Get these flashcards, study & pass exams. For free! Even on iPhone/Android!

Ablauforganisiert. (Prozess)
Aufbauorganisiert. (Hierarchisch)

Leitungsstellen: Stellen zur Durchführung von Leitungsaufgaben
Stabsstellen: Stellen zur Unterstützung der Leitungsstellen
Ausführungsstellen: Stellen zur Durchführung von Ausführungsaufgaben

Die Bereitstellung des Personals, der für die Erfüllung der Aufgaben des Unternehmens wichtig ist. In quantitativer qualitativer und zeitlicher Hinsicht.

Flexibilisierug der täglichen, wöchentlichen, monatlichen, jährlichen und lebenszeitlichen Arbeitszeit.

Täglich:
- Staffelarbeitszeit
- Gleitzeit
- Variable Arbeitszeit

Wöchentlich:
- Teilzeitarbeit
- Job-Sharing

Monatlich:
- KAPOVAZ (KAPazitätsOrientierte VAriable ArbeitsZeit)
- Schichtarbeit

Jährlich:
- Jahresarbeitszeitverträge
- Urlaub
- Sabatical

Lebensarbeitzeitlich:
- Verteilung der Lebensarbeitszeit

Zeitlohn
Akkordlohn

Vorteil:
- Einfache Abrechnung
- Vermeidung eines unerwünscht hohen Arbeitstempos

Nachteil:
- Begrenzte Leistungsanreize
- Risiko der Minderleistung die das UN tragen muss
- Lohnkosten sind vom Output des MA abhängig

Vorteil:
- Unmittelbarer Leistungsanreiz
- Konstante Lohnkosten
- Der Betrieb trägt kaum das Risiko der Minderleistung

Nachteil:
- Komplizierte Abrechnung
- Gefahr von Qualitätseinbußen
- Gefahr der Überbeanspruchung von MA und Betriebsmitteln

Prämienlohn
Erfolgsbeteiligung

Qualitätsprämie
Mengenprämie
Pünktlichkeitsprämie
Ersparnissprämie
Nutzungsgradsprämie

Leistungsbeteiligung
Ertragsbeteiligung
Gewinnbeteiligung

Ohne:

• Kollektivbeteiligung
• Individualbeteiligung

Mit:

• Fremdkapitalbeteiligung
• Eigenkapitalbeteiligung

Mitarbeiter haben die Möglichkeit aus alternativen Vergütungsformen die eigene Vergütung zusammenzustellen.

Es kann einen Entwicklungsbedarf des Unternehmens oder des einzelnen Mitarbeiters geben.

Ausbildung
Fortbildung
Umschulung

Aufstiegsschulung

Jobenrichment

Jobenlargement

Job rotation
Job enrichment
Job enlargement
(Teil-) Autonome arbeitsgruppen

Externer Personalabbau: Beendigung des Arbeitsverhältnisses
Interner Personalabbau: Änderung des Arbeitsverhältnisses innerhlab des Unternehmens
Passiver Personalabbau: Verzicht auf neue Arbeitsverhältnisse

Telling
Selling
Participating
Delegating

Kündigung
Rente
Tod oder Invalidität

Vertragsablauf ohne Verlängerung
Entlassung
Vorruhestand

Qualitative Anpassungen: Fortbildung und Umschulung in Kombination mit anderweitigen Einsatz
Räumliche Anpassungen: Versetzung
Zeitliche Anpassungen: S.31

Willensbildung mit der Einbeziehung von Mitarbeitern

•    kooperativ

Willensbildung durch den Vorgesetzten

•    patriarchisch*  charismatisch*  bürokratisch

Mitarbeiter haben unterschiedliche situative Reifegrade und die erforden unterschiedliche Führungsstile

Sachbezogen
Orientierung an den Aufgaben

Personalbezogen
Orientierung an den persönlichen Fähigkeiten

Sachmittelbezogen
Orientierung an den Sachmitteln

Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen müssen aufeinander abgestimmt zugeordnet sein.


Externes Zitat:
4Managers

Letztendlich entscheidet die Zuordnung von Kompetenz und Verantwortung über die Chance, eine Aufgabe zu realisieren.
AKV fordert, dass mit der Aufgabe die zu ihrer Erfüllung notwendigen Kompetenzen (Befugnisse) und in gleichem Maße die Verantwortung für die Erfüllung zugeordnet werden.
Um eine effiziente Erfüllung der Aufgabe zu ermöglichen, werden gemäß dem AKV-Prinzip mit der Aufgabe zugleich die für ihre Realisierung erforderlichen

Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriff.

Ziel:

• Entlastung der Führungsposition von Routineaufgaben.
• Motivation der Mitarbeiter

Führung durch die Delegation von Aufgaben mit den zusammenhängenden Kompetenzen und Verantwortungen

Ziel:

• Entlastung der Führungsposition von Routineaufgaben.
• Motivation der Mitarbeiter

Führung durch die Vereinbarung von Zielen.

