Hol' Dir diese Lernkarten, lerne & bestehe Prüfungen. Kostenlos! Auch auf iPhone/Android!

-Umfasst verschiedene Aktivitäten um ein bestimmten Resultat zu erreichen
-Beinhaltet das ausüben zusammenhängender Aktivitäten
-Ist temporär
-Ist einzigartig

Ein Projekt ist eine temporäre Bemühung ein einzigartiges Produkt oder Service zu erstellen

Ein Projekt auf die effektivste Art und Weise zum Ziel bringen

Konzept
Entwicklung/ Planung
Durchführung
Beenden

Prioritäten
Administrative Prozeduren
Mitarbeiter Ressourcen
Ausgaben
Projektplan
Persönlichkeiten
Unklare Bewertung
Projektübergreifende Abhängigkeiten

Sacred Cow (Heilige Kuh - Das Projekt wurde von einer wichtigen Person initiiert und wird von diesem Überwacht)

Operating Necessity (Operative Notwendigkeit, Projekte die nicht unbedingt viel Geld bringen, aber für einen bestimmten Kunden sind oder einen bestimmten Zweck erfüllen, Profit steht nicht im Vordergrund)

Competitve Necessity (Notwendigkeit durch Konkurrenz, Das Projekt wird ausgeführt um mit der Konkurrenz mitzuhalten)

Product Line Extensions (Produktlinienerweiterung)

Just do it (Tu's einfach!)

Portfolie Analyse
    Möglichkeiten: Zukunft, Wahrnehmung, Why not

Profit Messung
    Return on Sales
    Return on Investments
    Kapitalwert (net present value)

Analytisches Werkzeug um Investitionen in Produkte, Systeme, Business und Services zu unterteilen

Resultate in
   Investitionsprioritäten
   Alternative Strategien
   Performanceverbesserungsinitiativen
   Finanzmessung

Wir normalerweise von kooperierend planenden Geschäftseinheiten und Portfolio Management Teams genutzt

Definierung der Marktsegmente

Sammeln von Marktsegmentinformationen

Einschätzung des Marksegmentpotentials

Investition nach Segmenten priorisieren

Laut Herrn Langer wichtig, das ist allerdings seine einzige Folie dazu, also nehme ich an man muss einfach wissen was es ist.

Ein Projektende welches die Firma erreichen möchte
z.B. Marktführer werden

Spezifisches Vorhaben, welches über das Ziel hinaus geht

Wünsche des Kunden welche das Objektiv ausreichend detailliert um die Arbeit zu planen.

Sehr detaillierte Definition der Anforderungen, dem Objektiv und dem Ziel

Needs: Kunden-/ Projektsponsoren- Anforderungen, Ideen und Business Anforderungen

Requierements: Definition eines Wunsches für das zukünftige System

Requierements Baseline: Definition der Verpflichtungen für das zukünftige System

Exclusion: Definition der nicht vorhandenen Elemente in dem zukünftigen System

-Führt die Originalanforderungen mit abgesegneten Änderungen zusammen

-Dient als Basis für Management-Anforderungen

-Muss unterschrieben und abgesegnet werden

-Ist die Basis der Sicherstellung ob das Projekt fertig ist

-Definiert den Umfang eines Projektes

-Ein Überblick Document
-Setzt Projektgrenzen
-Legt fest was das Projekt machen wird und was nicht
-Beginnt das Projekt in eine zu managende Form zu bringen
-Ist kein Project Charter
-Ist kein Team Charter

