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- Immaterialität des Produkts: Software ist unsichtbar und damit
  - für den Kunden schwer erlebbar (Kostenbewußtsein)
  - bzgl. des Fertigungsgrades schwer messbar
  - Risiko: Umfang, Kosten und Laufzeit
- Innovativität des Produkts: Software ist i.a. „Null“-Serie und damit
  - mit dem Einsatz neuster Technologie verbunden
  - mit der Realisierung umfassender neuer Funktionen verbunden
  - Risiko: Stabilität (Qualität) und Laufzeit
- Mangelnde Prozessreife: SE ist eine junge Disziplin und damit
  - fehlen standardisierte und etablierte Entwicklungsprozesse
  - Verständnis für die ingenieurmäßige SE (Kunst vs. Handwerk)
  - Risiko: Qualität und Laufzeit

„Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheitgekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, personelle oder andere Begrenzungen,
Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und eine projektspezifische Organisation“

- Zielvorgabe
Für ein Projekt muss ein klares Projektziel definiert sein Sachliche,
terminliche, kommerzielle / wirtschaftliche Ziele ).
- Einmaligkeit
Eine Projektaufgabe tritt in der gleichen Konstellation nicht erneut auf.
- Endlichkeit
In zeitlicher Hinsicht ist ein Projekt durch einen definierten Anfang und ein definiertes Projektendebegrenzt.
- Projektteam
Zur Erfüllung der Projektaufgabe wird ein bestimmter Personenkreis mit der Durchführung und dem Management des Projektes beauftragt
- Bedeutung
Ein Projekt weist i.d.R. eine hohe Bedeutung auf (Einfluss auf die
Unternehmensziele)
- Komplexität
Die Komplexität von Projekten wird bestimmt durch den Schwierigkeitsgrad der Aufgabenstellung, Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Aktivitäten
- Umfang
Der Projektumfang wird bestimmt durch Zeitdauer/Arbeitsvolumen/Anzahl der Einzelaufgaben
- Interdisziplinarität
Projekte berühren i.d.R. unterschiedliche Fachgebiete und werden aus unterschiedlichen Fachgebieten besetzt
- Risiko
Die Ausführung der Projektaufgaben ist mit Unsicherheiten behaftet. Ein erfolgreicher Projektabschluss ist nicht garantiert. Das Risiko bestimmt sich durch die Gefahr des Eintritts eines Schadens / der Verfehlung von Projektzielen
- Neuheitsgrad
Projektehaben häufig Pilotcharakter für das jeweilige Unternehmen.

Wichtig: Jedes Projekt ist eine Investition, daher muss der Nutzen größer als die zu erwartenden Kosten sein.

- Ganzheitliches Erkennen der Aufgabeinklusive ihres Umfelds
- Sorgfältige und detaillierte Planung
- Klarheit über Ziele (Inhalt, Termine, Kosten) und über die Aufgabe
- Risikoerkennung und -minimierung bei der Lösung der Aufgabe
-> Effektivität = „Die richtigen Dinge tun“

- Transparenz und Nachvollziehbarkeit für alle Beteiligten
- Wenn das Projekt geplant ist, wird seine Realisierung wirksam steuerbar
- Zielführende Aufgabenbearbeitung durch direkte Zusammenarbeit und klare Verantwortungsaufteilung
-> Effizienz = „ Die Dinge richtig tun“

- Feste Ressourcen (Personen aus unterschiedlichen Fachabteilungen) stehen zur Verfügung und müssen nicht laufend „erkämpft“ werden
- Identifikation mit den Projektzielen und gemeinsames Verständnis
- Gemeinsame Zielverantwortung fördert Initiative und Einsatz
- Teamerlebnis und Projektkultur
-> Menschlicher Aspekt = „Die Dinge gemeinsam tun“

- Nutzen klingt vielversprechend, aber ...
... permanent hoher Erfolgsdruck auf Projektleiter und Team

Effektivität + Effizienz + Menschlicher Aspekt
-> Sicherheit
-> Risikominimierung
-> Berherrschung der Komplexität

