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Das SCM ist darauf gerichtet, überbetriebliche Leistungs-Strukturen und -Abläufe transparent zu machen und zu optimieren; die PPS ist lediglich auf einen einzelnen Betrieb und damit auf nur ein Glied der Wertschömpungskette ausgerichtet.

- fertige Endprodukte
- mehr oder weniger komplexe Baugruppen
- Standardbauteile

Die Entscheidung üfr eine der Ebenen hat Konseqenzen auf mehrere Ziele:
- Lieferzeit
- Kundenservicegrad
- Höhe der Lagerbestände
- Umlaufkapitalbindung

Die Ebene der Bevorratung wird häufig als Entkopplungspunkt bezeichnet, da die vorgelagerte Fertigung durch die Bestandsführung vom Kundenauftrag entkoppelt wird.

Rechts vom Entkopplungspunkt erfolgt die Fertigung ausschließlich kundenauftragsgesteuert.
Links vom Entkopplungspunkt wird kundenanonym auf der Grundlage prognostizierter Bedarfe produziert.

Der Entkopplungspunkt ist gleichzeitig auf die Ebene der (Primärbedarfs)Prognose.

Die Lagerreichweite wird ermittelt als Quotient aus dem aktuellen Lagerbestand und dem vorraussichtlichen durchschnittlichen Lagerabgang je Periode. Die Lagerreichweite muss größer sein als die Wiederbeschaffungszeit, um Fehlmengen zu vermeiden. Dei Wiederbeschaffungszeit stellt auch die minimale Lagerreichweite dar.

Bei Erreichen dieser Bestandsgrenze (Meldemenge) ist eine Nachfertigung oder Nachbestellung auszulösen.

Meldemenge = Sicherheitsbestand + Verbrauch je Periode x Wiederbeschaffungszeit

Als Verfahren kommen grundsätzlich die deterministische und die stochastische (oder verbrauchsgesteuerte) Bedarfsermittlung in Betracht.

Bei der deterministischen Bedarfsermittlung werden die Bedarfe an Komponenten und Teile durch Stücklistenauflösung aus dem Primärbedarf abgeleitet.

Die stocahstische Bedarfsermittlung beruht auf einer statistischen Prognose auf der Grundlage von Vergangenheitsverbräuchen.

Die Wahl des Bedarfsermittlungsverfahrens kann auf einer Anlyse der WErtigkeit des Bedarfsvolumens und der Regelmäßigkeit des Bedarfsverlaufes gestützt werden.

MRP II beinhaltet über die Materialbedarfsplanung (MRP I) hinaus auch die Kapazitäts- und Terminplanung mithin die Planung aller Fertigungsressourcen.

- Material bedarfsplanung (MRP = Material Requirement Planning)
- Kapazitätsplanung und -belegung (MRP II)
- Buchhaltung
- Kostenplanung und -kontrolle
- Finanzplanung
- Zahlungsabwicklung

--> Enterprise Resource Planning (ERP) (z.B. SAP, Oracle)

Ein ERP-System stellt sicher, dass alle Prozesse im Unternehmen mit einer einheitlichen und aktuellen Datenbasis arbeiten könen (work with 'one number').  Aufgrund dieser Datenbasis sind die jewilige aktuelle Verfügbarkeit sämlitcher Ressourcen sowie die zugehörigen Planzahlen für die nahe Zukunft allen Stellen des Unternehmens als Entschieudngsgrundlage jederzeit ersichtlich. Die einheitliche Datenbasis gewährleistet die Integration aller Anwendungsmodule.

Unter Customization versteht man die Anpassung eines Standardproduktes and die individuellen Bedürfnisse eines einzelnen Kunden.

Zuerst: kundenspezifische Individualsoftware -> hohe Kosten für die Eigenentwicklung und Wartung der Systeme

Dann: integrierte Standardsoftware -> Abdeckung aller betriebswirtschaftlichen Basisfunktionen durche eine umfassene Funktionalität.