-Key Milestones
-Voraussetzungen (Regeln, Standarts, Neue Erkentnisse)
-Risiken (Kosten, Anforderungen, Qualität, Zeitplan)
-Key Ressource Requirements (Was ist wichtig: Mensch/ Material)
-Restriktionen (Technologie, Human Ressources, Politik)
-Zusammenhängende Projekte
-Akzeptanzkriterien (Technische Perfomance, Checkpoints, Erfolgsmessung)
-Unterschriften (Welche Reviews werden gemacht, Wer segnet die Reviews ab)
-Reviews (wann werden Reviews dem Management/ Kunden vorgestellt)
-Kommunikationsplan (Was für treffen werden abgehalten, wöchentlich/ täglich...)
-Change Management Plan
-Finanzanalyse
-Hintergrund und Zusammenfassung des Projekts
-Projektobjektiv(e)
-Projektergebnisse

Scrum

Kanban und Scrum

Scrum in großen Projekten (Scrum of Scrums)

Wasserfallmodell
   Spezifikation, Entwurf, Realisierung, Test, Inbetriebnahme

Critical Chain Methode
   Terminplanungsmethode, die es dem Projektteam erlaubt, Puffer in jeden Terminplanweg einzubauen, um begrenzt verfügbare Ressourcen Rechnung zu tragen.

Agil: Product Owner (Anforderungsdefinition), Entwicklungsteam (eigenständige Umsetzung, verantwortlich)

Klassisch: Projektleiter (Trägt die Gesamtverantwortung), Technischer Projektleiter (Verantw. für die techn. Umsetzung), Das Team (Verantwortlich für die Umsetzung --> deutlich weniger Verantwortung als das agile Entwicklungsteam)

Scrum verkörpert die agilen Werte der Softwareentwicklung.

1.Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge

2.Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation

3.Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als die ursprünglich formulierten Leistungsbeschreibungen

4.Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als Festhalten an einem Plan

Product Owner

Scrum Team

Scrum Master

Eigenschaften (Bevollmächtigt, Autonom, Interdisziplinär besetzt, Selbstorganisiert, klein, Vollzeitteammitglieder, Arbeitsplätze in unmittelbarer Nähe)

Einer für alle und alle für einen

Anforderungsbeschreibung und Management
Releasemanagement und Return on Investment
Enge Zusammenarbeit mit dem Team
Stakeholder-Management

Scrum etablieren
Team einstellen
Zusammenarbeit von product owner und scrum Team sicherstellen
Hindernisse beseitigen
Entwicklungspraktiken verbessern
Führen durch dienen
Moderation, Coaching, Erfahrung

Strategisch (Product Owner)
  Produktvision, Releaseplanung, Ziele

Operativ (Scrum Team)
  Sprintplanung, Tägliche Anpassung dieser Planung an die aktuellen Gegebenheiten

Sprint bezeichnet den Zeitraum in welchem das Team Software entwickelt.
Er besteht aus Analyse, Planung, Programmieren und Testen

Am Ende eines jeden Sprints steht funktionierende Software zur Verfügung

Zeigen im Zeitverlauf den Restaufwand eines Sprints

Priorisierte Liste, welche die Anforderung der zu entwickelnden Software enthält

Board, das alle Aufgaben sowie deren Entwicklungsstand, visualisiert.

Im Review Meeting präsentiert das Team die im aktuellem Sprint entwickelte Software, welche von dem Product Owner abgenommen wird

Störungen die im Scrum-Prozess auftreten. Werden im Impediment-Chart gesammelt

Entwicklungsgeschwindigkeit des Teams in einem Sprint

Bestehend aus 2 Meetings.
Im ersten entscheidet das Team welche Aufgaben aus dem Product Backlog umgesetzt werden.
Im zweitem werden die Aufgaben verteilt

Backlog Item
Offen
In Arbeit
Fertig

Als <Nutzerrolle> will ich <das Ziel>, sodass <Grund für das Ziel>

Must Have
Should Have
Could Have
Won't have this time

-Der Product Owner stellt eine User Story vor
-Das Team wählt verdeckt Karten (aus dem Planungspoker (Fibonacci-Zahlenfolge)) je nach geschätzten Aufwand
-Der Vorgang wird wiederholt bis das Team einen Konsens gefunden hat

