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kurzfristige, vorläufige Ordnung für einen begrenzten Zeitraum

Organisationsstruktur wird auf Unterschiede in der spezifischen Situation zurückgeführt.

Ziel: Suche nach dem optimalen Führungsstil, Aufdeckung von Wirkungszusammenhängen zwischen Organisationsstruktur, Verhalten der Organisationsmitglieder und Effiziens der Organisation

Eine Organisation kann auf zweierlei Arten wachsen:
Durch die Schaffung neuartiger Stellen (heterogene Aufgaben), indem man neue Geschäftsfelder aufbaut  (Wachstum in Tätigkeitsfeldern) oder durch Schaffung ähnlicher Stellen (homogene Aufgaben), indem man alte Geschäftsfelder ausweitet (Wachstum in Volumen).

Werkstattfertigung
Spezialisierungsgrad: niedrig
Koordinationsbedarf: hoch
Koordinationsbedarfsbefreidigung: persönliche Weisungen, Selbstabstimmung

Fließprinzip
Spezialisierungsgrad: hoch
Koordinationsbedarf:
- innerhalb der Fertigung niedrig
- zwischen Fertigung und unterstützenden Abteilungen hoch
Koordinationsbedarfsbefriedigung: Programmierung und Planung

automatisierte Fertigung
Spezialisierungsgrad: niedrig
Koordinationsbedarf: hoch
Koordinationsbedarfsbefriedigung: persönliche Weisungen, Abstimmung, Planung

Starre Umwelt = Mechanistische Organisationsstruktur
(starre Prozessvorgaben)

Dynamische Umwelt = Organische Organisationsstruktur (geringe Regelungen und hoher Entscheidungsspielraum der einzelnen Stellen)

Mittelfristige, aus momentane Situation bezogene fallweise Ordnung von Handlungen

Interaktion der Umwelt mit Personen, Sachmitteln und Informationen zum Zeil der Abstimmung

Eine Organisation ist eine dauerhafte, zielkonforme, rationale Regelung bezüglich
- Aufgabenverteilung
- Koordination
- Verfahrensrichtlinien
- Beschwerdewege
- Kompetenzabgrenzungen
- Weisungsrechte
- Unterschriftbefugnisse

Anzahl der einer Leitungsstelle unmittelbar unterstellten Mitarbeiter

Problem hoher Leitungsspannen: Bildung von Komissionen

Anzahl hierarchischer Leitungsebenen

Problem hoher Leitungstiefen: Schwerfälligkeitsbedingte Ineffizienzen

Leitungshilfsstellen, keine Entscheiungs- und Wesiungsbefugnisse, Unterstützung von Entscheidungsfindung von Instanzen
Aufgaben: Beratung, Informationsgewinnung und -aufbereitung. Situationsanalyse, Alternativensuche

1. Auführungsstelle: Keine Weisungsbefugnisse
Erfüllung zugewiesener Aufgaben

2. Leitungsstelle (Instanz) Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse
Einschätzung der Fähigkeiten untergebener Instanzen, Erteilung von Anweisungen

- Mitteilungsweg
(Beratung, Hinweis - Rückinfo, Bestätigung)

- Entscheidungsweg
(Anordnung, Zuweisung von Aufgaben - Rückmeldung, Vorschläge, Beschwerden)

- Dienstweg
(Weiterleiten von Informationen nach oben und unten)

- Einheit der Auftragserteilung (Stellen haben jeweils übergeordnete, weisungsberechtigte Instanz)
- Disziplinarisches Unterstellungsverhältnis

Vorteile:
- Klare Verantwortlichkeiten
- Reibunglose Koordination

Nachteile:
- Lange Kommunikations- und Informationswege
-> hoher Koordinationsaufwand
- schlechte Reaktion auf umweltveränderungen
- beeinträchtigte Kreativität/Engagement der Mitarbeiter
- Rivalität statt Teamarbeit aufgrund von Aufstiegsanreizen

Merkmale:
- Mehrfachunterstellung (Stellen haben jeweils mehrere übergeordnete, weisungsberechtigte Instanzen)
- Funktionsmeistersystem
- Spezialisierung der Instanzen
- Prinzip des kürzesten Weges (MA kann sich direkt an betroffenen Spezialisten wenden)

Vorteile:
- Senkung des Qualifikationsbedarfs der Insatnzeninhaber
- geringe Leitungstiefe

Nachteile:
- Hohe Leitungsspanne
- Keine eindeutige Zurechung von Verantworlichkeiten
- Extremer Druck durch mehrere Vorgesetzte
- Zielkonflikte
- Kompetenzstreitigkeiten zwischen Instanzen

Merkmale:
- Ablauf des Entscheidungsprozesses:
  Linie: Zielbeschreibung
  Stab: Entscheidungsvorbereitung (Situationsanalyse, Alternativensuche)
  Stab: Präsentation der Alternative
  Linie: Entscheidung

Vorteile:
- Effizienzsteigerung
- kontinuierlicher Informationsgewinn entlang entscheidungsprozess

Nachteile:
- Fragwürdige Prämissen
- Stabsstellen machen ihren Auwahlprozess nicht transaparent
- Linie hat keine Detailkenntnisse, damit gewinnen Stabsstellen Einfluss, der ihnen vielleicht garnicht zukommt
- Bei schon falschen Zielen gibt es Überlappungen, Rückverweise

Strukturmodelle sind Kombinationen von Formen der
- Arbeitsteilung (Aufgabenstruktur) und
- Leitungssysteme (hierarchische Struktur)

