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Die Begriffe Organisationsklima und Organisationskultur werden häufig synonym verwendet, das wird aber ihrer Bedeutung nicht gerecht. Zum einen entstammen die Konzepte unterschiedlichen wissenschaft lichen Entwicklungen:
Während das Klimakonzept wie erwähnt auf die psychologische Feldtheorie zurückgeht, wird Kultur traditionell in erster Linie von der wissenschaftlichen Disziplin der Anthropologie bearbeitet. Und auch inhaltlich sind beide Konzepte nicht bedeutungsgleich (Denison, 1996).
Mit dem Begriff Klima werden bewusst wahrgenommene Prozesse und Faktoren der Umwelt beschrieben, die sich von der Organisation kontrollieren lassen. Mit dem Begriff Organisationskultur werden dagegen tief verankerte Werte und Annahmen angesprochen, die häufig nicht bewusst sind. Das muss etwas genauer erläutert werden.

Organisationen sind soziale Systeme, in denen Menschen langfristig zusammenarbeiten. Dabei bilden sich im Laufe der Zeit Normen und Selbstverständlichkeiten heraus: Die Mitarbeiter entwickeln gemeinsame Auffassungen darüber, welches Verhalten wünschenswert ist und welches nicht. Diese ungeschriebenen Gesetze regeln das Verhalten und sorgen für die Einbindung der Mitarbeiter in die Organisation. Jeder, der neu in die Organisation eintritt, wird mit diesen Normen und Werten konfrontiert und ist gezwungen, sich damit auseinanderzusetzen.
Diese Wirkungen werden mit dem Begriff der Organisationskultur beschrieben.

Organisations- bzw. Unternehmenskultur – beide Begriffe werden häufig synonym verwendet, obwohl der erste der umfassendere ist – zählen zu den Begriffen, die äußerst schwierig zu definieren sind. Entsprechend findet sich in der wissenschaftlichen Literatur eine Vielzahl verschiedener
Definitionsversuche.

Neuberger (1989) hat die wichtigsten Aspekte zusammengestellt:
Bestimmungsstücke von Organisationskultur

• Kultur gilt als das Insgesamt der von Menschen geschaffenen bzw. weitergegebenen und damit zeit- und gruppenspezifischen Inhalte und Gestaltungen;
• die weithin akzeptiert und von (fast) allen geteilt werden;
• ein relativ stimmiges System – eine »Ganzheit« - bilden, was jedoch nicht ausschließt, dass sich in einer Organisation auch Subkulturen mit entgegengesetzten Vorstellungen vorfinden;
• Inhalte und Formen sind spezifisch und einmalig, sie unterscheiden eine Gruppe oder auch eine ganze Epoche von anderen, machen ihren »Charakter« aus;
• sie sind ständig im Wandel, werden immer wieder neu interpretiert, weiterentwickelt und umgeformt;
• sind zugleich Ergebnis wie Mittel der sozialen Interaktionen und zeigen sich in konkreten Produkten und Praktiken;
• erfassen und durchdringen den ganzen Lebensprozess und können auf die Bewältigung wichtiger Probleme bezogen werden.

Das mit dem Begriff Kultur Gemeinte kann aus zwei Perspektiven analysiert werden, die sich folgendermaßen umschreiben lassen: Die Organisation hat eine Kultur bzw. die Organisation ist eine Kultur (von Rosenstiel 2007).

Geht man davon aus, dass eine Organisation eine Kultur hat, so wird man versuchen, die Besonderheit einer Organisation im Unterschied zu anderen Organisationen zu ermitteln. Das Ziel dieser Betrachtung ist instrumentell, d. h., man muss zuerst die Besonderheit der Organisation ermitteln, um sie dann so zu gestalten, dass die angestrebten Ziele optimal erreicht werden. Das setzt Methoden voraus, die es ermöglichen, die Kultur einer Organisation empirisch zu erfassen.
Obwohl nach dem zweiten Ansatz, wonach eine Organisation eine Kultur ist, gar keine Messung möglich sein sollte, wurden mittlerweile sehr viele Instrumente zur Erfassung der Kultur entwickelt.

Die als Fragebögen angelegten Instrumente lassen sich in zwei Klassen einteilen: Typisierungen und Profilmaße.

• Typisierende Maße werden dazu benutzt, Unternehmenskulturen bestimmten Kulturtypen zuzuordnen.
• Profilmaße dagegen liefern detaillierte Beschreibungen von Unternehmenskulturen hinsichtlich verschiedener Dimensionen.

Die Analyse zeigt allerdings, dass die so gemessene Kultur weitgehend mit dem Organisationsklima übereinstimmt.

