Grafische Darstellung von Prozessen: Prozesslandkarte PLK

Es gibt keine Darstellungsnormen, jedoch verwendet man meistens ein Rechteck für einen Prozess

Wertschöpfungskettendiagramm (ARIS Methode;  Pfeile von links nach rechts): Prozesslandkarte, um Prozesse in einer groben Reihenfolge aufzuzeigen.




Prozesslandkarte mit Unterscheidung Primärer / Sekundärer Geschäftsprozesse


Prozesslandkarte mit Prozessbereichen (Qualitätssicherung):

 Managementprozesse
 Wertschöpfungsprozesse
 Unterstützungsprozesse
 Kunden & Lieferantenprozesse

Prozesshierarchiediagramm: Prozesse stufenweise in Teilprozesse untergliedert

Ziel:
 Prozesshierarchie bilden
 Teilprozesse identifizieren
 Einzelaktivitäten bestimmen

Prozesszerlegungsmatrix
Makroprozess analysieren, Mikroprozesse zuordnen

Ziel:
 Prozesshierarchie bilden
 Teilprozesse identifizieren
 Einzelaktivitäten bestimmen

Verschiedene Techniken der Modellierung von Prozessabläufen jedoch keine Standards.
Die wichtigsten:

Flussdiagramm / Ablaufplan                       => Symbole
Vorteile: Datenflusspläne weit verbreitet, allgemein verständlich
Nachteile: für präzise Ablaufmodellierung nicht geeignet, nicht eindeutig in der Aussage

Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK)     => Symbole

EPK kann nach ARIS-Methode in versch. Sichten dargestellt werden:
Datensicht,           z.B. Entity-Relationship-Modell (ERM)
Funktionssicht,      z.B. Funktionsbäume
Ressourcensicht,  z.B. separate Ressourcen-Diagramme

Die Zuordnung einer Funktion kann durch entsprechende Platzierung in Spalten geschehen.


WICHTIGES FLUSSDIAGRAMM

Die Unified Modelling Language (UML) enthält einen Diagrammtyp, den man gut für die Darstellung von Prozess-abläufen verwenden kann.
Das Aktivitätendiagramm besteht aus Folgen von Aktivitäten und Zustandsübergängen und ist somit vergleichbar mit Flussdiagrammen bzw. Programmablaufplänen.

            Synchronisation und / oder Splitting

Aktivitätendiagramm mit Swimmlanes

Dokumentation Makro-Mikro Prozesse

Elemente                            Erläuterung

Rechtecke (Knoten)             Ein Rechteck - Eine Aufgabe

Linien (Kanten)                    Zeitliche Abhängigkeiten


Gestrichelt horizontal -> Beide Aufgaben gleichzeitig

Durchgehender Pfeil -> nachfolgende Aufgabe ohne Zeitverzug
                                   nach Abschluss vorhergehender Aufgabe

Gestrichelt vertikal   -> nachfolgende Aufgabe mit Zeitverzug