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Strategieverständnis am Beispiel der Spieltheorie:
Unabhängig von der Augestaltung der Spielsituation wird eine Handlung immer vor dem Hintergrund der Gegenstrategie ergriffen.

Probleme bei der Übertragung auf Fragen der Unternehmensstrategie:
- In Strategiesituationen wird nur selten die interaktion von Spielern (wettbewerbern beachtet)
- Erfolg wird nur in der Nachfrage für eigene Produkte gesehen, nicht in Sieg über Wettbewerber
- Sieg über Wettbewerber ist Zusatznutzen, bei wachsenden, innovativen Märkten gibt es allerdings gar nicht zwangsläufig einen Verdrängungswettbwerb.

In der Literatur herrscht keine einheitliche Aufassung darüber, ob die Zielbildung zum Prozess der Strategieformulierung gehört.

Chandler und Galbraith sind dafür, Kreikebaum ist dagegen.

Strategieansatz von Glueck:

Strategien haben unterschiedliche zeitliche Perspektiven.
- Strategie des Rückzugs: kurzfristig, Krisensituation
- Stabilisierungsstrategie: kurz-, mittelfristig, da Umweltbedingungen sich ändern
- Wachstumsstrategien: langfristig

Nach Mintzberg gibt es beabsichtigte Strategien und unbeabsichtigte Strategien. So kauft z.B. Siemens viele Unternhmen pro Jahr. Dies muss nicht immer mit einer Strategie verbunden sein, manchmal werden auch einfach gute Gelegenheiten wahrgenommen.

Geltungsbereich einer Strategie kann sich auf verschiedene Ebenen erstrecken:
- Unternehmensstrategie: Geschäftsfelder, Ressourcenaufteilung, Finanzstruktur, organisatorisches Aufbau- und Ablaufdesign
- Geschäftsfeldstrategie: Wettbewerb, Wettbewerbsvorteile
- Funktionalbereichsstrategie: effiziente Nutzung von Bereichsressourcen

Strategie leitet sich von Lebenszyklus ab

Miles und Snow sind der Meinung, man müsste sich erstmal überlegen, welche Grundhaltung man überhaupt auf dem Markt einnehmen will.

1. Verteidiger: (führt zu Strategie der vertikalen Integration)
- Aufbau straker Marktstellung auf gut überschaubaren Märkten
- scharfer Preiswettbewerb

2. Prospektor/Innovator (führt zu Strategie des Technologieführers)
- Innovationsorientierung
- Hauptverursacher des technischen Wandels

3. Analysierer (führt zur Strategie der Diversifikation)
- Kombination aus Verteidiger und Prospektor: gezieltes Wachstum in neuen Märkten

Spezialist:
- aggressiv: Innovator
- analysierend: Risikostreuer
- konservativ: Verteidiger

Generalist:
- aggressiv: Prospektor
- analysierend: Architekt
- konservativ: (Reagierer)

1. Independent environment management strategy
Unabhängigkeit vom wettbewerblichen Umfeld

2. Cooperative Strategies
Flexibilitätserhöhung in Kooperation

3. Strategic maneuvering
Gestaltung relevanter Umweltparameter

Nach Porter lassen sich 2 verschiedene branchenweite Strategien einsetzen: Die Differenzierung und die Kostenführerschaft. Zur Differenzierung muss man aus der Sicht des Käufers einzigartig sein. Zur Kostenführerschaft muss man natürlich gegenüber der Konkurrenz einen Kostenvorsprung haben.
Beschränkt man seine Strategie auf ein Segment, ist es auch möglich, beide Strategien zu kombinieren und sich auf Schwerpunkte zu konzentrieren.