-> Realtime Verarbeitung
-> Parametrisierungsmöglichkeiten zur Anpassung der Software-Funktionalität and die jeweiligen betriebl. Anforderungen (-> Customizing)

Heute: dezentral entwickelte differenzierte Spezialmodule, die dich in eine Standardplattform integrieren. -> Einführung und Costomizing sind weniger aufwendig und die Wartungskosten sind geringer. Rationale Datenbanksyssteme als Grundlage aller Anwendungen.

Stammdaten sind beschreibende Angaben über geschäftsrelevante Objekte, die meist über einen längeren Zeitraum hinweg benötigt werden.
-> mit beschreibendem Charakter: informative Werte (Bezeichnung, Größe, Gewicht
-> mit steuerndem Charakter: beeinflussen die Prozesse, die mit diesem Material durchgeführt werden (Dispositionsmerkmal -> ob ein Material auftragsbezogen zu disponieren oder in Abhöngigkeit vom Verbrauch nachzubestellen ist)

Bewegungsdaten betreffen den Fluss von Waren, Informationen und Werten innerhalb dieser Strukturen, sie bilden Ereignisse ab und sind nur von temporörem Interesse.

Die Durchführung von Fertigungsoperationen und die Lagerung im Materialfluss erfolgt durch aufbauorganisatorische Einheiten. Im Rahmen der Planung der Produktion und des Materialflusses sind zu diesen Einheiten Bezüge herzustellen. Beispiele für derartige Organisationseinheiten sind Werke, Dispositionsbereiche und Lagerorte.

Das in den Datenstrukturen gespeicherte Beziehungswissen zw. Material und Lieferant wird benötigt für:
Preisvergleich, Leistugnsvergleich, Lieferantenauswahl, Optimierung der Zulieferstruktur

Das Beziehungswissen zw. Produkt und Kunde wird benötigt für:
Kundenanlyse, Trenderforschung, Kundensegmentierung, Marketing

Als Materialien werden i.d.R. alle Objekte bezeichnet, die als Vormaterial, Halbfabrikate oder Fertigerzeugnisse Verwendung finden, sowie Diensleistungen.

Wichtige übergeordnete Unterscheidungskriterien sind die Merkmale Materialart und Branche.

Jede Materialstammsatz - und damit auch gleichzeitig jedes Material- muss anhand einer Nummer eindeutig identifizierbar sein.
Die eindutige Nummer, die eine Materialart identifiziert, wird als Ident-Nummer bzw. als Primärschlüssel bezeichnet.

Bei der internen Nummernvergabe wird bei der Neuanlage eines Materialstammsatzes eine fortlaufende Nummer aus einem für die jeweilige Materialart vorgegebenen Nummernkreis vergeben.

Bei der externen Nummernvergabe werden die Nummern vom Benutzer vorgegeben, das System prüft lediglich, ob eventeull hinterlegte Formatvorschriften eingehalten worden sind und ob die Nummer noch frei ist.

Wegen der Gefahr, dass bei Veränderungen der Schlüssel gesprengt wird, geht die Tendenz heute eher zu einer internen Nummernvergabe, wobei die klassifizierende Merkmale getrennt vom Identifikationsschlüssel in besonderen Strukturen dargestellt werden.

Produkte sind als Ergebnis eines Fertigungsprozesses der Ausgangspunkt der Analyse. Die stoffliche Zusammensetzung von Erzeugnissen ist für die Materiallogistik bedeutsam, da die erforderliche Komponenten bereitgestellt (disponiert) werden müssen.

In der Montagefertigung werden die diskreten (= zählbaren) Bestandteile von Erzeugnissen als Module oder Baugruppen bezeichnet, wenn sie selbst komplexe Erzeugnisse vorgelagerter Fertigungsprozesse sind. Elementare Komponenten heißen Bauteile. Handelt es sich nicht um zählbare Komponenten sondern um unendlich teilbare Stoffmengen spricht man von Werk-, Roh- oder Inhaltsstoffen.

In grafischer Form als
- Erzeugnisbaum oder
- Gozintograf

in tabellarischer Form als
- Baukastenstückliste
- Strukturstückliste
- Mengenübersichtsstückliste
- Teileverwendungsnachweis

Stücklisten und die entsprechenden Softwaremodule werden benutzt, um die Komponenten der im betrieblichen Einsatz befindlichen Maschinen und Anlagen zu dokumentieren, was für die Instandhaltungsplanung und die Ersatzteilversorgung zweckmäßig sein kann.