Ziel:

• Entlastung der Führungsposition von Routineaufgaben.
• Motivation der Mitarbeiter 
• Mitarbeiter werden nach den Unternehmenszielen ausgerichtet

den Namen und die Anschrift des Arbeitgebers
den Namen, die Anschrift und das Geburtsdatum des Arbeitnehmers
die Versicherungsnummer des Arbeitnehmers (§ 147 SGB VI)
das Datum des Beginns der Beschäftigung
bei Ende der Beschäftigung das Datum des Endes der Beschäftigung (in der Bescheinigung für den letzten Abrechnungszeitraum)
den Abrechnungszeitraum sowie die Anzahl der darin enthaltenen Steuertage und Sozialversicherungstage
die Lohnsteuerklasse, gegebenenfalls einschließlich des gewählten Faktors, die Zahl der Kinderfreibeträge und die Merkmale für den Kirchensteuerabzug, sowie gegebenenfalls Steuerfreibetrag und Steuerhinzurechnungsbetrag nach Jahr und Monat sowie die Steueridentifikationsnummer
den Beitragsgruppenschlüssel und die zuständige Einzugsstelle für den Gesamtsozialversicherungsbeitrag
gegebenenfalls die Angabe, dass ein Beitragszuschlag für Kinderlose nach § 55 Abs. 3 SGB XI erhoben wird
gegebenenfalls die Angabe, dass es sich um ein Beschäftigungsverhältnis in der Gleitzone nach § 20 Absatz 2 des Vierten Buches Sozialgesetzbuch handelt
gegebenenfalls die Angabe, dass es sich um eine Mehrfachbeschäftigung handelt.

Zusätzlich sind in der Entgeltbescheinigung mindestens folgende Entgeltbestandteile darzustellen:
die Bezeichnung und der Betrag sämtlicher Bezüge und Abzüge, außer den Beiträgen und Arbeitgeberzuschüssen zu einer freiwilligen oder privaten Kranken- und Pflegeversicherung sowie dem Arbeitgeberanteil zu einer berufsständischen Versorgungseinrichtung, einzeln nach Art aufgeführt und jeweils mit der Angabe, ob sie sich auf den steuerpflichtigen Arbeitslohn, das Sozialversicherungsbruttoentgelt und das Gesamtbruttoentgelt auswirken und ob es sich dabei um laufende oder einmalige Bezüge oder Abzüge handelt
der Saldo der vorgenannten Bezüge und Abzüge als
a) steuerpflichtiger Arbeitslohn, getrennt nach laufenden und sonstigen Bezügen und Abzügen,
b) Sozialversicherungsbruttoentgelt, gegebenenfalls abweichend je Versicherungszweig und getrennt nach laufenden und einmaligen Bezügen und Abzügen,
c) Gesamtbruttoentgelt ohne Trennung nach laufenden und einmaligen Bezügen und Abzügen;
die gesetzlichen Abzüge vom steuerpflichtigen Arbeitslohn und Sozialversicherungsbruttoentgelt, getrennt nach laufendem und einmaligem Bruttoentgelt sowie nach dem Recht der Arbeitsförderung
das Nettoentgelt als Differenz des Gesamtbruttoentgeltes (s. o.) und den gesetzlichen Abzügen (s. o.)
der Arbeitgeberzuschuss zu den Beiträgen zu einer freiwilligen oder privaten Kranken- und Pflegeversicherung sowie der Arbeitgeberanteil zu einer berufsständischen Versorgungseinrichtung und die Gesamtbeiträge für den Arbeitnehmer, für die der Arbeitgeber die Zahlungsvorgänge für die Beiträge freiwillig übernimmt
die Bezeichnung und der Betrag weiterer Bezüge und Abzüge sowie Verrechnungen und Einbehalte, je einzeln nach Art, die sich nicht auf ein Bruttoentgelt (s. o.) auswirken oder aber zum Gesamtbruttoentgelt beitragen, jedoch nicht an den Arbeitnehmer ausgezahlt werden
der Auszahlungsbetrag als Saldo aus dem Nettoentgelt (s. o.) und den Beträgen nach den Nummern 5 und 6.

Zur Aufgabenerfüllung vorhandenes Personal

Zur Aufgabenerfüllung eingestelltes, aber dafür noch nicht eingesetztes Personal.

Zur Erfüllung des Sachziels der Personalwirtschaft
>zu beschaffendes (bei Unterdeckung = zu wenig Personal)
>freizusetzendes (bei Überdeckung = zu viel Personal)
Personal

Bei einer GmbH: GFs, Inhaber, Gründer, Beiräte
Bei einer AG: Vorstand, Aufsichtsrat, Anteilseigner

Unternehmenszweck,
Ertragsziele und Ertragsverwendung
Verhältnis zu Mitarbeiter und Dritten
Verhältnis zu Kunden, Lieferanten und Finanzgebern
Rahmenbedingungen zur Corporate Identity (Leitbild/Vision)

===> Für jeden Geschäftsbereich (Funktionsbereich)

Aufgabenanalyse, Aufgabensynthese und Aufgabengefüge.

Das bedeutet das die Personalabteilung pro aktiv mitdenken muss.
Nicht nur auf Anfrage.