- Projektplanung und -steuerung
  - Projektentscheidung und Projektauftrag herbeiführen
  - Planung der Projektleistung, Termine, Ressourcen
  - Steuerung/Controlling der Projektaktivitäten
- Organisatorische Gestaltung des Projekts
  - Aufgaben-, Kompetenz-und Verantwortungsverteilung
- Bildung und Führung des Projektteams
  - Teambildung, Personalmanagement, Mitarbeiterführung
- Koordination und Kommunikation (intern, extern)

- Top-Management-Engagement
  - Bedeutung des Top-Management steigt mit der Komplexität
  - Aufmerksamkeit während der gesamten Projektdauer; nicht nur „Retter“
- Nutzer-Einbeziehung
  - nicht nur bei der Projektinitiierung und dem Projektabschluss
  - „Betroffene zu Beteiligten machen“
- Erfahrene Projektleitung
  - Projektleiter ist ein Erfolgsgarant
  - Methoden- und Fachwissen gepaart mit Führungsqualitäten
- Unternehmensstrategie
  - Projekte sollten der Umsetzung der Unternehmensstrategie dienen
- Überschaubare Projektgröße
  - Fokussierung auf weniger umfangreiche, besser überschaubare
Projektvorhaben
- Standardisierte Software-Infrastruktur
  - Projektmitarbeiter sollten sich auf die Umsetzung der Projektaufgabe konzentrieren können
- Anforderungsmanagement
  - strukturierte Verwaltung aller Anforderungen und Änderungsanfragen über den Projektzyklus
- Standardisierter Projektverlauf
  - standardisierter Ablauf für ein Unternehmen
  - Tailoring als Anpassung an Projektspezifika
- Zuverlässige Aufwandsschätzung
  - Aufwandsschätzung mit unterschiedlichen Detaillierungsgraden
  - jede Schätzung ist eine Schätzung!

„Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und
ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes“

- Einbindung des Projektes in die Unternehmensorganisation
  - Projektorganisation in der Linie
  - Stabs-/Einfluss-Projektorganisation
  - Matrix-Projektorganisation
  - Reine Projektorganisation
- Interne Organisation des Projektes
  - Festlegung der Projektleitung
  - Einbindung der Fachabteilungen/IT-Abteilungen
  - Einbindung Externer (Berater, Entwickler)
  - Festlegung der Lenkungsgremien

+ Bestehendes Organisationsgefüge wird nicht verändert
+ Nahtloses „Wiedereingliedern“ der Mitarbeiter nach Beendigung des Projektes
+ klare fachliche Verantwortung und Weisungsbefugnis der Projektleitung
- Konfliktpotenzial (Linieninstanzen) / Kompetenzüberschneidungen
- „Zwei“ Vorgesetze: Einer sagt, wo es langgeht – ein anderer bestimmt das Gehalt
- „Tagesgeschäft“ der ProjektmitarbeiterNahtloses „Wiedereingliedern“ der Mitarbeiter

Einflussfaktoren, z.B.:
- Bisherige Unternehmensstruktur
- Größe/Dauer des Projektes
- Bedeutung des Projektes
- Notwendigkeit der interdisziplinären Zusammenarbeit im Projekt
- Verfügbarkeit der Ressourcen
- Anzahl der (gleichzeitig) abzuwickelnden Projekte

Notwendigkeit einer speziellen Organisationsform:
- Sicherstellung des zielgerichteten Zusammenwirkens aller am Projekt Beteiligten
- Sicherstellung des reibungslosen Projektablaufes
- Klare Festlegung der Zuständigkeiten/Kompetenzen
- Sicherstellung einer Projektstabilität (festgelegte Regelungen für die Aktivitäten innerhalb des Projektes
- Sicherstellung einer Projektflexibilität (Anpassung an veränderte
Anforderungen)

„Viele Projekte scheitern nicht an mangelnder Kompetenz der
Projektbeteiligten sondern am organisatorischen Durcheinander“

[1] Projektinitiierung
- Klärung der Ausgangslage
- Erarbeitung der Projektziele
- Projektorganisation, Rollen
[2] Projektplanung
- Projektstruktur erarbeiten
- Ablauf- und Terminplanung
- Ressourcen, Kapazitäts- und Kostenplanung
- Qualität, Risiko, Reporting
[3] Projektdurchführung
- Projektsteuerung, -kontrolle
- Änderungsmanagement
- Führung und Projektleitung
[4] Projektabschluss
- Soll-/Ist-Vergleich
- Dokumentation