Mit Stücklisten beschreibt man auch die Zusammensetzjng umfangreicher Dokumente, etwa in der Entwicklung.

Sie bildet die strukturellen Beziehungen (Relationen) zwischen den Materialien ab. Sie umfasst:
- die Spalte Oberteil-Nummer (OTL), die die Itendnummern der Erzeugnisse aufnimmt deren Zusammensetzung beschrieben werden soll
- die Spalte Unterteil-Nummer (UTL), die die Identnummern der Komponenten aufnimmt, die zur Herstellung der jeweils durch die Oberteilnummer identifizierten Erzeugnisse erforderlich sind
- die Mengenspalte, die die Zahl der Mengeneinheiten der Komponenten aufnimmt, die zur Herstellung einer Einheit des jeweiligen Erzeugnisses erforderlich sind

Sie zeigt alle Materialien, die direkt in ein Erzeugnis (Endprodukt oder Baugruppe) eingehen.

"Selektiere aus der Strukturtabelle alle Zeilen, in denen die Obterteilnummer gleich ... ist."

Die einstufige Baukastenstückliste ist kompakt und übersichtlich und bezieht sich auf eine einzige Erzeugniseinheit.

Sie zeigt, welche Materialien direkt oder indirekt zur Herstellung einer einzigen Einheit eines Produktes benötigt werden.

Der Vorteil der Strukturstückliste liegt darin, dass Sie die komplette hierarchische Struktur eines Produktes darstellt.  Da diese Liste aber im praktischen Fall extrem umfangreich werden kann, ist dies in der Regel wenig hilfreich.

Sie zeigt für ein Erzeugnis, aus welchen Komponenten und Werkstoffen es sich auf der untersten Ebene zusammensetzt. Die Baugruppen der Zwischenebenen, die ihrerseits aus anderen Komponenten zusammengesetzt sind, werden aufgelöst und tauchen ind er Mengenüberschichtsstückliste gar nicht auf.

Die flache Struktur der Mengenübersichtsstückliste erlaube einen schnellen Überblick über die je Einheit eines Erzeugnisses benötigten Materialien und ist eine geeignete Grundlage für eine überschlägige Bedarfsanalyse.

Variantenstücklisten fassen die Stüclisten ähnlicher Objekte (Varianten) mit einem hohen Anteil identischer Bestandteile (Gleichteile) in einer Liste zusammen.

Gleichteilestücklisten bilden zunächste dijenigen direkten Bestandteile eines Objekts ab, die über alle Varianten hinweg gleich sind. Dieses so definierte fiktive Erzeugnis erhält eine eigene Identnummer.  Für jede Variante wird sodann eine weitere Ergänzungsstückliste erstellt. -> Problematisch bei neuen Varianten!

-> Plus/Minus-Stücklisten: Zuerst wird ein Basiserzeugnis definiert. Für jede vom Basiserzeugnis abweichende Variante wird eine Plus-Minus-Stückliste erstellt.

Materialarten unterschieden sich häufig hinsichtlich der benögigten Datenfelder. Je nach Materialart kann der Stammsatz deshalb unterschiedlich strukturiert sein.

Der Arbeitsplan beschreibt die verschiedenen Teilvorgänge (Arbeitsvorgänge) und ihre Abfolge, die der Herstellungsprozess umfasst, ordnet jeweils die benötigten Ressourcen zu und quantifiziert deren Inanspruchnahme.

Ressourcen können Arbeitsplätze oder Maschinen, Personal, Vorrichtungen und Werkzeuge, Mess- oder Prüfmittel sowie Zeichnungen oder NC-Programme u.a.m. sein.

Die den Vorgängen (Arbeitsgängen) zugeordneten Daten sind etwa
- Vorgabezeiten für die Inanspruchnahme menschlicher und maschineller Ressourcen,
- geplante Wartezeiten und Transportzeiten beim Übergang von einem Arbeitsgang zum nächsten.

