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In den 1980-er Jahren wurden Konzeptionen entwickelt, in denen soziale Wahrnehmungen und Ursachenzuschreibungen eine Rolle spielen.
Führung wird als Ergebnis der Wahrnehmung des Verhaltens der Führungsperson durch die Mitarbeiter gesehen.

Sämtliche Modelle stützen sich auf die Attributionstheorie von Kelley (1973), wobei die Ursache des Verhaltens von Geführten auf drei Grunddimensionen zurückzuführen sind, nämlich:

• auf die Person (Führungskraft, Mitarbeiter),
• auf den Stimulus (Verhaltensinhalt, Aufgaben)
• und auf die Umstände (Situation).

Attributionen sind Schlussfolgerungen über die Ursachen, Gründe und Anlässe des eigenen Verhaltens und des Verhaltens anderer. Im Grundmodell des attributionstheoretischen Ansatzes, sind also folgende Faktoren integriert:

Um sich über das Verhalten eines Mitarbeiters ein Bild machen zu können, stehen dem Vorgesetzten nach Weinert (1998) folgende Infokriterien zur Verfügung:

• Distinktheitskriterium: Verhält sich ein Mitarbeiter in allen Situationen gleich, oder nur in der aktuellen, spezifischen Situation?
• Konsensuskriterium: Verhalten sich viele Mitarbeiter in dieser Situation wie der eine Mitarbeiter?
• Konsistenzkriterium: Wie oft zeigt der Mitarbeiter dasselbe Verhalten zu verschiedenen Zeitpunkten?

Durch die Fragen nach den Ursachen und deren Informationsgehalt ist es der Führungskraft möglich, adäquate Handlungen zu setzten. Wenn man mangelnden Arbeitseinsatz auf interne Faktoren, wie etwa mangelnde Motivation eines Mitarbeiters, zurückführt, so wird sich der Vorgesetzte Motivationsanreize überlegen. Führt man mangelnden Arbeitseinsatz hingegen auf externe Faktoren zurück und sieht Überlastungen und schlechte Arbeitsbedingungen als Ursachen an, wird die Führungskraft versuchen, an den Arbeitsbedingungen oder Strukturen Anpassungen vorzunehmen.

Personen neigen dazu, Erfolge sich selbst zuzuschreiben; Ursachen für Misserfolge hingegen auf äußere Umstände abzuschieben!

Attributionen ermöglichen:

• kognitive Vorgänge,
• Informationsverarbeitungs- und Kategorisierungsprozesse,
• eigene Handlungen,
• die Handlungen anderer und
• Ambiguitäten besser zu verstehen.

Zu Problemen kommt es, wenn

• Attributionsfehler passieren,
• Führungskraft und Mitarbeiter unterschiedliche
Attributionen haben,
• intervenierende Variablen (Sympathie, eingeschränkter Handlungsspielraum, etc.) nicht berücksichtigt werden.