Zeigen den Restaufwand eines Sprints oder Releases

-Sprint Burndown Chart, Release Burndown Chart

Ein fortlaufender Prozess bei dem der Product Owner und das Entwicklungsteam gemeinsam das Product Backlog weiterentwickeln

Im Zentrum steht das Kanban-Board
-Dort ist auf Kästchen der Arbeitsaufwand für jeden Mitarbeiter abgebildet
-Die Kärtchen durchlaufen die verschiedenen Prozessschritte von Backlog, Test bis Abgeschlossen

Dadurch erkennen Sie:
-Wo sich die Arbeit staut
-Welcher Kollege Hilfe braucht
-Wer gerade unterfordert ist

Es gibt keinen Master

Kleines Projekt: Ein Product Owner und Scrum Master/ Team
Großes Projekt: Mehrere Product Owner uns Srum Masters/ Teams

Verteiltes Projekt: Großes Projekt mit Product Owner/ Scrum Mastern/ Teams an verschiedenen Standorten

*Product Owner Team*
Team aus allen Product Ownern und einen Chefarchitekten

*Programm Management mit Scrum*
Ein Product Owner für das Team (Produkte A,B,B) && einzele Product Owner für A,B,C

*Scrum of Scrums*
Jedes Scrum Team sendet einen Vertreter der an dem Scrum of Scrum Meeting teilnimmt. Täglich 15 Minuten (wie ein normales Scrum Meeting)

Ansatz, der zum Lösen von Problemen und zur Entwicklung neuer Ideen führen soll

Ziel ist eine aus Anwendersicht überzeugende Lösung zu finden

Ansatz basiert auf drei gleichwertigen Grundprinzipien Team, Raum und Prozess

Ein Aufgaben, - oder Produktorientierter Stammbaum, der die Arbeit des Teams in überschaubaren Abschnitten organisiert und hierarchisch aufteilt

- Es werden Verfahren und Methoden entwickelt, um Chancen zu verbessern und mögliche Gefährdungen der Projektziele zu reduzieren

- Risikobewältigungsplan
- Restrisiko
- Sekundärrisiken
- Vertragliche Vereinbarungen
- benötigte Sicherheitsreserven

1. Erstellen und / oder überdenken der Projektziele

2. Vorbereitung einer Zusammenfassung

3. Meetings mit den verantwortlichen Mitgliedern des Teams, Sponsoren und weiteren Stakeholdern (intern sowie extern) vereinbaren

4. Die Arbeitstakte von den verantwortlichen Abteilungen auf der tiefsten Detailebene definieren, inklusive den Performance Parametern sowie einem Zeitplan mit einem definierten Ende

5. Ein detailliertes WBS Verzeichnis vorbereiten 

- Planung und Budgetierung
- Finanzierung
- Kostenvorkalkulation
- Zeitplanung
- Leistungsmessung
- Change management

- Alle Aufgaben bestimmen, um das Projekt zu vollenden
- Der Detaillierungsgrad sollte realistisches Einschätzen ermöglichen
- Nutzung einer guten Beurteilung als Schlüssel zu einem effektiven WBS
- Jede Aufgabe sollte einem einzigen, identifizierbarem Eigentümer zugeordnet sein

Eine Aufgabe (work package), die über einen bestimmten Zeitraum ausgeführt wird

Ein "Meilenstein" ist eine Aktivität ohne Laufzeit

Die Summe an Zeit, um die sich eine Aktivität verzögern kann, ohne den "early start" einer folgenden Aktivität zu verspäten

Die Summe an Zeit, um die sich eine Aktivität vom "early start" verzögern kann, ohne das Fertigstellungsdatum des Projektes zu verzögern

- Die längste Dauer vom Start an bis zu Fertigstellung eines Projekts

- Die kürzeste Zeit um ein Projekt fertig zu stellen

Auferlegte Verzögerung zwischen dem Start oder dem Ende einer Aktivität und dem Start bzw. dem Ende einer weiteren anderen Aktivität

- Verläuft der "kritische Pfad" so wie erwartet?