Arbeitspläne schaffen die Vorraussetzung für die Planung des zeitiliche Ablaufs (Terminierung) des Fertigungsprozesses sowie für die Ermittlung und Einplanung des Kapazitätsbedarfs bzgl. Ressourcen. Weiterhin schaffen sie in Verbindung mit den Stücklisten die Basis für die Kalkulation der Produktkosten.

Der Primärbedarf ist der Bedarf an verkaufsfähigen Erzeugnissen zur Befriedigung der Marktnachfrage. Dazu gehören Endprodukte und Komponenten, die bspw. als Ersatzteile verkauft werden.

Aufgabe der Absatz- und Produktionsgrobplanung ist es, den Primärbedarf unter Berücksichtigung eventuell bestender Engpässe zu planen.

Sie legt die für den Markt zu fertigenden Mengen an Erzeugnissen und Komponenten fest. Grundlage dfür sind die daten der Vergangenheit und Prognosen für die Zukunft. 

Bereits zu diesem Planungszeitpunkt sollte ein grober Kapazitätsabgleich stattfinden. Beim Kapazitätsabgleich ist der zeitliche Vorlauf, den die Fertigung benötigt, zu beachten. Die Planung der Vorlaufzeiten ist nicht unproblematisch.

Unter einer Dispositionsstrategie versteht man die grundsätzliche Vorgehensweise bei der Vorratshaltung und der terminlichen Matieralbereitstellung.

Ist die vom Markt akzeptierte Lieferzeit größer als die Fertigungsdurchlaufzeit bzw. die Wiederbeschaffungszeit, besteht keine Notwendigzeit zu einer Bevorratung.

Ist dies nicht der Fall, dann kann eine kürzere Lieferzeit uner unveränderten Rahmenbedingungen nur dadurch ermöglich werden, dass das Endprodukt oder zumindest Standardbaugruppen und -komponenten bevorratet werden.

Sie ermittelt die Wertigkeit des Bedarfs der verschiedenen Materialpositionen.

A = 10-20% aller Positionen, die etwa 80% des gesamten Bedarfswertes ausmachen.

C= 70-80% aller Materialpositionen, die aber nur bis zu 20% des gesamten Bedarswertes ausmachen.

Sie schätz die Regelmäßigkeit des Bedarfsverlaufen ab

X Materialien = regelmäßiger Bedarfsverlauf bei nur gelegentlichen Niveauveränderungen

Y Materialien = veränderlicher Bedarfsverlauf mit Trend- und Saisonkomponenten

Z Materialien = sporadischer Bedarf

Eine geringe Vorhersagegenauigkeit aufgrund von Vergangenheitsverbräuchen spricht eher für eine deterministische Bedarfsermittlung, eine hohe Vorhersagegenauigkeit erlaubt eine verbrauchsgesteuerte Vorgehensweise.  Jed höher der Verbrauchswert ist, desto teuerer ist eine Bevorratung: Hochwertige Bedarfe wird man deshalb vorzugsweise bedarfssnychron (JIT) bereitstellen wollen, was eine deterministische Bedarfsermittlung vorraussetzt.  Geringwertige Bedarfe lassen sich umgekehrt leichter bevorraten, was bei hoher und mittlerer Vorhersagegenauigkeit für eine verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung sprechen dürfte.

Der sicherheitsbestand dient dem Ausgleich unsicherer Erwartungen. Unsicher ist die Höhe des pro Periode erwarteten Bedarfs sowie die Länge der Wiederbeschaffungszeit bzw. Fertigungsdurchlaufzeit. Weiterhin kann die Qualität und damit die Verwendbarkeit vorhandener Bestände bzw. erwarteter Lieferungen mit Unsicherheiten behaftet sein.

Eine Bevorratung von Produkten oder Komponenten ist erforderlich bzw. sinnvoll:

- Wenn die vom Kunden bzw. vom Markt geforderte Lieferzeit kürzer ist als die Fertigungsdurchlaufzeit bzw. die Wiederbeschaffungszeit

- Wenn wirtschafltiche Gründe (Rüstzeit, losfixe Kosten) eine Entkopplung von Produktion und Bedarf erforderlich machen.