Ziel der Messung einer bestimmten Organisationskultur ist es, diese zu verändern. Die Möglichkeiten dazu sind allerdings sehr begrenzt und viele Wissenschaftler beurteilen sie äußerst skeptisch. Das hängt mit der zweiten Perspektive zusammen, wonach eine Organisation eine Kultur ist.
Organisation wird aus diesem Blickwinkel wie eine »Minigesellschaft « betrachtet, die ihre eigene Geschichte hat, eine spezielle Sprache ausbildet, in der bestimmte Rituale und Zeremonien entstehen, und die durch eigene Artefakte wie Abzeichen, Architektur oder Logos (Firmensignets) gekennzeichnet ist. Bei dieser Betrachtung nimmt der Wissenschaftler die Position eines Kulturanthropologen ein, der einen fremden Stamm beobachtet und dabei versucht herauszufinden, nach welchen Regeln die Stammesmitglieder leben.
Mögliche Ansatzpunkte der Erforschung sind aus dieser Perspektive die Symptome der Organisationskultur. Die wichtigsten hat Neuberger (1989) zusammengestellt.

Alle diese Elemente haben technische Konsequenzen, d. h., sie sind für die Ziele der Organisation funktional. So hat natürlich die Architektur eines Verwaltungsgebäudes funktionale Bedeutung. Sie wurde geschaffen, um einer bestimmten Anzahl von Mitarbeitern Büros, Konferenzräume, Erholungsmöglichkeiten usw. zu bieten. Ein Gebäude ist aber auch ein Symbol , d. h. es steht für etwas anderes. Gebäude haben – wie alle anderen Symptome der Organisationskultur – eine eigene Bedeutung, die es zu entschlüsseln gilt. (z.B. dass die Büros des Topmanagements immer in den obersten Stockwerken liegen, symbolisiert auch, wer »oben« ist, d. h. in der Organisation das Sagen hat usw.)

Diese Merkmale der Kultur lassen sich wiederum nutzen, um sie zu diagnostizieren. Eine originelle Methode hat Müller (1999) entwickelt, die an sprachlichen Merkmalen der Kultur – den Unternehmenswitzen – ansetzt.
Bei dieser Betrachtungsweise geht es also um das Verstehen der Minigesellschaft »Organisation«. So gesehen sind Änderungen der Kultur natürlich kaum möglich, da sie sich in den Interpretationen und Deutungen der Mitarbeiter äußert. Diesen Aspekt hebt das Modell von Schein (2004) hervor.

Nach Schein (2004) ist Organisationskultur

• ein Muster gemeinsam geteilter, grundlegender Annahmen,
• die von einer Gruppe bei der Lösung von Problemen der Anpassung an die Umwelt sowie der Integration ihrer Mitglieder gelernt wurden,
• die sich als hinreichend erfolgreich bei der Lösung dieser Probleme erwiesen haben und
• neuen Mitgliedern als die richtige Art und Weise, in der solchen Problemen zu begegnen ist, gelehrt wird.

Nach diesem Ansatz bilden grundlegende Annahmen über die Natur des Menschen, seines Verhaltens und seiner Beziehungen sowie über die Natur der Wirklichkeit den Kern der Organisationskultur.

Diese Annahmen schlagen sich nieder in Werten, die wiederum in Artefakten und Schöpfungen objektiviert werden.

Im Modell von Schein werden drei Ebenen unterschieden:
Grundlegende Annahmen bilden den Kern der
Organisationskultur, daraus leiten sich die Werte einer
Organisation ab, die sich in den verschiedensten Artefakten
objektivieren.
Grundlegend für die Kultur sind eine Reihe von Annahmen und Überzeugungen, die erlernt und von den Mitgliedern einer Organisation geteilt werden. Diese wurden aber im Verlauf der Zeit zur Selbstverständlichkeit und sind daher häufig unbewusst.

Annahmen, die bestimmen, wie eine Organisation sich selbst und ihre Umwelt sieht, betreffen folgende vier Aspekte:

• Beziehung zur Umwelt: Betrachten die entscheidenden Mitglieder das Verhältnis der Organisation zur Umwelt als eines der Dominanz (die Organisation prägt der Umwelt ihren Willen auf), der Unterwerfung (die Organisation muss sich nach der Umwelt richten), des Harmonisierens (die Organisation steht in Einklang mit der Umwelt) oder als etwas anderes?
• Natur der Wirklichkeit: Gemeint sind vor allem die Sprach- und Verhaltensregeln, die festlegen, was als wirklich gilt und was nicht. Zum Beispiel zählt in manchen Organisationen, in denen das Controlling eine zentrale Stellung einnimmt, nur das, was sich messen lässt, alles andere wird ignoriert.
• Natur der menschlichen Tätigkeit: Was ist das richtige Verhalten in Bezug auf die ersten beiden Annahmen – aktiv handeln oder passiv abwarten, bis etwas geschieht?
• Natur der menschlichen Beziehungen: Was ist die richtige Art und Weise des Umgangs zwischen den Mitgliedern einer Organisation – kooperativ, konkurrenzorientiert, individualistisch oder steht die Gemeinschaft über dem Einzelnen? Basieren die Beziehungen auf der Autorität der Führung, den grundlegenden Menschenrechten oder etwas anderem?

