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Aufgabe der MaWi ist die Versorgung des Unternehmens mit Gütern und Dienstleistungen sowie die Entsorgung von Stoffen.

Operativ bedeutet "als konkrete Maßnahme unmittelbar wirkend" und bezieht sich auf die ausführungsorientierten Aufgaben, die zu beschaffenden Objekte in geeigneter Art und Qualität, in der richtigen Menge zur rechten Zeit am rechten Ort wirtschaftlich bereitzustellen.

Güter des periodischen Bedarfes sind Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe, Kaufteile und Handelswaren, sowie die eigengefertigen Halbfabrikate.

Bei der deterministischen Bedarfsermittlung liegen der Materialbereitstellug konkrete (zukünftige) Kunden- oder Fertigungsaufträge zu Grunde.

Die Materialbereitstellung aufgund einer stochastischen Bedarfsermittlung orientiert sich an (vergangenen) Lagerentnahmen und leitet durch Schätzen einen künftigen Bedarf ab.

Sie betreffen die langfristigen Unternehmensziele und umfassen neben anderen:
- Kostengünstige Versorgung
- Versorgungssicherheit
- Unterstützung anderer Unternehmensbereiche
   -> Die MaWi ist die Schnittstelle zw. dem Beschaffungsmarkt und dem Unternehmen. Marktinformationen über Substitutionsprodukte, neue Produkte der Lieferanten, konjunkturelle/branchengebundene Entwicklungen können anderen Funktionsbereichen nützliche Entscheidungshilfen liefern.

- Rohstoffe (Ausgangsstoffe, die durch Ver- oder Bearbeiten in das Erzeugnis eingehen)
- Hilfsstoffe (nicht wesentliche Bestandteile eines Erzeugnisses, sondern gehen ergänzend ein)
- Betriebsstoffe (im Erzeugnis nicht nachweisbar, dienen zur Aufrechterhaltung des Betriebsprozesses)
- Kauf- oder Zulieferteile (fremdbezogene Fertigstoffe)
- Halbfabrikate (unfertige Erzeugnisse aus eigener Produktion)

- Handelsware (Ergänzung des eigenen Sortiments)
- Mehrwegtransportverpackungen
- Stoffe, die der Eigenversorgung des Unternehmens dienen und die Betriebsbereitschaft herstellen oder aufrechterhalten
    - Verbrauchmaterial (z.B. Heizöl)
    - Ersatzteile
    - Investitionsgüter
- Dienstleistungen

- Einzelbeschaffung im Bedarfsfall
Bei konkretem Auftrag -> kein Lagerrisiko, geringe finanzielle Mittel werden gebunden. Problem, wenn zu spät, zu wenig oder mangelhaft geliefert wird

- Vorratsbeschaffung
Lagerhaltung -> höherer Planungs- und Steuerungsaufwand. Vorteile: günstigere Preise bei größeren Mengen, geringere Abhängigkeit der Produktion von Marktschwakungen und saisonalen Einflüssen.
Nachteile: hohes Lagerrisiko, hohe Lager- und Zinskosten, hohe Kapitalbindung

- Fertigungssynchrone Beschaffung

   Angebotspreis
+ Mindermengen- /sonstige Zuschläge
-  Rabatte, Boni, sonsitige Minderungen
-  Skonto
+ Fracht, Versicherung, Verpackung
= Einstandspreis

- Vorhandensein des Lagers: Raumkosten, Lagerausstattung, Beleuchtung, Heizung/Kühlung, Instandhaltung, Finanzierungskosten, Personalkosten

- Kosten aus der gelagerten Ware: Finanzierungskosten, Versicherung, Kosten aus Schwund, Verderb, Veralterung

- Kosten für das innerbetriebliche Bereitstellen am Ort des Verwenders

Sie sind durch interne Abläufe im Zusammenhang mit Bestellungen festgelegt.

Dazu zähen die Personal- und Sachkosten der Einkaufsabteilung, der Wareneingangs-, Qualitäts- und Rechnungsprüfung sowie die DV-Kosten.

Die optimale Bestellmenge errechnet sich durch die Andlersche Formel.