- Wie viel Pufferzeit ist im Zeitplan vorhanden?

- Welche Risiken birgt der "kritische Pfad"?

- Wurden Analysen entgegen der Kosten und der Zeitplanung erstellt?

- Sind die Ressourcen optimal aufgeteilt?

- Das Projekt sollte möglichst ressourceneffizient geplant werden

- Die Projektplanung sollte die Leerlaufzeit der Ressourcen minimieren

- Es sollte vermieden werden, Ressourcen so zu einzusetzen, dass die Ressourcenkapazität überschritten wird

- Planung der Verteilung der Ressourcen

- Ressourceneinschränkungen den Zeiteinschränkungen gegenüberstellen

- Vorrangregeln für die Ressourcenverteilung

- Nutzung von Analysen von Ressourcen Histogrammen

- Sind alle Funktionen und Positionen den einzelnen Aufgaben zugewiesen?

- Wer wird diese Positionen besetzten?

- Besitzen die zugewiesenen Personen auch die notwendigen Kompetenzen?

- Wann werden die Personen dem Projekt tatsächlich zur Verfügung stehen?

- Steuerung des Projektes während der Durchführung

- Sicherstellen, dass das Projekt abgeschlossen ist und die Geschäftsziele erreicht wurden

- Die Anforderungen der Ressourcen für die Planung und die Koordination bestimmen

- Sicherstellen, dass die Checkpionts für Entscheidungen geplant wurden und die Entscheidungen zeitgerecht mit den entsprechenden Teilnehmern getroffen werden

Schätzt die Kosten aller Ressourcen, die zur Fertigstellung der Aktivitäten benötigt werden

Die Kostenplanung verteilt die geschätzten Kosten auf die einzelnen Projektteile, um diese besser verwalten und messen zu können

Eine "high-Level" Schätzung von Projekten oder ihren zusammengefasten Aufgaben basierend auf dem Umfang der Kosten, Analogien oder Erfahrungen

Eine sehr detaillierte Einschätzung des Arbeitsaufwands, welche von den Arbeitspacketen aus durchgeführt werden und zusammengefasst die gesamten Projektkosten wieder spiegeln sollen

- Ressourcen(Personal, Einrichtungen, Material)
- Anstrengungen / Bemühungen
- Zeitdauer
- Kostenaufwand
- Benötigtes Kapital
- Aufgaben und Ergebnisse

- Nutzt bereits bekannte Kosten eines Gegenstandes aus vorherigen Projekten als Basis für die Kostenschätzung

Nutzen "cost estimating relationships" (CER) um mathematische Beziehungen zwischen des Kosten eines Gegenstands und grundlegenden technischen Eigenschaften auszudrücken

- Um ältere Daten von Ressourcen und Kosten zusammen zufassen und diese zukünftigen Projekten zugänglich zu machen

- Soll ein Gleichgewicht zwischen abhängigen Variablen (Kosten) und unabhängigen Variablen herstellen

- Definition des Projekts prüfen
- Die verbrauchten Ressourcen und die tatsächlichen Kosten überblicken
- Den Schwerpunkt auf die Quellen der Angaben legen
- Bestimmen, ob die benutze Einschätzungsmethode annehmbar ist
- Schätzungen mit bestehenden Industriestandards vergleichen

Ein Managing Konzept welches auf der Identifizierung und der Abschwächung von Bereichen und Ereignissen basiert, die das Potential haben, eine ungewollte Änderung im Prozess oder am Produkt zu veranlassen

- Kosten, Planung, Vorgaben absichern

- Die Wettbewerbsfähigkeit kann gestärkt werden, in dem man Chancen vor seinen Konkurrenten erkennt

