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Nach Schein (2004) ist Organisationskultur

• ein Muster gemeinsam geteilter, grundlegender Annahmen,
• die von einer Gruppe bei der Lösung von Problemen der Anpassung an die Umwelt sowie der Integration ihrer Mitglieder gelernt wurden,
• die sich als hinreichend erfolgreich bei der Lösung dieser Probleme erwiesen haben und
• neuen Mitgliedern als die richtige Art und Weise, in der solchen Problemen zu begegnen ist, gelehrt wird.

Nach diesem Ansatz bilden grundlegende Annahmen über die Natur des Menschen, seines Verhaltens und seiner Beziehungen sowie über die Natur der Wirklichkeit den Kern der Organisationskultur.

Diese Annahmen schlagen sich nieder in Werten, die wiederum in Artefakten und Schöpfungen objektiviert werden.

Im Modell von Schein werden drei Ebenen unterschieden:
Grundlegende Annahmen bilden den Kern der
Organisationskultur, daraus leiten sich die Werte einer
Organisation ab, die sich in den verschiedensten Artefakten
objektivieren.
Grundlegend für die Kultur sind eine Reihe von Annahmen und Überzeugungen, die erlernt und von den Mitgliedern einer Organisation geteilt werden. Diese wurden aber im Verlauf der Zeit zur Selbstverständlichkeit und sind daher häufig unbewusst.

Annahmen, die bestimmen, wie eine Organisation sich selbst und ihre Umwelt sieht, betreffen folgende vier Aspekte:

• Beziehung zur Umwelt: Betrachten die entscheidenden Mitglieder das Verhältnis der Organisation zur Umwelt als eines der Dominanz (die Organisation prägt der Umwelt ihren Willen auf), der Unterwerfung (die Organisation muss sich nach der Umwelt richten), des Harmonisierens (die Organisation steht in Einklang mit der Umwelt) oder als etwas anderes?
• Natur der Wirklichkeit: Gemeint sind vor allem die Sprach- und Verhaltensregeln, die festlegen, was als wirklich gilt und was nicht. Zum Beispiel zählt in manchen Organisationen, in denen das Controlling eine zentrale Stellung einnimmt, nur das, was sich messen lässt, alles andere wird ignoriert.
• Natur der menschlichen Tätigkeit: Was ist das richtige Verhalten in Bezug auf die ersten beiden Annahmen – aktiv handeln oder passiv abwarten, bis etwas geschieht?
• Natur der menschlichen Beziehungen: Was ist die richtige Art und Weise des Umgangs zwischen den Mitgliedern einer Organisation – kooperativ, konkurrenzorientiert, individualistisch oder steht die Gemeinschaft über dem Einzelnen? Basieren die Beziehungen auf der Autorität der Führung, den grundlegenden Menschenrechten oder etwas anderem?

Diese Liste von Annahmen ist nicht unbedingt vollständig oder endgültig, im Kern einer jeden Kultur stehen aber solche Annahmen. Da sie im Laufe der Zeit selbstverständlich wurden, sind sie vorbewusst, d. h., wenn man die Mitglieder der Organisation darüber befragt, können sie diese Annahmen nicht unbedingt benennen. Man kann aber etwas über sie herausfinden, wenn man die Werte der Organisation untersucht, da diese von den Grundannahmen beeinflusst werden (und selber auf die Grundannahmen einwirken).

Werte sind überindividuelle Präferenzen, die festlegen, was einer Gruppe wichtig ist und als gut eingeschätzt wird. Werte liegen damit am Schnittpunkt zwischen dem Einzelnen und der Organisation. Akzeptiert der Einzelne die Werte der Organisation, wird er sich an ihnen orientieren und sein Verhalten daran ausrichten. In diesem Fall spricht man von Wertorientierungen, die das Verhalten des Einzelnen bestimmen.
Werte schlagen sich nieder in verschiedenen Artefakten und Schöpfungen, die gewissermaßen der objektive Ausdruck der Werte sind. Hat ein Unternehmen die Produktion über Fließbänder organisiert, bildet diese Technologie auch den Ausdruck von Werten: Wichtig ist in diesem Unternehmen die möglichst effiziente Produktion großer Stückzahlen, die Arbeitsbedingungen der Menschen sind demgegenüber nachrangig.

Beispiele für hörbares Verhalten wurden bereits im Rahmen der Untersuchung von Müller (1999) genannt: Wenn in einem Unternehmen Sprüche wie »Wer kriecht, kann nicht stolpern« kursieren, bilden sie den Ausdruck des Wertes bestimmter Verhaltensweisen: Demnach ist es in diesem Unternehmen wichtig, dass die Mitarbeiter genau darauf achten, es sich nicht mit ihren Vorgesetzten zu verscherzen – deren Verhalten wird als willkürlich und ungerecht erlebt. Anpassung wird also in einem solchen Unternehmen höher bewertet als eigenständiges Denken und Handeln der Mitarbeiter.

Durch Sammlung und Interpretation solcher Artefakte und Sprüche kann etwas über die Werte der Organisation herausgefunden werden. Das ermöglicht einen Schluss auf die grundlegenden Annahmen und damit die Kultur der Organisation.
Nach Schein (2004) entsteht die Organisationskultur aus der Lösung bestimmter Probleme und führt dazu, dass vergleichbare Probleme künftig in derselben Weise wahrgenommen und gelöst werden. Zu diesem Zweck müssen potenzielle Mitarbeiter angeworben und ausgewählt werden, die sich an Werten orientieren, die den in der Organisation gemeinsam geteilten Werten möglichst entsprechen. Da dies nie vollständig möglich ist, muss nach der Einstellung dafür gesorgt werden, dass die neuen Mitarbeiter die bestehenden Werte übernehmen und sich die Grundannahmen zu eigen machen.
Durch Prozesse der Gravitation und der Sozialisation sichert die Kultur die interne Integration der Organisation.