Kosten ergeben sich aus:

- Produktionsstillstand

- zusätzliche Umrüstvorgänge

- Kosten zur Vermeidung drohender Fehlmengen: Besprechungen, Kommunikationskosten, Expressversand, Presizuschläge für sofort verfügbare Ware

Die Funktion der Gesamtkosten lässt sich u. U. nur abschnittsweise definieren, z.B.
- wenn bei unterschiedlichen Bestellmengen unterschiedliche Preise wegen Rabattstaffeln bei einem Artikel anfallen oder
- in bestimmten Verpackungseinheiten abgenommen werden muss.

Sowohl Materialbewirtschaftungskosten als auch Bestell(abwicklungs)kosten verhalten sich in Abhängigkeit von der bestellten/gelagerten Menge nicht notwendigerweise so, wie in der Andlerschen Formel idealisiert angenommen. Z.B. hängen die Materialbewirtschaftungskosten davon ab, ob ausreichend Lagerraum vorhanden ist, ob das vorhandene Personal ausgelastet ist... Ähnliches gilt für die Bestellkosten, auch hier besteht eine Abhängigkeit zwischen der Auslastung der Einkaufsabetilung sowie der Wareneingangs-, Qualitäts- und Rechnungsprüfung und den tatsächlich durch eine zusätzliche Bestellung entstehenden Kosten

Der Verkauf möchte jeden Kundenwunsch sofort erfüllen und jederzeit lieferbereit sich -> Ziel: große Flexibilität, Folge: hohe Lagerbestände

Die Fertigung möchte eine störungsfreie Produktion
Ziel: geringe Rüstwechsel, kontinuierliche Produktion, Folge: hohe Lagerbestände

Die Finanzabteilung möchte eine geringe Kapitalbindung, Folge: möglichst geringe Lagerbestände.

Die Optimierung dieser gegensätzlichen Anforderungen
- Sicherstellen einer hohen Lieferbereitschaft,
- bei möglichst geringer Kapitalbindung und
- bei möglichst geringen Kosten
lässt sich nur erreichen, wenn der Grad der Lieferbereitschaft durch das Management festgelegt wird.
(95% Liefergrad bedeutet, dass eine Materialanforderung vom Lager zu 95 % Wahrscheinlichkeit erfüllt werden kann)

Sie klassifiziert die Materialien für einen rationellen Einsatz der materialwirtschaftlichen Aktivitäten.

1. Für jede Materialposition wird der Jahresumsatz berechnet (Menge x Preis)

2. Sortierung aller Positionen nach fallenden Umsatzwerten

3. Fortlaufende Nummerierung aller Positionen sowie Kumulation der Umsatzwerte, jeweil beginnend mit dem ersten Eintrag

4. Für jede Materialposition wird berechnet
    - der prozentuale Anteil der laufenden Nummer
    - der kumulierte Umsatz bezogen auf den Jahresgesamtwert

X-Material: relativ konstanter Verbauch mit geringer Schwankungsbreite, hohe Prognosegenauigkeit

Y-Material: der Verbrauch schwankt stärker, unterliegt einem Trend oder saisonalen Schwankungen, mittlere Prognosegenauigkeit

Z-Material: der Verbrauch schwankt unvorhersehbar und stark; geringe Prognosegenauigkeit

Die verschienen Artikel erfordern unterschiedliche Strategien bei der Disposition, Lieferantenauswahl und Bestellabwicklung.

AX: Deterministische Bedarfsermittlung, Just-in-time-Anlieferung (evtl.), zuverlässige Lieferanten, niedere Bestände

CZ: Stochastische Bedarfsermittlung, Sammelbestellung, preisorientierte Lieferantenauswahl, gewisse Bestände

Outsourcing ist eine Folge des strategischen Konzepts, das den Unternehmen eine Konzentration der Kräfte auf ihre Kernkompetenzen und Kerngeschäfte empfiehlt.

- Teilefertiger: Zulieferer, deren Know-how-Vorteile vor allem im Bereich einfacher Fertigungstechniken liegen. Von ihnen kann ein Unternehmen kostengünstig Teile in großen Mengen oder einfache Baugruppen beziehen

- Produktionsspezialisten: haben vor allem Know-how-Vorteile im Bereich spezieller Fertigungstechniken. Sie können einem Unternehmen Teile liefern, an die hohe Ansprüche bzgl. der Fertigungsverfahren zu stellen sind.