- Wenn technische Restriktionen (Mindestmenten) eine über den kurzfristigen Bedarf hinausgehende Produktionsmenge erfordern

    Bruttobedarfsmenge
./. frei verfügbarer Bestand
=  Nettebedarfsmenge

    Buchmäßiger Lagerbestand
./. Sicherheitsbestand
./. Vormerkbestand
+  Auftragsbestand
=  frei verfügbarer Bestand

Der Komponentenbedarf leite sich aus dem Primärbedarf sekundär ab. = Bedarf an Komponenten, aus denen der Primärbedarf besteht

Die Planungsperiode bestimmt das Zeitraster, mit dem der Bedarf gemessen wird (Tag, Woche, Monat). Der Planungshorizont legt fest, wie weit die Prognose in die Zukunft reicht (z.B. kommendes Jahr).

Durchlaufzeit: Rüst- und Fertigungszeiten in den einzelnen Arbeitsgängen sowie Liege- und Transportzeiten im Übergang zwischen den Arbeitsgängen.

Wiederbeschaffungszeit: Bestellabwicklung, Lieferzeit, Bearbeitung im Wareneingang, Einlagerung

Sie berechnen sich aus den Kosten für die wiederholte Bestellung bzw. Auflage von Losen, sowie aus den Lagerkosten der Periode, soweit sie von der Lagermenge abhängen.

GK(x)= BK ×  M/x  + P × Lhs ×  x/2

BK = auflagefixe bzw. bestellfixe Kosten
M = Jahresbedarfsmenge
P = Einstandspreis bzw. Herstellkosten je Einheit
Lhs = Lagerhaltungskostensatz

Sie berechnet sich als Minimum der Gesamtkostenfunktion

x_opt=√((2BK × M)/(P ×Lhs))

Die isolierte Betrachtung der Losgrößenproblmatik wird der Komplexität des Problms und der Verbundenheit verschiedener Entscheidungen nicht gerecht. Die Kostenbetrachtung kann somit nur eine erste Näherungslösung liefern.

Die gesamte Modellüberlegung ebschränkt sich auf die Kostenbetrachtung. Risikoaspekte, Probleme bei der Bedarfsprognose, terminliche Überlegungen und Aspekte der Qualität und der logistischen Verbundenheit der Entscheidung schlagen sich in dieser Analyse nicht nieder.

Die Problematik liegt daring, dass Vorlaufzeiten vielfältigen Störeinflüssen unterliegen und dementsprechend stark schwanken können. Die terminliche Planung der Bedarfe wird durch die Verwendung fester Vorlaufzeiten ebenfalls mit dieser Unsicherheit behaftet. Zum Ausgleich solcher Unsicherheiten werden Bestell- und Fertigungsaufträge möglicherweise vorzeitig freigegeben. Hierdurch erhöht sich aber der Umlaufbestand in der Fertigung und die Vorlaufzeiten werden hierdurch tendenziell noch länger und unsicherer.

Weil die ermittelten Nettobedarfe so klein sein können, dass sie in diesen Mengen nicht wirtschaftlich gefertig werden können, etwa wegen Rüstzeiten oder wegen sog. Unteilbarkeiten. Die Produktion muss dann durhc Lagerhaltung vom Bedarfsverlauf entkoppelt werden.

Abgesehen von einem groben Kapazitätsabgleich beid er Primärbedarfsplanung werden erstmalig nach der Bedarfsrechnung im Rahmen der Kapazitäts- und Terminplanung Kapazitätsrestriktionen berücksichtigt. Es ist zu beachten, das selbst die (terminierte) Nettobedarfsrechnung auf der Basis unendlicher Kapazitäten erfolgt.

Wartezeiten, Transportzeiten, Rüstzeiten und Bearbeitungszeiten; insbesondere bei der Werkstattfertigung machen den größten Teil unsichere und naturgemäß stark schwankende Wartezeiten aus.

Auftragsverschiebung nach Maßgabe von Pufferzeiten, Verlaguerung einzelner Arbeitsgänge auf freie Alternativmaschinen, kurzfristige Erhöhung der Kapazitäten durch Inbetriebnahe zusätzlicher Maschinen, Überstunden oder Zusatzschichten, kurzfristige Fremvergabe (verlängerte Werkbank)

Sie ermittelt ohne Berücksichtigung von Kapazitätsgrenzen die frühest möglichen Fertigstellungstermine (Vorwärtsterminierung) oder die spätest möglichen Starttermine (Rückwärtsterminierung)

Die zeitliche Struktur der Auftragsabwicklung ergibt sich aus den Arbeitsplänen sowie aus getrennt geplanten Übergangszeiten.