- Das Projektumfeld wird nicht analysiert
- Es werden zu viele Projekte auf einmal aufgesetzt
- Unklare oder willkürliche Definition von Zeitrahmen und Zwischenterminen
- Projektauftrag nicht sauber erarbeitet
- Aufgabenstellung ist unklar
- Keine eindeutige Definition der Rollen der Projektbeteiligten
- Auftraggeber ist namentlich nicht bekannt, die Rolle wird von
Führungskräften nicht wahrgenommen
- Projektmittel werden nicht oder zu spät genehmigt
- Führungskräfte treffen Entscheidungen für das Projekt ohne Abstimmung mit dem Projektleiter

„Nachzuweisendes Ergebnis und vorgegebene Realisierungsbedingungen der Gesamtaufgabe eines Projektes“

- „Ohne ein überprüfbares Ziel ist jeder Weg richtig!”
- „Und als sie ihr Ziel aus den Augen verloren hatten, verdoppelten sie ihre Anstrengungen!“ (Mark Twain)

- Eine „Rolle“ ist die Summe der Erwartungen, die an den Inhaber einer Funktion gerichtet sind.

Formale Rollen
- Explizite formale Zuordnung
- Erwartungen hinsichtlich Funktion, Aufgabenerfüllung und Prozess, z.B.:
Projektleiter, Projektlenkungsausschuss, Projektmitarbeiter, ...

Informelle Rollen
- Erwartungen hinsichtlich (Charakter-) Eigenschaften und Verhaltensweisen bei der Teamarbeit; z. B.: Planer, Gestalter, Vorsitzender, Gemeinschaftsgeist, …

Wesentliche Aufgaben
- Organisation des Projektes
- Abstimmung mit anderen Projekten
- Planung/Kontrolle der Projektdurchführung
- Lösung fachlicher Problemstellungen
- Führen der Projektmitarbeiter
- Information der Projektgremien
Verantwortung
- Projektergebnis
- Effizienter Personaleinsatz
- Termine
- Sachmittel
- Budget
Qualifikation
- Fachliches Know-how (Projektaufgabe)
- Kenntnisse der Methoden/Werkzeuge
- Projekterfahrung
- Managementkompetenz (z.B. Zeitmanagement)
- Soziale Kompetenz/Führungsqualifikation
Befugnisse
- (Mit-) Auswahl der Projektmitarbeiter
- Entscheidungskompetenz (Projektsteuerung)
- zumindest fachliches Weisungsrecht
- Verfügungsrecht über Projektmittel

Auftraggeber / Sponsor ist verantwortlich für:
- die Existenz des Projektes („Warum wird das Projekt überhaupt
gemacht?“).
- die strategische Einbettung des Projektes in das entsprechende
Unternehmen und in die bereits existierende Projektlandschaft.
- die Bereitstellung des benötigten Projektbudgets.

Der Auftraggeber ist wie ein „Kunde“ eines Dienstleistungsunternehmens zu sehen mit allen
- Rechten (z. B. zum Abbruch des Projektes) und
- Pflichten (z. B. finanzielle, organisatorische, personelle Regelungen
bei vorzeitigem Projektabbruch,...) eines „vertraglichen Kunden-Lieferantenverhältnisses “.

Die entsprechende „Vertragsbasis “ bildet der Projektauftrag!

- Definition von Projektziel und –aufgabe
- Genehmigung/ Kontrolle der Projektplanung/Meilensteine
- Prüfung/ Genehmigung der Phasenergebnisse
- Prüfung/Genehmigung der von der Projektleitung erstellten Statusberichte
- Unterstützung der Projektleitung bei Problemen
- Treffen von Entscheidungen, die die Kompetenz der Projektleitung übersteigen

- Entscheidungsträger (z.B. Abteilungsleitung, ggf. Unternehmensleitung, Führungskräfte von externen Beratungen)
- Verantwortungsträger (Verantwortliche aus den vom Projekt betroffenenen Bereichen)
- Beteiligung der Projektleitung
- ggf. Beteiligung des Betriebsrates
- Überschaubare Größe (abhängig vom Projekt)
- Tagung in regelmäßger Frequenz (i.d.R. monatlich)