- Entwicklungspartner: haben ihre besonderen Know-how-Vorteile in der Entwicklung und Komplettfertigung. Von ihnen kann das Unternehmen z.B. komplexe Baugruppen komplett beziehen.

- Wertschöpfungspartner: haben Know-how-, Kosten- und Leistungsvorteile bezogen auf die gesamte Wertschöpfungskette. Sie werden vom Unternehmen in seine Wertschöpungskette eingebunden. Sie können z.B. beim Unternehmen Teile oder Module komplet herstellen.

- Verträge mit relativ kurzer Laufzeit (-> Teilelieferanten)

- enge und langfristige Kooperation z.B. durch kapitalmäßige Beteiligung des beziehenden Unternehmens an seinem Partner, durch gemeinsame Bildung eines Joint Ventures oder durch eine örtliche Ansiedlung des Partners in unmittelbarer Nähe zum beziehnden Unternehmen. (-> Wertschöpfungspartner)

Eigenfertigung bedeutet Aufbau von Fertigungskapazitäten -> Gebäude, Betriebsausstattung, Personal -> Umlaufvermögen nimmt zu -> hohe Kapitalbelastung

Fremdbezug vermeidet zwar eine Investition, ist aber nur unproblematisch sofern es sich nicht um Kernkompetenzen der Unternehmens handelt. Andernfalls fördert der Fremdbezug einen Knowhow-Abfluss. Risken bei Fremdbezug -> daher ist sicherzustellen, dass
- die Lieferanten die geforderte Qualität erbringen,
- die Lieferanten über ausreichend Kapazitäten verfügen, um termingerecht und zuverlässig liefern zu können
- die Lieferanten sich vertragsgemäß verhalten
- durch Fremdbezug kein Firmen-Knowhow abfließt
- die wirtschaftliche und technische Abhängigkeit von Lieferanten ausreichend bedacht ist. Bei quasimonopolistischen Anbietern ist ein (schneller) Wechsel nicht möglich oder unverhältnismäßig teuer.

Phase I: Analyse
  1. Definition der Kernkompetenzen
  2. Überprüfung von Ausschluss-Kriterien
  3. Ermittlung des potenziellen Fremdvergabevolumens
  4. Angebotseinholung/Lieferantenauswahl
  5. Analyse der Kostenstruktur und Bewertung der Kosten
  6. Wirtschaftlichkeitsrechnung

Phase II: Definition
  1. Entscheidung
  2. Strategiebestimmung

Phase III: Realisation
  1. Umsetzungskonzept
  2. Realisierung der Maßnahmen

- Es findet sich kein Lieferant, der das Herstellungsverfahren des benötigten Teils beherrscht.

- Qualitätsanforderungen der eigenen Kunden sind so hoch, dass sie nur durch Eigenfertigung erfüllt werden können

- Der Transport der fremdgefertigten Einzelteile ist zu kostenintensiv bzw. zu risikoreich

- Es existiert kein Lieferant der den Qualitäts- und Terminvorgaben gerrecht werden kann.

- Das in Betracht kommende Produkt/Produktionsverfahren unterliegt der absoluten Geheimhaltung

- Der Lieferant besitzt ggü. dem Auftraggeber einen wesentlichen Know-how Vorsprung

- Das Unternehmen kann die benötigten Finanzmittel für einen Neuanlauf kurzfristig nicht aufbringen

- Der Lieferant produziert qualitativ bessere Teile. Seinen Qualitätsvorsprung aufzuholen, wäre mit hohen Kosten verbunden

- Das Unternehmen hat kurz- oder mittelfristig nicht zu behebende Kapazitätsengpässe (Personal, Maschinen, Produktionsfläche)

- Der Lieferant besitzt entsprechende Schutzrechte für die Herstellung des benötigten Teils.

- Nichterreichen einer wirtschaftlichen Fertigungsgröße, die der Lieferant durch Zusammenfassung mehrerer Aufträge und bessere Fertigungsbedingungen erreichen kann.

Unter finanziellen Aspekten bedeutet eine Entscheidung für Fremdbezug geringere Investitionen im Anlagevermögen und einen geringeren Bestand im Umlaufvermögen, also weniger Finanzbedarf.