Durchlaufzeit = Übergangszeit + Rüstzeit + Ausführungszeit
Rüstzeit = Auftragsmenge x Bearbeitungszeit je Einheit

Trotz der Unsicherheit der Übergangszeiten wird im Rahmen der Produktionsplanung und -steuerung mit festen Arbeitsdurchlaufzeiten geplant.

Die Übergangszeit ist die Zeitspanne von der Beendigung des vorangehenden Arbeitsganges bis zum Beginn des Arbeitsganges.

Bestandteile sind:
- Warten nach Bearbeitung in Arbeitsgang
- Transportzeit
- Warten vor Bearbeitung in Arbeitsgang

Bei der Kapazitätssteuerung wird das Belastungsprofil jeder Kapazitätseinheit ermittelt. Bei Überlastung kann duch verschiedene Maßnahmen Bahilfe geschaffen werden.

Im Rahmen der Kapazitätsanpassung findest erstmalig eine explizite Berücksichtigung der Begrenzheit von Kapazitäten statt.

Für jede Kapazitätseinheit wird ein Belastungskonto geführt. Die zu bearbeitenden Aufträge werden ins Belastungskonto nach Maßgabe einer Prioritätsregel eingelastet.

- Verschieben innerhalb der Pufferzeiten
- Einsatz zusätzl. Maschinen und Personal
- Verlängerung der Betriebszeit (Überstunden, Zusatzschichten)
- Auswärtsvergabe von Arbeitsgängen in Lohnfertigung
- Nutzung von Ausweichmaschinen

- PPS ist nur innerbetrieblich fokussiert
  -> Engpässe die außerbahld des Betriebes liegen (Engpässe bei Lieferanten, Transportengpässe) gehen nicht unmittelbar in das Planungssystem ein

- Zentrale Sukzessiplanung
  -> Störungen und sonst. Veränderungen in dem durch Unsicherheit geprägten Auftrags- und Kapazitätsnetzwerk schlagen sich nicht unmittelbar im zentralen Planungsmodell nieder.

- Batchorientiert
  -> Die heute geforderte Agilität des Unternehmens (sofortiges Eingehen auf Veränderungen des Kundenbedarfs, Engpässe, Chances) kann nur unzureichend sichergestellt werden.

Der traditionelle MRP Ansatz ist zu kostenkonzentriert. Das verleitet zur Überbetonung der Auslastung vorhandener Kapazitäten bzw. Fertigung großer Losgrößen, auch wenn den produzierten Mengen keine aktuelle Marktnachfrage gegenübersteht.

Zahlreiche Aspekte der Fertigungsleistung finden im Kostenkonzept häufig keinen ausreichenden Niderschlag: Qualität, Ungenauigkeit der Bedarfsprognosen, Termintreue, Serivicegrad, Fertigungsdurchlaufzeiten, Lieferzeiten

Die traditionellen Zielkriterien werden neu definiert, indem konsequent auf den Zahlungsmittelfluss abgestellt wird. Der Produktionsausstoß wird danach erst dann als Durchsatz und damit als Leistung gewertet, wenn ein Zahlungsmittelzufluss aus Umsatzerlösen erfolgt.

Durchsatz: ist die durch Verkäufe verdiente Geldmenge einer Periode (Umsatzerlöse)

Bestände: ist alles Geld, das in das System für den Ankauf von Dingen investiert wurde, die zum Verkauf gedacht sich (Umlaufvermögen)

Betriebsausgaben: sind Ausgaben, die das System tätigt, um Bestände in Durchsatz zu transormieren

Für den wirtschaflichen Erfolg ist die Nutzung der betrieblichen Engpässe entscheidenen. eine Unterbeschäftigung von Nichtengpässen ist wirtschaftlich irrelevant. Die Planung der Produktion soll deshalb deshalb von den Engpässen ausgehen. Hierbei ist dafür zu sorgen, dass keine Engpasskapazität verloren geht. Die Planung der vor- und nachgelagerten Fertigungsstufen leitet sich aus der Planung der Engpässe ab.