Die Bedeutung steigt an weil:

Mitarbeiter als produktiver Faktor immer wichitger wird. (War of Talents)

Steigende Personalkosten

Bewußtseinswandel der Mitarbeiter

Gesellschaftliche Veränderung

Qualitativen Personalanforderungen gestiegen sind

Leistung ermöglichen
Leistung steigern
Führung organisieren

Strategische Partner
Organisationsexperten
Change Agents
Performance Agents

Qualitative Planungsgrößen:

• Kontinuität
• Entscheidungsorientierung
• Rechtzeitigkeit
• Praxisnähe, Service
• Flexibilitäten

Quantitative Planungsgrößen

• Wie ermitteln wir unser Personalbedarf
• Personalkostenplanung (Budgetäre Planung)
• Personaleinsatzplanung und die Schnittstelle zur Organisation
• Rechtliche Aspekte

Personalbedarfsermittlung
Personalbeschaffung
Personaleinsatz
Personalverwaltung und Betreuung
Personalentgelt
Personalentwicklung
Personalfreisetzung

Einsatzbedarf
+ Neubedarf
+ Reservebedarf
+ Ersatzbedarf
- Freistellungsbedarf
= Bruttobedarf
- vorhandener Bestand
- feststehende Zugänge
= Nettobedarf

Erforderliches Personal zur unmittlebaren Aufgabenerfüllung bestehender Kapazitäten.

Zu verminderndes Personal zur Anpassung an geringere Beschäftigung wegen bspw. Auflösung von Abteilungen usw.

Erforderliches Personal zum Ersatz von Abgängen wegen Pensionierung, Kündigung oder Versetzung

Erforderliches Personal zur unmittlebaren Aufgabenerfüllung zusätzlicher Kapazitäten.

s. Glockenkurve

Personalbedarf zur Überbrückung unvermeidbarer Ausfälle wie Krankheit oder Urlaub

Der geliehene Arbeitnehmer ist häufig Arbeitnehmer "zweiter Klasse"

- Zusätzliche Leistungen gelten nicht für diese Arbeitnehmer
- Es gibt keinen Kündigungsschutz bzw. Abfindung
- Arbeitnehmer erhalten weniger alsd reguläre Mitarbeiter

Es ist eine einfache und flexible Art und Weise qualifizierte Arbeitnehmer zu finden. Mit geringem Suchaufwand.

Über eine Arbeitnehmer Überlassung oder über den freien Arbeitsmarkt.

Arbeitsamt
Personalberater
Headhunter
Zeitarbeitsfirmen

Der Arbeitgeber vergibt an den Head Hunter einen Suchauftrag und geht mit ihm in ein Dienstleistungsverhältnis.

Head Hunter schauen in ihre Interessenten Datenbank.
Er erstellt die Interessenten Datenbank in dem er in Foren, Blogs und sonstige Communities sucht.

Er spricht Infrage kommende Personen an und versucht sie abzuwerben.

1. Warm Up
2. Warum?
3. Fragen des Bewerbers?
4. Fachfragen/Detailfragen?
5. Vertragsdetails
6. Interne Abstimmung
7. Vertragszusendung und -verhandlung
8. Betriebsrat
9. Übergabe an Personaleinsatz

Abkehr von den Fachkenntnissen hin zu Softskills
Knappheitsbewältigung
Internationalisierung
New generations: Geänderte Anspruchshaltung
Höhere Fluktuation

Betrieblichen Organisationsunterstützung
Arbeitsgestaltung
Arbeitszeitgestaltung
Hilfsmittel wie organisatorische Untersuchungen, Stellenbeschreibung und Organigrammen

Erstellung von Stellenprofilen und dazugehörigen Kompetenzen
Unterstützung bei Veränderungsprozessen

Eine Ideale Führungspersönlichkeit hat in der Regel...

• Eine gute Sachkompetenz. (Kennt sich aus, Inhaltliche Kompetenz)
• Eine gute Fachkompetenz. (Berufliche Kompetenz, Berufliche Vorgehenskompetenz)
• Eine gute Kommunikationskompetenz
• Eine gute Eigenschaftskompetenz (Charakter)

Er hat mit Einbußen zu rechnen.

Beurteilungsfehler vermeiden. (Sympathien, Verwechslungen, Vorleistungen einbeziehen)

Was wird beurteilt?
-Teamfähigkeit
-Unterorndungsfähigkeit (Eingleiderung in Team)
-Auffassungsgabe
-Selbstständigkeit
-Führungskompetenz
-Verantwortungsbereitschaft
-Auftreten/soziale Kompetenz
-Leistungsbereitschaft

Ablauf eines Mitarbeitergesprächs
1. Gründliche Vorbereitung
2. Innere Haltung aufbauen und ausreichend Zeit nehmen
3. Vertraulichkeit wahren
4. Gleichberechtigung sicherstellen
5. Positives voranstellen
6. Negatives als optimierungspotenzial darstellen
7. Bei dieser Optimierungspotenzial Hilfestellung bieten
8. Beurteilungen begründen (Warum ist das für die Führungskraft wichtig?)
9. Aktionsplan erkennen
10 Dialog statt Monolog