Soll aber von Eigenfertigung auf Fremdbezug umgestellt werden, muss sichergestellt sein, dass nur Kosten der Eigenfertigung berücksichtigt werden, die beim Fremdbezug auch tatsächlich entfallen. Dabei sind insb. die Abhängigkeiten zu anderen hergestellten Produkten und Teilen zu berücksichtigen sowie die Mäglichkeiten des Abbaus von Personal, der anderweitigen Verwendung von Gebäuden und Anlagen, etc.

Eingangs-
Zwischen-
Ausgangs-
Versandlager.

Zu unterscheiden ist auch der Automatisierungsgrad und die Transportsysteme, die Verbindungen zwischen Lager und Produktionsstellen herstellen.

- Als Puffer gleichen sie die mengenmäßigen und zeitlichen Schwankungen unterschiedlicher Materialströme zw. abgebendem und aufnehmendem System aus.

- Oft entsteht ein Lager auch durch Abnahme einer Mindestmenge bzw. bestimmter Gebinde.

- Ursache des Lagerns kann auch das spekulative Ausnutzen von Presischwankungen bei Rohstoffen sein,

- oder eine durch die Prozesstechnik bestimmte Veredelung.

- Im Handel übernimmt das Lager auch Darbietungsfunktion.

- offene Läger: (meist umzäunte) Läger im Freien

- halboffene Läger: überdachte Läger

- geschlossene Läger: Gebäude, Hallen

- Speziallager (z.B. Tiefkühlager, Tanks)

- wichtige Konsumgütermärkte weisen deutliche Sättigungserscheinungen auf

- in wichtigen Märkten entstanden Überkapazitäten

- die Schwerpunkte der Unternehmenstätigkeit verlagerten sich in neue Regionen

- es entstanden eine Vielzahl von länderübergreifenden Unternehmensverbindungen

- die Dynamik hat zugenommen

- die Kunden sind nicht mehr bereit, jeden Preis für deutsche Waren zu bezahlen

Durch modular sourcing lässt sich die Anzahl der Lieferanten und damit der Beschaffungsaufwand im Vergleich zum multiple sourcing reduzieren.

Durch Systemlieferanten, die als Entwicklungspartner Verantwortung bei Problemlösungen übernehmen, lassen sich deutliche Kosteneinsparungen erreichen.

Problemfelder            Beschaffungsalternativen
Funktionsumfang des               Systemlieferant/Teilelieferant
Beschaffungsobjekts:
Standort d. Lieferanten:            Global sourcing/local sourcing
Anzahl der Lieferanten:             Single sourcing/multiple
                                               sourcing
Beschaffungsweg:                    Erzeuger/Händler
Größe d. Lieferanten:               Großer/Kleiner Lieferant
Dauer d. Geschäftsbeziehung   Stammlieferant/
                                               Wechselnde Lieferanten
Gegengeschäftspotential:         Gegengeschäftspartner/
                                              Anbieter ohne
                                              Gegengeschäftspotenzial
Konzernzugehörigkeit:              Konzerninterner/Externer 
                                              Lieferant

Mit dem Übergang von mehreren Lieferanten von Einzelteilen zu einem Systemlieferanten wird häufig auch eine Entscheidung gegen Eigenfertigung und für Fremdbezug getroffen.  Es müssen also die genannten Aspekte, die für bzw. gegen Fremdbezug sprechen (Know-how Abfluss, Kernkompetenz?) bei der Entscheidung berücksichtigt werden.

Beim multiple sourcing lässt sich der Lieferant eines Einzelteils leichter austauschen, die Abhängigkeit ist geringer als beim modular sourcing, wo der Abnehmer auf den Lieferanten angewiesen ist. Um das Risiko der Nichtverfügbarkeit von Systemkomponenten zu reduzieren, lässt man Entwicklungspartner auf dem Werksgelände selbst produzieren.

- Eigenfertigung/Fremdbezug;

- technische Ausgesteltung (Läger, Informations- und Kommunikationstechnik);

- strategisches Beschaffungsmarketing;

- Vorratspolitik;

- Organisation der MaWi

Das richtige Material (Art und Qualität) in der richtigen Menge zur rechten Zeit am rechten Ort wirtschaftlich bereitstellen.