Besonders bei langer Durchlaufzeiten gibt es folgende Nachteile bei hohen Beständen:

Hohe Bestände
- verhindern Qualitätsverbesserung
- verzögern die Einführung neuer Produkte
- verursachen lange Lieferzeiten
- sind die eigentliche Ursache für eine schlechte Prognosegenauigkeit
- verursachen Überstunden und erhöhen damit die Fertigungskosten
- verursachen einen steigenden Bedarf an Extrakapazität im letzten Arbeitsgang

Anstehende Fertigungsaufträge werden zunächst nach ihrer Dringlichkeit sortiert und dann daraufhin überprüft, ob alle Vorraussetzungen für ihre Durchführung gegeben sind. Weiterhin wird überprüft, wie stark die Kapazitätseinheiten, die ein Auftrag durchlaufen muss, bereits verplant sind - gemessen an den eingelasteten Rüst- und Bearbeitungsstunden.

Durch die Begrenzung der Auftragsfreigabe auf ein bestimmtes Arbeitsvolumen vor jeder Kapazitätseinheit, werden die Bestände in der Fertigung und damit die Durchlafuzeiten ebschränkt und in der Folge die Prognosesicherheit und die Termintreue günstig beeinflusst.

- Reduzierung von Rüstzeiten
- möglichst geringe Losgrößen
- zeitliche Harmonisierung des Bedarfs
- gerichteter und klarer Materialfluss

- gute Vorhersehbarkeit und gleichmäßiger Bedarfsverlauf
- Fehlerfreiheit der angeliferten Vormaterialien
- 100%ige Verfügbarkeit der Anlagen
- kurze und störungsfreie Transportwege

Es wurde zur Harmonisierung der Produktion interner und externer Lieferanten mit dem fortschreitenden Verbrauch in der Endmontage entwickelt. Es eigenet sich für die Steuerung dezentral disponierender Fertigungsbereiche einer mehrstufigen Großserien- oder Massenfertigung.

Als Fortschrittszahl (FZ) wird eine kumulierte Mengengröße bezeichnet, die sich auf einen bestimmten Kontrollpunkt in der Fertigung zu einem bestimmten Zeitpunkt bezieht. Als Kontrollpunkt dient i.d.R. der letzte Arbeitsgang eines Fertigungsbereiches(-> Meilenstein-Arbeitsvorgang)

Es soll die gesamte wertschöpfungskette so koordinieren, dass bei schwankender Abnahme des betrachteten Produktes durch den Markt ein unnötiger Lagerauf- und -abbau zwischen den Kontrollblöcken unterbleibt. Damit kann die Produktion über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg mit der Entwicklung des Marktbedarfes synchronisiert werden.

Kontrollblöcke sind organisatorische Fertigungseinheiten, die für ihren Bereich eigenständig Fertigungsaufträge bilden und deren Start- und Endtermine festlegen - insofern also autonom sind.

Zu Kontrollblöcken werden solche Arbeitsschritte zusammengefasst, die jeweils einen ganzheitelichen Wertschöpfungsabschnitt bilden und für die eine autonome dezentrale Steuerung sinnvoll vorgenommen werden kann.

Für jeden Kontrollblcok werden Soll-Fortschrittszahlen vorgegeben.

Die Fertigungssteuerung mit Fortschrittszahlen ist bei Serienfertigung komplexer Produkte sinnvoll, wenn die Voraussetzungen einer JIT Steuerung nicht vorliegen. Fortschrittszahlen erlauben trotz übergreifender Koordination nach dem Pull-Prinzip eine weitgehend unabhängige dezentrale Produktionsplanung und -stuerung. Begrenzte Lagerbestände zwischen den Fertigungsstufen erlauben eine stärkere Entkopplung der Stufen als beim JIT.

Vorraussetzung des Kanban-Systems ist eine eindeutige Identifizierung jeder Ladeeinheit und eine begreznte Zahl sich im Umlauf befindlicher Ladeeinheiten.