Eintscheidungskompetenz unabdingbar

- Unterstützung/Information/Beratung der Projektgruppe (ggf. themenspezifisch, z.B. EDV)
- Informationen bezüglich der Auswirkungen/Risiken des Projektes in den Fachabteilungen
- Informationsfluss zwischen Projekt und anderen Unternehmensbereichen/Projekten
- Ggf. Vetorecht bei Entscheidungen der Projektgruppe
- Ziel: Erleichterung der Durchsetzung/Einführung neuer Verfahren/Anwendungen

- Führungskräfte aus den Fachabteilungen, künftige Anwender
- u.U. gößer als Lenkungsausschuss, sinnvoll ist aber eine überschaubare Größe (Gefahr eines „Debattierclubs“)
- Tagung bei Bedarf

keine Entscheidungskompetenz

=Interessenvertreter

- Unternehmer (Eigentümer)
- Mitarbeiter (Eigentümer)
- externe Eigentümer/Anteilseigner
- Kunden, Anwender, Lieferanten
- Staat
- Geldgeber/Banken, Versicherungen
- Tarifpartner (Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften),
- sonstige Vereine, Verbände und Organisationen (TÜV, Umweltverbände, ...)
- ausländische/internationale Organisationen
- „Die Öffentlichkeit“

-> Selbst in den einzelnen Gruppen gibt es unterschiedlichste Interessen, aber sie müssen im Rahmen des Projektmanagement Beachtung finden.

- Machtpromotoren,
... das sind einflussreiche und beeinflussende Personen.
- Sozialpromotoren,
... das sind Vertrauensleute.
- Fachpromotoren,
... das sind unangreifbare, anerkannt kompetente Fachleute

- Promotoren „intervenieren“ im Interesse der Projektziel-Erreichung.
- Promotoren sind wichtig bei (Groß-) Projekten.
- Promotoren sind wichtig bei weitreichenden Veränderungen.

- Projektstrukturplanung
- Projektablaufplanung
- Bedarfsplanung
- Terminplanung
- Kostenplanung

Nach DIN ist die Struktur die Gesamtheit aller wesentlichen
Beziehungen zwischen den einzelnen Elementen eines Projektes.

die vollständige und übersichtliche Darstellung aller notwendigen Projektarbeiten. Er ist die hierarchische Struktur des Projektes, gegliedert in Teilaufgaben und Arbeitspakete.

Teile der Projektgesamtaufgabe werden strukturell eigenständig behandelt.
Sie stehen aber in enger Verbindung zum Gesamtprojekt.

- Aufgabe mit definierbarem Anfang und Ende, die aus mehreren
voneinander abhängigen Teilaufgaben besteht
- Bildung ab einer bestimmten Projektgröße (abhängig von Teamgröße und Projektdauer)
Ziele
- Aufteilung der Komplexität und Reduzierung des Kommunikationsaufwands im Projekt
- Synergieeffekte durch Zusammenlegung von Teilaufgaben

Der Teil eines Projektes, der nicht weiter untergliedert werden kann.
Arbeitspakete sind die untersten Strukturelemente eines
Projektstrukturplanes, können in der Projektstrukturierung in beliebiger Hierarchieebene angeordnet sein Die Arbeitspakete werden vereinbart mit einer Arbeits-paketbeschreibung.

- Sachlich geschlossene Aufgaben.
- Nicht gleiche Arbeiten in unterschiedlichen Arbeitspaketen durchführen.
- Zuweisen von klar definierten und meßbaren Ergebnissen.
- Inhaltlich und technisch überschaubar.
- Aufwand und Mengenvolumen sind abschätzbar.
- Verantwortlichkeit läßt sich eindeutig zuordnen.
- Die Dauer eines Arbeitspakets darf sechs Wochen nicht übersteigen.
- Jedes Arbeitspaket exakt beschreiben (Leistung, Aufwand, Kosten,
Termine, vorhandene Ressourcen, Verantwortlichkeiten etc.).

