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Die Annahme, dass "lower-level" Manager unter Umständen nicht das Interesse des Gesamtunternehmens an erste Stelle stellen.

- Delegation von Entscheidungsmacht
- Ausstattung mit Ressourcen zum Ausführen dieser Vollmacht
- Verantwortlichkeit für Entscheidungen

Ausrichtung des Leitungssystems (unterstehende Manager) auf die Unternehmensziele. Soll dazu beitragen Manager auf Unternehmensziele auszurichten und zu deren Erfüllung zu motivieren.

Unternehmenssteuerung. Beinhaltet alles was von Managern verwendet wird um Organisationsmitglieder zur Umsetzung der Strategie anzustoßen.

Dient zur Strategieumsetzung.

- Bezahlung/Belohnung
- Erreichbare, klare Ziele
- Soziales Umfeld/Kultur

Ausrichtung der Ziele niedrigerer Manager auf Unternehmensziele.

Mehr darauf ausgerichtet = kongurenter

- Top-down (Richtungsvorgabe, Rahmen)
- Bottom-up (Feedback-Schleife, Info über Resultate/Entscheidungen)

1. Strategie und Unternehmensziele (Vorstand)
2. Unternehmenssteuerung (Strategieumsetzung, Zielkongruenz)
3. Handlungen und Entscheidungen (Lower-Level Manager)
4. Performance (Zielerreichungsgrad)

Operationalisieren der Unternehmensziele.

Ziele müssen kurzfristig und konkret sein. Unternehmensziele meist abstrakt und langfristig.

Top-Down begrenz Entscheidungsfreiheit der unteren Manager.

Strategie ist die grundsätzliche Ausrichtung.

Bestehend aus:

- Intended (Pläne)
- Deliberate (Geplante, rational erdachte)
- Unrealized (Verworfene)
- Emergent (Spontan enstanden, z.B. aus Problem)
- Realized (Umgesetzte)

Besteht aus:

- Assessor (Vergleicht Zustand mit Vorgabe)
- Effektor (Ändern Verhalten wenn Vorgabe nicht erfüllt)
- Detektor (Liefert Information über Zustand)

=> Assessor => Effektor => Detektor => Assessor...

Annahme über Verhaltensänderung durch Effektor, daher wird Regelung zur Steuerung (proaktive Änderung ohne Beschwerde durch Assessor).

Ziele festlegen (Assessor) =>
Ist-Werte erfassen (Detektor, Controlleraufgabe) =>
Abweichungen/Leistungen bewerten (Assessor) =>
Maßnahmen definieren (Effektor) =>

Regelkreis ist komplex da Prozess zwischen Menschen.

Dürfen sich nicht widersprechen (müssen konsistent sein).

Formell:
- Organisationsstruktur
- Regelwerk
- Regelkreis

Informell:
- Informelle Kommunikation
- Unternehmenskultur
- Tone-at-the-top

- Input (Manager, Beeinflussung durch Personenauswahl)

- Process (Entscheidung, Beeinflussung durch Beschränkung der Entscheidungsfreiheit durch Regeln)

- Output (Ergebnis, Vorgaben und Belohnungen für Erreichung)

Darstellung als Haus.

- Unternehmensplanung (Links)
- Steuerungskonzepte der Management Center (Mitte)
- Performance Measurement (Rechts)

- Unternehmensstrategie als Dach
- IT-Systeme als Fundament (und kein Selbstzweck)

Controller als...

...Informationsversorger für Manager
Informationsbedarf feststellen, Infos beschaffen und aufbereiten

...Steuerer der Erfolgsziele des Unternehmens
Unterstützung der Führung bei erfolgszielorientierter Steuerung

...Koordinator des Führungssystems
Zielausrichtungsfunktion, Service-Funktion
Koordination zwischen verschiedenen Systemen (z.B. Personalführungs-, Informations- oder Planungssystem)

...Rationalitätssicherung der Führung
Entlasungsaufgaben, Ergänzungsaufgaben, Begrenzungsaufgaben

Festlegung auf eine Konzeption nicht nötig.

Controlling ist immer:

Managementaufgabe und Unternehmenssteuerung

Manager (Controlling kein Selbstzweck)

- Governance (Definition/Überwachung von Standards)
- Business Partner (Partner der Manager)
- Production (Dienstleister in Prozessen mit Datenerzeugung)
- "Data Scientist" (Big Data oder so ein Müll)

Solid: Corporate Controller (disziplinarisch)
Führt zu besserer Zielausrichtung auf Unternehmensziele und mehr Transparenz für Corporate Controller.

Dotted: Business Unit Manager (fachlich zu Corporate)
Führt zu mehr Beliebtheit in Unit und bessere Orientierung an deren Bedürfnissen.

Definition von Management Centern als Responsibility Center mit bestimmten Zielen.