Bestehende Produkte werden in bestehenden Märkten verkauft: Marktdurchdringung
Bestehende Produkte werden in neuen Märkten verkauft: Markterweiterung
Neue Produkte werden in bestehenden Märkten verkauft: Produkterweiterung
Neue Produkte werden in neuen Märkten verkauft:
Diversifikation

Erhöhung der gegenwärtigen Produktnutzungsrate
- Verpackungseinheitenvergrößerung
- Kommunikation neuer Gebrauchsmöglichkeiten
- Künstliche Alterung der Produkte
- Preisnachlässe

Kundenabwerbung von Konkurrenz
- deutliche Differenzierung ggü. Konkurrenzprodukten
- Verkaufsförderung
- Preisnachlässe

Acquisitionen von Neukunden
- Testkäufe
- Preisauf- oder Abschläge
- Verkaufsförderung

Rämliche Markterweiterung
- Regional
- National
- International

Neue Marktsegmente
- Produktvariationen
- Neue Distributionskanäle
- Neue Kommunikationskanäle

Entwicklung neuer Produktmerkmale
- Grundlegende Anpassung an neue Ideen und Trends
- Aüßerliche Anpassung
- Qualitätsvariationen
- Fremde Produktbereiche

Der strategische imperativ besagt, dass die Struktur von der Strategie abhängig ist. Sie leitet sich ab vom grundlegenden Strategie-Strukturmodell nach Chandler

Unternehmensressourcen und Unternehmensumwelt bestimmen die Strategie. Diese bestimmt dann die Organisationsstruktur.

Gegenteil=Struktureller Imperativ

Strategie und Struktur müssen zusammenpassen -> Begrenzte Wahlfreiheit bei Bestimmung von Strategie und Struktur

Bei der Unternhemnsgründung sind bestimmte Rahmenbedingungen gegeben. Auf dieser Basis muss das Unternehmensziel formuliert werden.

- wechselnder Zusammenhang zwischen Strategie und Struktur
- Strategie-Struktur-Beziehungen abhängig von Zeit, Strukturart und Strategieart

Kein direkter Zusammenhang zwischen Strategie und Struktur, da mit strategischen Entscheidungen nicht die Organisationsstruktur geändert werden kann.

Abhängigkeitsbeziehung
- Strategische- Imperativ gilt für Makrostruktur
- Struktureller Imperativ gilt für Mikro-Struktur

Fit-Beziehung
Bei langfristig konzipierten Strategien sowie einer innovativen Grundhaltung zeigt sich ein Zusammenhang zu nicht formalen Strukturaspekten

Unabhängigkeit
gilt für kurzfristig angelegte Wettbewerbsstratgeien

Abkehr vom Chandlerschen Paradigma notwendig
- es existieren zeitlich abgrenzbare Strategie-Struktur-Sequenzen
- strukturen lassen sich schwieriger ändern als Strategien

Strategisches Entscheidungsverhalten ist abhängig von den existenten Strukturen
- Strukturen beschränken die Zahl strategischer Optionen
- Makro-Struktur wird von der Strategieentscheidung bestimmt, Mikro-Struktur bestimmt das strategische Entscheidungsverhalten

Steuernde Strukturen als Informationsfilter für Strategieentscheidungen
- Strukturen bestimmen individuelles Entscheidungsverhalten
- Verzerrte Wahrnehmung strategischer Informationen durch das Management

Personalführung ist ein kommunikativer Prozess der Einflussnahme auf Mitarbeiter  zum Zweck einer Zieldienlichen Leistungserstellung.
Dabei sind zwei Aufgaben zu lösen:
- die Mitarbeiter müssen zum Haandeln auf ein gemeinsames Ziel hin motiviert werden
- den Mitabrietern müssen Arbeitsbedingungen geschaffen werden, die von ihnen als motivierend angesehen werden.