Leitungssystem: Einliniensystem
Kriterium der Arbeitsteilung: Verrichtung/Funktionen
Fokus: Effiziente Nutzung der Ressourcen (Writschaftlichkeit, Größendegressionsvorteile)

Vorteile:
- Vereinfachung vertikaler Integrationsstrategien
- Synergieffekte bei relativ homogenem Produktionsprogramm

Nachteil:
-  Ineffizienzen bei relativ heterogenem Produktionsprogramm

Leitungssystem: Einliniensystem
Kriterium der Arbeitsteilung: Objekt
Fokus: Kundennähe

Vorteil:
Vereinfachung von Diversifikationsstrategien

Nachteil:
- Erheblicher Organisationsaufwand zwischen den einzelnen Bereichen
- Bei vielen funktionsbereichen: Hoher Bedarf an qualifizierten Führungskräften

Dvisionen sind lediglich für die Einhaltung bestimmter a priori festgelegter Kostenbudgets verantwortlich

Problem:
- Sparen-"Koste es, was es wolle"
- Budget-Wasting am Ende der Periode

Divisionen besitzen volle Gewinnverantwortung und entsprechend auch die Kompetenz zur eigenen Entscheidung

Probleme:
- Gefahr von Bereichsegoismen
- Gefahr der Suboptimalität

Divisionen besitzen alleinige Verantwortung für Investitionsentscheidungen

Probleme:
- Auch wenig rentable Divisionen investieren
- Keine Mittel für unsichere Investitionsobjekte

Mehrdimensionale Organisationsstrukturen liegen vor, wenn die Unternehmensorganisation mindestens zwei übereinander gelagerte Leitungssysteme aufweist. Die wichtigsten Strukturmodelle sind dabei
- die Matrixorganisation und
- die Tensororganisation

- ein Leitungssystem (eindeutige Hierarchiestruktur)
Kriterien der Arbeitsteilung:
- Verrichtung (Funktionalorganisation)
- Objekt (Spartenorganisation)

Leitungssysteme: 2 Einliniensysteme
Fokus: Entscheidungsorientierung an zwei Objekten

Vorteile:
- Gute Koordination bzgl. gewählter Dimensionen
- Funktionale Synergieeffekte

Nachteile:
- Hoher Bedarf an qualifizierten Führungskräften
- Hohe Leitungsspanne
- Instanzenkonflikte
- Hoher Koordiantionsaufwand
- Unklare Verantwortlichkeiten -> Produktvernachlässigung

Leitungssysteme: 3 Einliniensysteme
Fokus: simultane Entscheidungsorientierung an 3 Objekten

Vor- und Nachteile wie bei Matrixorganisation

Vorteile:
- Gute Koordination bzgl. gewählter Dimensionen
- Funktionale Synergieeffekte

Nachteile:
- hoher Bedarf an qualifizierten Führungskräften
- Instanzenkonflikte
- hohe Leitungsspanne
- unklare Verantwortlichkeiten (-> Produktvernachlässigung)
- hoher Koordinationsaufwand

Verbindung rechtlich selbstständiger Teileinheiten und/oder unselbstständig operierender Unternehmens- und Geschäftsbereiche

Managementaktivitäten auf Holdingebene:
Finanzen

Selbstständigkeit der verbundenen Gesellschaften:
- rechtlich gegeben
- Eigene (operative und strategische) Verantwortungsbereiche

Leitungsautonomie:
Zentrale Steuerung des Finanzbereichs

Management-Aktivitäten auf Holding-Ebene:
- Finanzen
- Strategische Aufgaben

Selbstständigkeit der verbundenen Gesellschaften:
- rechtlich gegeben
- eigene (operative) Verantwortungsbereiche

Leitungsautonomie:
- bei divisionaler Gliederung:
Koordination auf der Leitungsbene der Konzerngesellschaften

- bei funktionaler Gliederung:
Koordination strategischer Aufgaben durch Mitglieder der Holdingleitung

- Streben nach Diversifizierung, Nutzung von Synergieeffekten oder Dezentralisierung
- Rechtliche Unabhängigkeit der verschiedenen Konzerngesellschaften
- Komplexität der Gesamtstruktur

Große Unternehmen mit breiter Produktpalette und einer Vielzahl von Absatzmärkten. rechtliche Selbstständigkeit

- Steuervorteile
-Verbesserung des Innovationspotenzials
- Flexibilität des Gesamtunternehmens
- Gemeinsame Leistung für verschiedene rechtlich selbstständige Unternehmen
- Günstige Kooperationsbedingungen
- Große Aktionsfreiheit bei gemeinsamer Politik
- Synergien
- Schaffung von VErantwortlichkeitsbereichen

- Möglicher Verlust der Unitè de doctrine
- Tendenz, das Unternehmen nur unter rein wirtschaftlichen Aspekten zu sehen
- Mögliche Konflikte zwischen lokalen Interessen (einer Tochtergesellschaft) und Gesamtinteresse des Konzerns
- Gefahr einer übertrieben starken Kontrollausweitung
- Mangelnde Transparenz aufgrund von Schachtelbeteiligungen

Management-Aktivitäten auf Holding-Ebene:
- Finanzen
- Strategische Aufgaben
- Operative Aufgaben

Selbstständigkeit der verbundenen Gesellschaften:
- rechtlich gegeben
- kaum operative Selbstständigkeit

Leitungsautonomie:
- Übernahme des Managements
- Zentrale Steuerung alle zentralen Aktivitäten