Die finanzielle Entscheidungsvollmacht dezentraler Manager (eigene Finanzen im Center). Werden nach Effizienz (Doing things right) und Effektivität (Doing the right things) bewertet.

- Revenue Center (Ertrags-/Erlösverantwortung)
- Budget Center (Discretionary Expense Center, nicht quantifizierbar)
- Performance Center (Engineered Expense Center, quantifizierbar)
- Profit Center (Ergebnisverantwortung)
- Investment Center (Verantwortung für Kapitalrentabilität)

Aufgabe: Verkauf von Gütern und Services

Finanzielle Ziel: Umsatzziele erreichen

Nur Output wird betrachtet und monetär bewertet

Beispiel: Vertrieb

Nachteil: Verkauf um jeden Preis da nur Output gemessen

Aufgabe: Bereitstellung von qualitativen internen Leistungen (nicht quantifizierbar)

Finanzielle Ziel: Budget einhalten

Monetäre Messung des Inputs als Bewertung

Beispiele: Marketing, Controlling, Personaladmin

Aufgabe: Bereitstellung messbarer internen Leistungen

Ziel: Kosteneffizienz/Produktivität

Messung von Input (monetär) und Output (physisch, kann auch monetär sein)

Beispiel: Produktion

Aufgabe: Verkauf von Gütern und Services am Markt

Ziel: Maximierung des Profits und Erreichung von Zielmarge

Messung von Input und Output monetär, Effizienz wird über Relation gemessen (Profitabilität)

Beispiel: Business Units, z.B. Vertrieb

Aufgabe: Verkauf von Gütern und Services bei optimalem Kapitaleinsatz

Ziel: Maximierung der Kapitalrentabilität

Input und Output monetär bewertet, Relation als Profitabilität (Zusätzlich Messung der Profitabilität in Relation zu Kapitaleinsatz als Effizienz)

Beispiel: Nur für Business Units geeignet da sehr hoher Grad der Delegation von Entscheidungsvollmacht

- Strategische Planung (5 Jahre)
Mittels Balanced Scorecard in Steuerung/Kontrolle überführt, Entscheidungen und Maßnahmen zur Strategieumsetzung

- Mittelfristplanung (3 Jahre)
Validieren der Entscheidungen auf strategischer Planung, Bindeglied zur operativen Planung, Entwicklung von Vorgabewerten für Budgetierung

- Operative Planung (1 Jahr)
Zielwerte für operative Steuerung (Jahreshorizont), Sach- und Formalzielplanung, Bottom-up oder Top-down Budgetierung

- Forecast
Prognose zur erwarteter Zielerreichung, Fokus auf zentrale finanzielle Kennzahlen, keine Budgetierung

Planung ist Gestaltung und eher top-down. Forecast ist Prognose und eher bottom-up. Forecast sagt etwas über Erreichbarkeit aus.

Planung: z.B. Zielbestimmung auf Landkarte
Forecast: z.B. Aktuelle Position auf Navigationsgerät

Übersetzung von Strategie in konkreten Plan über lange Sicht.

Validiert strategische Überlegungen aus strategischer Planung und gibt Vorgaben für operative Planung (Target Setting).

Schleifen bis Vorstand mit Planung zufrieden ist und zu große Puffer.

Lower-Level Manager neigen eventuell dazu sich nicht an Budget zu halten.

Formalzielplanung = Budgetierung

Sachzielplanung = Planung der realen Aktivitäten (z.B. Beschaffung)

1. Absatzplanung
2. Fertigungsplanung
3. Personalplanung
=> Personalplanung der Overhead-Funktionen (z.B. Buchhaltung)
4. Betriebsmittelplanung (z.B. neue Maschinen)
5. Materialplanung
6. Liquiditätsplanung

Eigentlich noch mehr, aber das war mir zu whack mit den Buchstaben. Das hier reicht schon. Hoffentlich.

Kennzahlen zur quantitativen Prüfung der Performance.

Ist Kern der Unternehmenssteuerung.

Lagging KPI: Ergebnis der Strategieumsetzung, meist finanziell

Leading KPI: Status/Fortschritte der Treiber für Strategieumsetzung, beeinflussen Lagging KPIs langfristig

Tabellen mit den Spalten Ziele, KPIs, Zielwerte und Maßnahmen.

Verbunden durch Vision und Strategie.

Die einzelnen Karten haben die Titel:

Finanzperspektive, Kundenperspektive, Entwicklungsperspektive, Prozessperspektive

Teilkostenrechnung:




Vollkostenrechnung:

Teilkostenrechnung:





Vollkostenrechnung:

Teilkostenrechnung:




Vollkostenrechnung:

Teilkostenrechnung:





Vollkostenrechnung:

Nur bei Vollkostenrechnung und bei Unterschied von Absatz und Herstellung!