Charakteristika des Vorgesetzten
- Wertesystem
- Vertrauen in MA

Charakteristika der MA
- Erfahrung
- fachliche Kenntnisse
- Karriereambitionen

Charakteristika der Situation
- Zeit
- Komplexität der Aufgabe
- Unternehmenskultur

Hard Factors:
- Structure: Aufbauorganisation, Kompetenzordnung
- Systems: Ablauforganisation, Planung und Kontrolle
- Strategy: Unternehmensstrategie, Marktverhalten

Soft Factors:
- Style: Führungsstil, Umgang mit Kunden, Lieferanten
- Staff: Aufbau und Pflege der Human Ressources
- Skills: Entwicklung der Fähigkeiten der Mitarbeiter
- Shared Values: Unternehmenskultur, gemeinsam getragene Werte

Folgende Eigenschaften kennzeichnen Menschen mit FÜhrungspersönlichkeit:

Befähigung
- Intelligenz
- Wachsamkeit
- Sprachliche Gewandtheit
- Originalität
- Urteilskraft

Leistung
- Arbeitsleistung
- Wissen
- Sportliche Leistung

Verantwortlichkeit
- Zuverlässigkeit
- Initiative
- Ausdauer
- Selbstvertrauen

Teilnahme
- Handlungsfreude
- Kontaktfähigkeit
- Einsatzwille
- Anapssungsfähigkeit

Status
- Soziale und wirtschaftliche Lage

Grundannahme über den Menschen führen zu verschiedenen organisatorischen Konsequenzen und Führungskonsequenzen

Aufgabenträger: Mitarbeiter  als passives Werkzeug, Befehlsempfänger
- Bürokratischer Führungsstil
- Kein Entscheidungs- und Handlungsspielraum

Bedürfnisträger: Mitarbeiter besitzt eigene Werte und Ziele; er muss ständig motiviert werden, da er sonst zum Aufgabenträger wird
- Bürokratischer Führungsstil mit Information und Beratung
- Überzeugung statt Anweisung
- Bericht statt Kontrolle

Entscheidungsträger: Mitarbeiter ist aus eigenem Antrieb heraus aktiv und initiativ; gilt nur für vergelichsweise wenige Mitarbeiter
- Eigenverantwortlicher Führungsstil
- Freiräume
- Einräumen großer Handlungs- und Entscheidungsspielräume

- keine eigenständigen Modelle, lediglich einfache generelle Prinzipien
- lösen jeweils nur einen Teil des Management-Problems
- keine/kaum Hinweise zur konkreten Augestaltung der Modelle
- Einführung erfordert Eingriff in die bestehende Organisation und erfordert entsprechende(n) Mentalität(swandel) der MA
- Anteil betriebswirtschaftlichen Basiswissens größer als Anteil psychologischer Erkenntnisse
- Erfolgreich trotz fehlenden/unbefreidigenden empririschen Nachweises für Effizienz der Ansätze
- insbesondere Beährung von Mb-Delegation, Exeption, Objectives, Results
- Rest eher Denkansätze

Führungsgrundsätze sind Instrumente zur Verhaltensstandardisierung
Funktionen:
- Charakterisierung der Führungssituation
- Machen in vereinfachter Form die Rolle des Vorgesetzten deutlich
- Beschreibung von Pflichten und Aufgaben der Mitarbeiter

Macht ist die Möglichkeit und Fähigkeit des A auf das Verhalten des B auch gegen dessen Willen Einfluss zu nehmen.

Autorität ist die freiwillige Unterordnung des B unter die verhaltensbeeinflussenden Maßnahmen des über Macht verfügenden A.

1. Macht durch Belohnung
- Der Vorgesetzte ist in der Lage, den Mitarbeitern Belohnungen zu gewähren, die diese für notwendig erachten zur Befriedigung ihrer individuellen Bedürfnisse
- Die Stärke der Macht hängt davon ab, ob die Belohnung tatsächlich als realistisch eingeschätzt wird
- Beispiel: Gehaltserhöhung
Nachteil: Keine eindeutige Leistungssteigerung

2. Macht durch Bestrafung
- Der vorgesetzte ist in der Lage, den Mitarbeiter mit für ihn unangenehmen Situationen zu konfrontieren
- Die Stärke der Macht hängt davon ab, ob die Bestrafung tatsächlich als realistisch eingeschätzt wird.
- Beispiel: Gehaltskürzung
Nachteil: Unzufriedenheit