- Induktives Vorgehen
- Deduktives Vorgehen

In der Regel lösen sich beide Vorgangsweisen ab. Nach einer grundlegenden deduktiven (konzeptionellen) Bearbeitung folgt eine Phase der Pflege und punktuellen Verbesserung, bis auf diesem Weg keine nennenswerten Verbesserungen mehr möglich sind. Dann folgt wieder ein deduktiver Ansatz.

- vom Einzelnen zum Allgemeinen (bottom up)
- insbesondere bei komplexen, schwer überschaubaren Projekten.
- Induktives Vorgehen zielt primär auf die punktuelle Beseitigung von Schwachstellen des Ist-Zustandes.

- vom Allgemeinen ableitend (top down)
- bei Projekten, die einen guten Überblick zulassen.
- Deduktives Vorgehen zielt primär auf idealtypische Lösungsmodelle zur Optimierung (z.B. Business Reengineering).

Listungstechnik
- Liste mit mindestens folgenden Daten
  - Vorgang
  - Dauer mit Zeiteinheit
  - Anfangstermin
  - Endtermin
- Terminierung jedes Vorganges (vorwärts)
  - Endtermin = Anfangstermin + Vorgangsdauer
- Balkendiagrammtechnik - GANTT-Diagramm
  - Die Dauer eines Vorganges wird durch die Länge des Balkens in der Zeitachse symbolisiert.
  - Die Balken können sowohl Ist-als auch Solldaten umfassen.
  - Ereignisse (z. B. Meilensteine) werden als Zeitpunkte dargestellt.
- Balkendiagramme können
  - vorgangsbezogen oder
  - ressourcenorientiert aufgebaut sein.

- In der Praxis hat sich der “vernetzte Balkenplan”, in dem neben der zeitlichen Lage der Vorgänge auch die Anordnungsbeziehungen dargestellt werden, etabliert. Dies ist vor allem für kleinere, wenig komplexe Projekt ein guter Kompromiss.

- dem Umfang des Projektes, d.h. Anzahl der Vorgänge
- der Komplexität des Projektes, d.h. Art der Beziehungen
- dem Einsatz von Tools, d.h. Projektplanungssysteme

- Arten von Projektablaufplänen:
  - Linearplan: besteht nur aus Elementen “Folge” oder “Parallele”
  - Netzplan: Alle Konstruktionselemente werden benutzt.

- Darstellungsformen von Projektablaufplänen:
  - Listungstechnik: nur bei kleinen Linearplänen sinnvoll einzusetzen
  - Balkendiagrammtechnik: GANTT-Diagramm wird häufig verwendet.
  - Netzplantechnik: Vorgangspfeil-, Vorgangsknoten-,
Ereignisknotennetzplan

- Freier Puffer: Zeitraum, um den ein Vorgang verschoben werden kann, ohne daß ein anderer Vorgang ebenfalls verschoben wird.
- Gesamtpuffer: Zeitraum, um den ein Vorgang verschoben werden darf, ohne daß das Projektende verschoben werden muß.

- Alle Vorgänge, die keine Pufferzeit haben, liegen auf dem kritischen Weg. Sie können zeitlich nicht verschoben werden, ohne daß sich eine Verschiebung von Projektterminen ergibt.
- Der kritische Weg zeigt besondere Gefahrenquellen für die Einhaltung des Projektendtermines .

- GP = SAZ – FAZ bzw. SEZ – FEZ
- Bezogen auf den Endtermin
- Gesamtpuffer ist der Unterschied zwischen dem Termin, zu dem der
Vorgang spätestens enden muss und frühestens enden kann.
- Zeitreserve, die einem Vorgang dann zur Verfügung steht, wenn kein anderer Vorgang diese Reserve beansprucht
- Um wieviel kann ich später beginnen, ohne meinen Endtermin zu gefährden?

Schätzung von Aufwand, Terminen, Kosten und Projektdauer als
Voraussetzung der Projektplanung.

Schätzobjekt = Projekt / Teilprojekt / Arbeitspaket
- Je mehr Informationen vorliegen, desto genauer wird die Schätzung.
- Fehlende Informationen durch dokumentierte Annahmen ersetzen.
- Was nicht gemessen wird, kann auch nicht kontrolliert werden!