Materialien werden in standardisieten Behältern mit festgelegtem Fassungsvermögen transportiert und bereitgestellt. Jeder volle Behälter wird von einem Datenträger (KANBAN) begleitet, der Art, Menge soeiwe Herkunft und den Verbrauchsort des Materials enthöllt. Diese Behälter werden in der Teilefertigung direkt befüllt, zum Verbrauchsort transportiert und dort entleert.  Der Kanban wird bei Anbruch eines neuen Behälters zur Quelle zurückgeführt und löst dort eine Nachlieferung bzw. Nachfertigung aus.

PULL-Prinzip!

Anzahl der benötigten Kanbans = (durchschnittlicher Bedarf x Wiederbeschaffungszeit x (1+ Sicherheitsfaktor)) / STandardmenge je Behälter

- Holpflicht
  Jede Verbrauchstelle muss die benötigten Materialien von einem
  Pufferlager abholen bzw. die Abholung veranlassen.
- Keine unkrontrollierte Lagerung
  Eine Verbrauchstelle darf nicht mehr Materialien entnehmen, als
  benötigt werden.
- Keine Vorratsproduktion
  Eine Lieferstelle darf nur nach Maßgabe der ihr zugeleiteten
  Kanban-Karten produzieren.
- Null-Fehler-Produktion
  Es dürfen nur fehlerfreie Teile weitergeleitet werden.

- Produktivitätserhöhung durch Reduzierung von Rüstzeiten
- gleichmäßige Kapazitätsauslaung
- Freisetzung von Rationalisierungspotenzialen
- Produktion erfolgt nur aufgrund eines wirklichen Bedarfs
- höhere Flexibilität und höherer Servicegrad für den Kunden
- Fertigungsdurchlaufzeiten sind kürzer
- der Materialfluss ist besser und transparenter
- Verstärkung der dezentralen Verantwortung vor Ort

- stochastischen Bedarfsverlauf oder stark schwnkenden Auftrangseingang, der auch nicht geglättet werden kann
- häufige Notwendigkeit kurzfristiger Umplanungen
- Unmöglichkeit der Einhaltung der Kanban-Regeln
- unzureichendes Qualitätsniveau
- fertigungstechnisch noch nicht ausgereifte Produkte mit der Konsequenz noch notwendiger Änderungen am Produktkonzept.

Am Verbrauchsort wird der Transport-Kanban entfernt udn im Kanban-Briefkasten gesmmatel. Im Pufferlager wird der Transport-Kanban gegen den Produktions-Kanban, der bis dahin am Behälter befestigt ist, ausgetauscht und der Behälter mit dem Transport-Knban zum Verbrauchsort geliefert. Die Produktions-Kanbans werden gesammt und regelmäßig zur Quelle weitergeleitet, die auf der Grundlage der Produktions-Kanbans produziert udn zum Pufferlager liefert.

Bein Ein-Karten-System bedient sich der Mitarbeiter der Senke (Verbrauchsort) direkt im Pufferlager. Er stellt einen leeren Behälter ab und legt den Kanban in die Auftragspox. Der Kanban wird der Quelle zugeleitet, die wie beim Zwei-Karten-System nach den vorliegenden Kanbans produziert und die vollen Behälter, mit Kanban, dem Pufferlager zuleitet.

Das Zwei-Karten-System ist sinnvoll, wenn die Quelle sehr weit von der Senke entfernt liegt, da eine JIT Lieferung dann nicht ohne Zwischenlager möglich ist. Die Transportmengen von der Quelle zum ÄZwischenlager werden etwa volle LKW sein, während vom Zwischenlager zur Senke auf einzelne Behälter wirtschaftlich transportiert werdne können.

- Ausdruck, Kuvertierung, Unterschrift und physischer Versand entfallen -> Rationalisierungseffekte
- Übertragung erfolg schneller
- der Aufwand für die erneute Erfassung der Daten beim Empfänger entfällt
- Fehler bei der manuellen Datenerfassung von Papierdokumenten und die darausentstehenden Probleme und Ineffizienzen entfallen
- der schnellere und sichere Datenaustausch ermöglicht einen erhöhten Kapitalumschlag durch niedrigere Bestände und größere Planungssicherheit aufgrund aktueller Daten