- kreativer Teil des Einkaufens - wenn die Bezugsquellen der Beschaffungsobjekte und Konditionen erstmals abgeklärt werden müssen

- dispositiver Teil - Festlegung der Art, Menge und des Termins

- Ermittlung des Bedarfes jedes Artikels in der Bedarfsperiode (Bruttobedarfsrechnung)
- Ermittlung des verfügbaren Bestandes jedes Artikels in jeder Periode unter Berücksichtigung des Lagerbestands, der Bestandsreservierungen (geplante Lagerabgänge), der Bestellbestände (geplante Lagerzugänge) und des Sicherheitsbestandes (Bestandsrechnung)
- die Ermittlung des Nettobedarfes jedes Artikels in jeder Periode, der zu einer Bestellung führt, d.h. der Menge, die nicht mehr durch den verfügbaren Lagerbestand gedeckt ist (Nettobedarfsrechnung)
- bei Nettobedarfen derselben Materialposition in verschiedenen Perioden die Prüfung einer Zusammenfassung zu optimalen Bestellmenge (Bestellmengenrechnung)
- Ermittlung des günstigsten Bestelltermins unter Beachtung der (Wieder-)beschaffungszeit und der internen Bearbeitungszeit (Wareneingang, Wualitätsprüfung etc.) (Bestellterminrechnung)

1. Bedarfsmeldung, Bestellanforderung
    (Anforderung an den Einkauf, Beschaffungsobjekte in vor-
    gegebener Art und Menge zum einem best. Termin zu
    beschaffen)
2. Anfrage (potenzielle Lieferanten werden aufgefordert,
    Angebote
    abzugeben -> Vorraussetzung: Informationen über Objekt + 
    Markt)
3. Angebotsprüfung (Prüfung hinsichtl. Menge, Funktion, Qualität,
    Lieferzeit -> Ermittlung vergleichbarer Einstandspreise)
4. Vergabeverhandlung (Beseitigung der Schwächen durch
     Verhandlungen)
5. Entscheidung (-> Preis, Zuverlässigkeit bzgl. Qualität + Termin,
    Lieferflexibilität bei Änderungen, Liefergeschwindigkeit, Service)
6. Bestellung (aus Beweisgründen schriftlich -> Dokumentation
    und Information der beteiligten Stellen)

Die MaWi ist auch zuständig für die Beschaffung von Dienstleistungen und Investitionsgütern weil Informationsquellen, Marktbearbeitung, Anfragen, Agebotsprüfung, Bestellabwicklung und Terminüberwachung usw. gleichartig sind. Außerdem hat der Einkäufer Fachkenntnisse in der Verhandlungsführung und im Vertragsrecht.

1. Auswahl der Beschaffungsobjekte
Auswahlkriterien:
- Vorsorgungsrisiko,
- technische Bedeutung für das Produkt,
- Einfluss auf den Unternehmenserfolg.

2. Auswahl der Märkte
Beim Internationalen Einkauf müssen neben dem Beschaffungsmarkt noche die verschiedenen Länderrisiken analysiert werden, z.B.:
- politische Risiken,
- volkswirtschaftliche Risiken (Währung, Devisenkonvertibilität, Wirtschaftswachsum, Zahlungsbilanz, Inflationsrate, Lohnniveau),
- betriebliche Risiken (Kommunikation, Infrastruktur, Management),
- Rechtliche Rahmenbedingungen (Durchsetzbarkeit von Verträgen, Handelsbarrieren) ,
- Gesellschaftsklima (nationalistische Tendenzen, Technikfeind-/freundlichkeit)

1. Ausscheiden der Märkte, die aufgrund staatlicher oder unternehmenspolitischer Vorgaben nicht bearbeitet werden dürfen.

2. Ausscheiden der Märkte, die mehreren Selektionskriterien und dem Anspruchsniveau nicht genügen.

3. Detaillierte Untersuchung der verbleibenden Märkte im Hinblick auf die Potentiale möglicher Lieferanten.

- Auswahl der Lieferanten
- Transport, Lagerhaltung (bei größerer Entfernung ist die (Wieder)beschaffungszeit besonderes Augenmerk zu widmen, auch unter Berücksichtigung der Zollabwicklung
- Einfuhr- und Zollbestimmungen, Internationale Handelsklauseln (-> Incoterms)

Der Begriff Wareneingang umfasst einen Vorgang, eine Organisationseinheit und einen räumlich abgegrenzten Bereich, in dem diese Organisationseinheit die Anlieferung von Gütern und ihren Eingang abwickelt.

