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Die Aufbauorganisation wird häufig in Form eines formalen Plans – dem sog. Organigramm – dargestellt. Durch einen solchen Plan soll die Zusammenarbeit der Mitglieder einer Organisation so geregelt werden, dass ihre Ziele optimal erreicht werden.

Zu diesem Zweck werden Instanzen ausgebildet, welche
die verschiedenen Aktivitäten koordinieren, d. h. es bilden
sich Führungspositionen heraus. In komplexeren Organisationen ist dabei die Verantwortung hierarchisch aufgebaut, wodurch sich die einfache Struktur eines Stab-Linien-Systems mit mehreren Ebenen ergibt.

In einem Stab-Linien-System wird die Führungsperson dadurch entlastet, dass die Zahl der unterstellten Mitarbeiter durch eine Hierarchie der Verantwortung reduziert wird. Zudem werden einzelnen Führungspositionen Experten mit spezifischem Fachwissen zur Seite gestellt.

Diese sog. Stäbe –  in Abb. am Beispiel der Controlling- und der Personalabteilung verdeutlicht – beraten die Führungspersonen unter dem Aspekt ihrer spezifischen Kompetenz, haben aber selbst keine Entscheidungsbefugnis.

Diese bleibt »in der Linie«, d. h. bei den Personen, die Verantwortung für das Geschäftsergebnis tragen. Bei einem solchen Stab-Linien-System ist jeder Mitarbeiter genau einer Führungskraft unterstellt. Das hat den Vorteil einer eindeutigen Verantwortung, dem steht allerdings die Gefahr einer zunehmenden Abschottung der Bereiche gegenüber.

Dies sucht man häufig durch ein System der sog. »Mehrfachunterstellung« zu vermeiden, bei dem ein Mitarbeiter z. B. fachlich einem anderen Vorgesetzten als disziplinarisch unterstellt ist. Das kann in Form einer Matrixorganisation realisiert werden.

Aufgaben haben gewöhnlich mehrere gleichgewichtige Aspekte – z. B. spielen bereits bei der Entwicklung eines neuen Produkts neben den technischen Aspekten auch die Finanzierung und das Marketing eine wesentliche Rolle. In einer Matrixorganisation werden diese Aspekte durch eine gleichgewichtige Zuordnung von Abteilungen berücksichtigt. Dadurch kommt es zu Mehrfachunterstellungen der Mitarbeiter, von denen man sich konstruktive Konflikte und die Berücksichtigung unterschiedlicher Perspektiven durch die Mitarbeiter erhofft.

Das sind lediglich zwei Beispiele formaler Organisationsstrukturen.