- Top-down (summarisch)
- Bottom-up (analytisch)

Es erfolgt eine Gesamtbetrachtung, ohne dass Einzelheiten besonders ins Kalkül gezogen werden.

Für jedes einzelne Arbeitspaket wird eine Schätzung vorgenommen. Der Gesamtaufwand ergibt sich durch Addition der Teilergebnisse.

- Mehr oder weniger große Unwissenheit über die Schätzparameter
beeinflussen die Schätzgenauigkeit!
- Ergebnis einer Schätzung ist immer ein Intervall!
- Bandbreite des Intervalls hängt mit dem verfügbaren Wissen über das Schätzobjekt zusammen!
- Schätzung wird sicherer / genauer durch das Lernen aus Erfahrungen vergangener Projekte!
- Konsequente und authentische Dokumentation der Projekterfahrungen ist die Voraussetzung.

Bei zu viel Zeit werden auszuführende Arbeiten hinaus geschoben und am Ende des Projekts erledigt. Da dieser Zeitrahmen dann oft nicht ausreicht, werden Projekte nicht innerhalb des Zeitrahmens fertig.

- Verminderte Effektivität der Projektpläne.
- Statistisch reduzierte Wahrscheinlichkeit, dass das Projekt pünktlich fertig wird, da übliche Schätzungen von Entwicklern schon 20%-30% gegenüber der Realität abweichen.
- Schlechte technische Grundlagen führen zu schlechteren Ergebnissen.
- Schädliche Dynamik im Endstadium des Projekts führt dazu, dass es schlechter als geplant verläuft.
- Die Nachteile einer Unterschätzung wiegen schwerer als die der
Überschätzung. Reagieren Sie auf Bedenken zur Überschätzung
durch Planung und Steuerung, und nicht, indem Sie Ihre Schätzung
anpassen.

- Gruppendruck
- Problemblindheit
- Prestige- und Kompetenzzuschreibungen
- Einfluss des “ Vielredners”
- Zuhörbereitschaft und -verhalten
- Sprachunterschiede
- Spannungen zwischen Sach- und Beziehungsebene
- Risikoschub
- Externe Faktoren
- Interkulturelle Faktoren

- Kunden/Auftraggeber
  - Wünscht ausführliche Produktpräsentation
  - Wünscht termingerechte Übergabe
  - Wünscht vollständige Produktdokumentation
- Anwender des Produktes
  - Erwarten fachgerechte Einweisung in das Produkt
  - Erwarten systematische Schulung samt Schulungsunterlagen
- Projektteam
  - Wünscht von Auftraggeber, Teammitgliedern & Projektleiter ein Feedback
  - Erwartet eine Würdigung der Leistungen und Erfolge
  - Sollte aus den Erfahrungen des Projektverlaufes lernen
- Projektleiter
  - Will einen eindeutig definierten Schlusspunkt des Projektes erreichen
  - Will die Projekttätigkeit in nutzbringende Kompetenzerweiterung
überführen
- Andere Projektleiter & zukünftige Projektteams
  - Wollen aus den guten wie schlechten Erfahrungen lernen
  - Wollen wissen, wie andere Projektteams mit ähnlichen Problemen umgehen
- Unternehmensleitung
  - Wünscht eine kurze Übersicht über den Projektverlauf
  - Erwartet eine Rückmeldung über die Kundenzufriedenheit
  - Erwartet eine Abschlusskalkulation für die quantitative Erfolgsermittlung

- Abschlusspräsentation
- Abnahme / Abnahmetests
- Projektabschluss-Analyse
- Einweisung
- Kundenbefragung
- Abschlussbesprechung
- Abschlussbericht
- Auflösung des Projektteams

- Kein Projektabschluss ohne Abschluss-Analyse !!
  - Im Rahmen dieser Analyse werden die ursprünglichen und die
aktualisierten Planvorgaben sowie die am Projektende erreichten
Ergebnisse verglichen.

- Aufwände & Kosten
- Termine & Zeiten (Dauer)
- Technische Leistungsgrössen
- Wirtschaftlichkeitszahlen
- Funktionsanforderungen
- Qualitätsmerkmale