- Überraschungen verhindern

- Probleme vor ihrem eintreten vermeiden

- Ein definierbares Ereignis

- Wahrscheinlichkeit des Eintritts

- Folgen und Konsequenzen im Falle des Eintretens

- Risikomanagement planen

- Risiko Identifizieren

- Qualitative Risikoanalyse

- Quantitativ Risikoanalyse

- Planung der Risikobewältigung

- Risikoüberwachung und -kontrolle

- Bestimmen, welche Risikos Auswirkungen auf das Projekt haben könnten und ihre Merkmale dokumentieren

- Als Basis für die Ermittlung von Risiken sollte der umfassende Projektaufbau sowie Fragebögen zur Hand genommen werden

- Man sollte sorgfältig, aber nicht unangemessen handeln

- Wenn möglich, eine komplette Liste der Risiken erstellen

- Aufgabenstellungen geeigneten Teammitgliedern zuweisen

- Richtlinien aufstellen

- Leistungsfähigkeit beobachten

- Aktuelle und geplante Leistungsfähigkeit miteinander vergleichen

- Korrekturmaßnahmen treffen

- Der Umfang geht gegen unendlich

- Kosten explodieren

- Zunahme der Risiken

- Zeitpläne werden versäumt

- Änderungskontrollprozess

- Antragsformular der Änderung

- Änderungskontrollausschuss

- Änderungskontrollprotokoll

- Änderung ermitteln

- Umfang verdeutlichen

- Auswirkungen abschätzen

- Zustimmung der Geldgeber für die wesentlichen Punkte einholen

- Genehmigen / Ablehnen der Änderung

- Projektmitglieder benachrichtigen

- Änderung umsetzen

- Das Änderungskontroll log updaten

- Network crashing wird zur Minderung der Dauer einer Aktivität oder eines Projektes angewendet in dem die Aufwendungen der Rohstoffe erhöht werden

- Die Zeit des Absturzes ist die Dauer einer Aktivität, welche sich die maximalen Ressourcen zu Nutze macht

- Die kleinst mögliche Projektdauer tritt ein, wenn alle kritischen Aktivitäten mit ihren Absturzzeiten eingeplant sind

- Zeitdauer einer Aufgabe des kritischen Pfads (critical path) reduzieren und das Netzwerk crashen. Dies kann durch Überstunden, der Einsetzung vermehrter Arbeitskräfte oder der Verwendung verbesserte Technologien geschehen.

- Die Aufgabe früher als geplant vollenden, in dem man bestimmte interne Tasks parallel statt seriell abarbeitet

- Unverzügliche Umsetzung der Risikobegrenzungsstrategien, die entworfen wurden, um die Wahrscheinlichkeit eines Risikofalls zu reduzieren

- Risikobegrenzungsstrategien umsetzen, selbst wenn das Risiko schon eingetreten ist

- Den Risikomanagementplan als Teil der Projektabwiklung   durchführen

- Ereignisse und getroffene Maßnahmen dokumentieren

- Der Status der Projektentwicklung wird anhand der Risikoindikatoren bewertet

- Das Risiko wird für Wahrscheinlichkeiten, Auswirkungen und neuen Ereignissen neu überdacht

- Schadensmindernde Strategien werden neu beurteilt

- Der Projektabschluss ist die letzte Projektphase eines Projektes und umfasst die Schritte Produktabnahme, Projektabschlussanalyse, Erfahrungssicherung und Projektauflösung

- In manchen Methoden ist der Projektabschluss die finale Phase des Projektlebenszyklus

Es muss sichergestellt werden, dass:

- der Kunde / Geldgeber das Projekt offiziell akzeptiert
- die Projektaufzeichnungen vollständig sind
- die Abschlusskriterien liegen für die endgültige Überprüfung vor
- die erforderlichen Projektunterlagen erhalten wurden
- ein "lessons-learned" Dokument vorbereitet wurde
- die Garantie / Gewährleistung übertragen wurde