Der Dispositionszeitpunkt für das Material wird durch sukzessives Rückwärtsrechnen ausgehend vom Lieferdatum durch Berücksichtigung von Fertigungszeit, Zeit für den Materialdurchlauf im Unternehmen, Beschaffungszeit sowie Zeit für die Bestell- und Marktbearbeitung ermittelt.  Dieses Vorgehen wird auch rollende Planung genannt.

1. Mengenstücklisten
Verzeichnis aller Materialien die zur Leistungserstellung benötigt werden. Sie enthält laufende Positionsnr., Artikelnr., Bezeichnung & Menge neben den Organisationsdaten (Erzeugnisnr., Projektnr., Fertigungs-/Kundenauftragsnr., Termin ...)

2. Strukturstücklisten
Wenn ein komplexes Erzeugnis in mehreren Fertigungsstufen hergestellt wird, is es auch zweckmäßig, die Stückliste nach Fertigungsgesichtspunkten hierarchisch zu strukturieren, so dass das Material termingerecht der jeweiligen Fertigungsstelle zugeordnet werden kann.

3. Baugruppenstücklisten
Die Strukturstückliste wird dann unübersichtlich, wenn Wiederholteile oft auf unterschiedlichen Fertigungsstufen eingehen.  Diesen Nachteil löst die Baugruppenstückliste.

Eine Mengenstückliste summiert den Materialbedarf unabhängig von der Fertigungsstufe, wo dieser eingeht; sie zeigt also an, wie viel von einer Materialart benötigt wird. Eine Strukturstückliste zeigt an, in welcher Fertigungsstufe, d.h. wann das Material benötigt wird.

Primärbedarf:
Erzeugnisse, verkaufsfähige Artikel, Ersatzteile, Handelsware

Sekundärbedarf:
Baugruppen, Einzelteile, Rohstoffe

Tertiärbedarf:
Hilfs- Betriebsstoffe, Verschleißwerkzeuge

Mit der Stücklistenauflösung wid stufenweise bis zum niedersten der Bruttobedarf der in der Stückliste enthaltenen Komponenten ermittelt.

Es wird immer dann eine Bestellung ausgelöst wenn ein bestimmter Bestand unterschritten wird.  Der Bestellzeitpunkt ist variabel, die Bestellmenge kann fest oder variabel sein.

Es wird in konstanten Zeitabständen (Rhythmen) eine Bestandskontrolle durchgeführt und eine Bestellung ausgelöst. Die Bestellmenge ist variabel.

Das Prinzip der Prognosemodelle besteht darin, die bei der Analyse von Zeitreihen erkannten Eigenschaften für eine Fortschreibung (Extrapolation) der Werte zu nutzen.

Bei der Prognose mit Hilfe des gleitenden arithmetischen Mittelwertes wird der Verbrauch in der Zukunft als Durchschnittswert einer festen Anzahl von Verbräuchen zurückliegender Perioden ermittelt.

Bei der exponentiellen Glättung werden die in die Mittelwertberechnung eingehenden Verbräuche umso geringer gewichtet, je stärker sie in der Vergangenheit liegen.

1. Vermeidung

2. Verminderung

3. Beseitigung

Abfälle entstehen aufgrund von Schutz beim Transport, Rückständen aus der Produktion, Ausschuss, unverkäuflichen/unverwertbaren Halb- und Fertigfabrikaten, Erneuerung von Anlagen- oder Ausstattungsgegenständen.

Die MaWi kann auf Lieferanten einwirken, um Verpackungsabfall zu vermeiden. Sie kann bei der Verwertung durch gute Kenntnis des Markts für Abfallwirtschaft den höchstmöglichen Erlös erzielen. 

Allerdings hat sie nur begrenzt Einfluss auf den Ausschuss sowie die während der Produktion anfallenden Rückstände.  Deise können nur gemeinsam mit der Entwicklung/Konstruktion und der Produktion minimiert werden.