Zu dieser Karteikarte gibt es einen kompletten Satz an Karteikarten. Kostenlos!

(Führung / Fokus Situation: Kontingenztheorien)
Hersey & Blanchard (1977) postulieren in ihrer Situativen Reifegradtheorie, dass je nach Situation ein passender Führungsstil zu wählen ist, der in Übereinstimmung mit den oben diskutierten Modellen aufgaben- und mitarbeiterorientiert sein kann.
Als Situationsvariable wird nur der Reifegrad der Mitarbeiter berücksichtigt, der sich aus

• ‚job maturity’ (Fähigkeit= aufgabenrelevante Fertigkeiten und fachspezifisches Wissen) und
• ‚psychological maturity’ (Willigkeit= Leistungsmotivation und Selbstsicherheit) zusammensetzt.

Der Reifegrad der Mitarbeiter wird in vier Stufen (R1-R4) eingeteilt:

• R1: Nicht fähig, nicht willig, keine Motivation, unsicher, kein Vertrauen.
• R2: Nicht fähig, aber willig, motiviert, vertrauensvoll, solange er Anweisungen erhält.
• R3: Fähig, aber nicht willig, alleine sehr unsicher.
• R4: Fähig und willig, vertrauensvoll Aufgabe allein zu bewältigen.

Beispiel:


Einer effizienten Führungskraft soll die Einschätzung des Reifegrads gelingen sowie die Wahl des geeigneten Führungsstils (Aufgaben-/Beziehungsorientierung). Die Passung zwischen Stil und Reifegrad entspricht den vier Grundstilen:

1. Telling: effizient, wenn Mitarbeiter geringe Reife haben. Sie werden aufgabenorientiert gelenkt und sollten genaue Anweisungen erhalten.
2. Selling: bei geringer bis mittlerer Reife. Eigenheiten und Bedürfnisse werden neben der Aufgabenerledigung relevant. Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung.
3. Participating: bei mäßiger bis hoher Reife. Motivation und Vertrauen in die erfolgreiche Ausführung muss unterstützt werden, stark mitarbeiterorientiert.
4. Delegating: bei hoher Reife. Aufgaben können delegiert werden und weder hohe Mitarbeiter- noch hohe Aufgabenorientierung ist nötig.

Zur Erfassung der Führungseffektivität wurde die LEAD-Skala (Leader Effectiveness Adaptability Description) entwickelt, die 12 Situationen erfasst. Der situative Ansatz ist für die Praxis sehr relevant, er sollte aber nicht zu Generalisierungen verleiten.

Kritik:

• Der kurvilineare Zusammenhang wird kritisiert, weil die interne Konsistenz der Maße nicht gegeben ist
• Es wird nur der Reifegrad der Mitarbeiter berücksichtigt, andere Situationsvariablen bleiben unberücksichtigt.
• Mitarbeiter könnten den flexiblen Führungsstil der Führungskraft als „Inkonsistenz“ wahrnehmen und verunsichert sein. (trifft aber auch auf andere Kontingenzmodelle zu)
• aus Folien/VO: Stark von Menschenbildern beeinflusst in Bezug "Person nicht willig".

praktische Anwendungen:

• Führungskräfteentwicklung
• Entwicklung der Diagnosefähigkeit der Führungskräfte
• Das Modell ist bei Praktikern aufgrund der intuitiven Stimmigkeit beliebt.