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beschreibt auf oberster Ebene, welche Tätigkeiten wann ausgeführt werden.

Phasenmodell
Prototypisierungsmodell
inkrementelles Modell
agiles Modell

sequentiell auszuführende Tätigkeiten werden mit zugehörigen Meilensteinen definiert.

V-Modell, Wasserfallmodell

System-Entwurf ->

Forderungen an die Software
Grobentwurf
Feinentwurf
Kodierung

-> Unit Test
-> Komponententest
-> Akzeptanztest
-> Integration

Rechte Seite validiert die linke. Detaillierungsgrad nimmt von oben nach unten zu. Zeit vergeht von links nach rechts.

System Requirements
Software Requirements
Preliminary Design
Detailed Design
Code and Debug
Test and Preoperations
Operations and Maintenance

Jede Phase validiert sich sofort.

lauffähiger Prototyp wird implementiert und dann komplett neu das endgültige Produkt

RUP
Spiralmodell

generisches, inkrementelles Vorgehensmodell, das an die Anwendungsumgebung angepasst werden kann/muss

Phasen:
Inception (Konzeption)
Elaboration (Entwurf)
Construction (Konstruktion)
Transition (Übergang)

Workflows:
requirements (UseCase,Szenarien,Anforderungslisten)
analysis (Klassendiagramm der Domäne)
design (Klassendiagramm, Aktivitätsdiagramme,Zustandsautomaten)
implementation (Quellcode)
test (Testfälle)

In den Phasen werden workflows alle immer wieder durchlaufen, allerdings mit unterschiedlicher Gewichtung (Wal-Diagramm). Wenn nötig, finden mehrere Iterationen innerhalb einer Phase statt, um den Meilenstein zu erreichen.

Eigenschaften:
iterativ, inkrementell
architekturzentriert
dokumentenorientiert
anwendungsfallgetrieben

agiles Vorgehensmodell

Eigenschaften:
Einfachheit
Kommunikation
Rückmeldung
Mut

Regeln:
Pair Programming
Rotation
40h-Woche
daily standup meeting
ständiges Testen
ständiges Verbessern
ständiges Integrieren
vollständige Rechte für alle
Programmierrichtlinien
Einbeziehung des Anwenders

zeitlich begrenzte, einmalige Verfolgung eines Ziels, das zu einem definierten Ergebnis kommen soll.

Organisation
Menschenführung
administratives Management
  planen
  überwachen
  steuern
fachliches Management
  Prinzipien
  Methoden
  Werkzeuge

Projektorganisation:
    -Lenkungsausschuss
    -Projektleiter
    -Projektteams
Projektteam:
    -Fachspezialist,Teamworker, Botschafter (von Untergruppen)
    -außerdem: Qualitätsbeauftragter, Dokumentationsbeauftragter

Initiatoren, temporäres - projektbegleitendes Gremium, Entscheidungs- und Verantwortungsträger für das Projekt
Zusammensetzung: aus Unternehmensleitung und Abteilungsleitern
--Aufgaben:
    -Besetzung der PL
    -Def. von Projektziel & -aufgabe
    -Kontrolle & Genehmigung des Projektplans
    -Prüfung und Genehmigung von Zwischenergebnissen
    -Unterstützende Beratung des PL
    -Entscheidungen fällen, die die Kompetenzen des PL übersteigen
    -Repräsentation des Projekts gegenüber Unternehmensleitung und Externa

Einfache PO
  Ursprüngliche Organisation wird um PL erweitert. PL hat keine direkte Weisungsbefugnis, Weisungen kommen von der Linieninstanz. PL gibt Anregungen an Linieninstanz und hat einen Überblick über das Projekt.

Reine PO
  Es wird eine eigenständige Organisation gebildet. PL hat alleinige Weisungsbefugnis + Überblick, Verantwortung + Kompetenz. Mitarbeiter werden aus dem normalen Arbeitsumfeld in das Projekt versetzt.

Matrix-PO
  Mischung von Reiner und Einfacher PO. Verantwortung zwischen PL und Linieninstanz projektbezogen aufgeteilt. jede Organisationseinheit ist 2 Instanzen unterstellt: Fachabteilung und PL. Projektabwicklung durch Linienorganisation. PL ist Koordinator und Gesamtverantwortlicher.

-1) Einfluss-Projektorganisation:
    keine organisatorische Umstellung, einfacher - projektübergreifender Erfahrungs- und Informationsaustausch
    keine vollständige Übernahme von Verantwortung, geringe Reaktionsgeschwindigkeit, niemand fühlt sich verantwortlich
    => geeignet für kleinere Projekte (die den Rahmen der herkömmlichen Aufg. nicht wesentlich übersteigen)   
-2) Reine-Projektorganisation:
    klare Weisungsbefugnis, schnelle Reaktion, volle Konzentration auf die Projektziele
    wenig Personalflexibilität, Wiedereingliederung nach Projektende schwierig
    => geeignet für Projekte mit großem Umfang und relativ wenig Berührungspunkten zu herkömmlichen Aufgaben
-3) Matrix-Projektorganisation: Kompetenzen zw. beiden sind zu regeln
    ++ PL und Team fühlen sich verantwortlich, Verantwortung beim PL, flexibler Personaleinsatz, ganzheitliche Betrachtung
    -- Gefahr von Kompetenzkonflikten, Verunsicherung von Vorgesetzten und Mitarbeitern, hohe Anforderung an Informationsaustausch, keine klare Weisungsbefugnis
    => geeignet für Projekte mit vielen Berührungspunkten zu herkömmlichen Aufgaben

systematische Informationsgewinnung und Entscheidung über den zukünftigen Ablauf des Projekts und die gedankliche(!) Vorwegnahme der Aktivitäten.

sollte rollierend sein
  Grobplanung langfristig
  Feinplanung kurzfristig (z.B. Quartal)
  dadurch flexibel

    Bewusstmachen/Explizitmachen des Projekts
    Unsicherheiten klären
    Komplexität überschaubar machen
    Bedarf feststellen
    Meilensteine festlegen
    Risiken erkennbar machen

Aufgabenplanung
Terminplanung
Kapazitätsplanung
Kostenplanung

Terminplanung soll unter Annahme unendlicher Ressourcen erstellt werden.
Problem der Kapazitätsplanung ist ausserdem np-vollständig

Verrichtung einer Tätigkeit an einem Objekt.

Zergliederung der Aufgaben nach
  Objekt
  Tätigkeit
Zergliederung kann
  Zerlegung (Aggregation)
  Klassifikation (Spezialisierung)
sein

Ergebnis: Projektstrukturplan

Arbeitspakete

Bezeichner
Beschreibung des Vorgangs
Dauer
Ressourcenbedarf und Kosten
Präzedenzabhängigkeit

Eine Person sollte damit 1-4 Wochen beschäftigt sein.

Terminliste
Balkenplan
vernetzter Balkenplan
Netzplan

nummerierte Topologie
Präzedenzabhängikeit
azyklisch
kritischer Pfad
FA/SA
FE/SE