Diese Liste von Annahmen ist nicht unbedingt vollständig oder endgültig, im Kern einer jeden Kultur stehen aber solche Annahmen. Da sie im Laufe der Zeit selbstverständlich wurden, sind sie vorbewusst, d. h., wenn man die Mitglieder der Organisation darüber befragt, können sie diese Annahmen nicht unbedingt benennen. Man kann aber etwas über sie herausfinden, wenn man die Werte der Organisation untersucht, da diese von den Grundannahmen beeinflusst werden (und selber auf die Grundannahmen einwirken).

Werte sind überindividuelle Präferenzen, die festlegen, was einer Gruppe wichtig ist und als gut eingeschätzt wird. Werte liegen damit am Schnittpunkt zwischen dem Einzelnen und der Organisation. Akzeptiert der Einzelne die Werte der Organisation, wird er sich an ihnen orientieren und sein Verhalten daran ausrichten. In diesem Fall spricht man von Wertorientierungen, die das Verhalten des Einzelnen bestimmen.
Werte schlagen sich nieder in verschiedenen Artefakten und Schöpfungen, die gewissermaßen der objektive Ausdruck der Werte sind. Hat ein Unternehmen die Produktion über Fließbänder organisiert, bildet diese Technologie auch den Ausdruck von Werten: Wichtig ist in diesem Unternehmen die möglichst effiziente Produktion großer Stückzahlen, die Arbeitsbedingungen der Menschen sind demgegenüber nachrangig.

Beispiele für hörbares Verhalten wurden bereits im Rahmen der Untersuchung von Müller (1999) genannt: Wenn in einem Unternehmen Sprüche wie »Wer kriecht, kann nicht stolpern« kursieren, bilden sie den Ausdruck des Wertes bestimmter Verhaltensweisen: Demnach ist es in diesem Unternehmen wichtig, dass die Mitarbeiter genau darauf achten, es sich nicht mit ihren Vorgesetzten zu verscherzen – deren Verhalten wird als willkürlich und ungerecht erlebt. Anpassung wird also in einem solchen Unternehmen höher bewertet als eigenständiges Denken und Handeln der Mitarbeiter.

Durch Sammlung und Interpretation solcher Artefakte und Sprüche kann etwas über die Werte der Organisation herausgefunden werden. Das ermöglicht einen Schluss auf die grundlegenden Annahmen und damit die Kultur der Organisation.
Nach Schein (2004) entsteht die Organisationskultur aus der Lösung bestimmter Probleme und führt dazu, dass vergleichbare Probleme künftig in derselben Weise wahrgenommen und gelöst werden. Zu diesem Zweck müssen potenzielle Mitarbeiter angeworben und ausgewählt werden, die sich an Werten orientieren, die den in der Organisation gemeinsam geteilten Werten möglichst entsprechen. Da dies nie vollständig möglich ist, muss nach der Einstellung dafür gesorgt werden, dass die neuen Mitarbeiter die bestehenden Werte übernehmen und sich die Grundannahmen zu eigen machen.
Durch Prozesse der Gravitation und der Sozialisation sichert die Kultur die interne Integration der Organisation.

Müller (1999) geht davon aus, dass sich ein Aspekt der Organisationskultur – die Kommunikationskultur – durch Sprüche erfassen lässt, mit denen Organisationsmitglieder Besonderheiten des Umgangs miteinander in witziger Weise zum Ausdruck bringen.
Sie sind gewissermaßen »Sprechblasen« der Organisationskultur, die in verdichteter Form zum Ausdruck bringen, wie in der Organisation kommuniziert wird.

Müller (1999) hat zehn solcher Sprüche zusammengestellt, die  in den verschiedensten Unternehmen bekannt sind, z. B. »Wer kriecht, kann nicht stolpern« oder »Ich denke, also bin ich hier falsch«. Diese Sprüche wurden den Mitarbeitern verschiedener Unternehmen mit der Bitte vorgelegt, auf einer Skala von 1 bis 4 anzugeben, wie wahrscheinlich es ist, dass Mitglieder ihrer Organisation diese Sprüche gebrauchen.

Dabei zeigte sich: In Organisationen, in denen solche Sprüche häufig verwendet werden, ist das Vertrauen der Mitarbeiter in die Organisation ebenso gering wie die Befriedigung, die aus der Arbeit in der Organisation gezogen wird.