3. Macht durch Identifikation
- Der Vorgesetzte dient dem Mitarbeiter als Identifikationsperson, da dessen Verhaltensweisen als nachahmenswert empfunden werden
- Stärke der Macht hängt davon ab, wie attraktiv dem Mitarbeitter die Führungskraft erscheint
Nachteil: schwer steuerbar

4. Macht durch Legitimation
- Dem Vorgesetzten wird, aufgrund bestimmter Regeln und Werte eines sozialen Systems, durch dessen Systemmitglieder das Recht zugebilligt, Macht auszuüben
- Stärke der Macht hängt davon ab, ob und wie stark diese Regeln akzeptiert werden.
- Beispiel: Polizei

5. Macht durch Sachkenntnis
- Dem Vorgesetzten wird ein Wissensvorsprung im Hinblick auf die vom Mitarbeiter auszuführenden Aufgaben eingeräumt
- Die Stärke der Macht hängt davon ab, wie groß der empfundene Unterschied in der Sachkenntnis ist
- Beispiel: Zusatzqualifikationen

1. Personale und charismatische Autorität
- Anerkennung der persönlichen eigenschaften einer Person
- Beispiel: Vertrauenswürdigkeit, Erfahrungen, Soziale Kompetenz

2. Funktionale oder Fachautorität
- Anerkennung der Führungsqualitäten einer Person
- Beispiel: sachgerechte Entscheidungen, Sachkenntnisse

3. Positionale oder Amtsautorität
- Anerkennung der Zweck- und Rechtmäßigkeeit einer als überlegen angesehenen Stelle im hierarchischen Gefüge
- Beispiel: Vorstand, Abteilungsleiter

Autorität unterstützendes Verhalten
- Rollengemäßes Verhalten
- Mitarbeiterinteressen nach oben vertreten
- Zuverlässigkeit
- Persönlichkeit, Leistung und Zuständigkeit anderer respektieren
- Klare Anweisungen erteilen
- Eigene Fehler eingestehen
- Sachbezogene Kritik üben
- Qualifizierte Mitarbeiter fördern
- Toleranz gegenüber anderen Meinungen

Autorität gefährdendes Verhalten
- Unkontrolliertes Verhalten
- Nervosität, Angst
- Gleichgültigkeit gegenüber den Mitarbeiterbelangen
- Unpünktlichkeit
- Fehlende Loyalität gegenüber den Mitarbeitern
- Eigene Fehler anderen zuschreiben
- Unsicherheit, Unentschlossenheit bei drängenden Entscheidungen

- Zielvereinbarung
- Delegation
- Mitarbeiterkontrolle
- Motivation und Verhalten
  - Motivierende  Arbeitsgesatlung
  - Arbeitszufriedenheit

Die strategischen Unternhemensziele werden von der Unternehmensleitung vorgegeben. Zur Umsetzung durch Mitarbeiter müssen diese Ziele operationalisiert werden, d.h. jedem Mitarbeiter muss ein auf die Unternehmensziele abgestimmtes Teilziel vorgegeben werden.
Häufig erfolgt diese individuelle Zielsetzung nicht als Zielvorgabe, sondern  wird zwischen Führungskraft und Mitarbeiter vereinbart (Zielvereinbarung).

- Vorteil der Zielvereinbarung:
Im Vergleich zur reinen Zielvorgabe wird so der Mitarbeiter besser motiviert, da er so aktiv am Zielbildungsprozess beteiligt ist und sich damit besser mit dem Ziel identifizieren kann.

-Nachteil der Zielvereinbarung:
Hoher Zeitbedarf bei der Gefahr, dass nur leicht erreichbare Ziele gesetzt werden

Übertragen von Aufgaben mit
- genau abgegrenztem Aufgabenbereich
- Verantwortung für zieldienliche Aufgabenerledigung
an geeignete Mitarbeiter

Verhaltensweisen, die Delegation erschweren
- geringes Zutrauen in die Fähigkeiten von Mitarbeitern
- Brauchbare Vorschläge werden nicht anerkannt
- Angst vor Autoritätsverlust
- Einmischen in delegierten Verantwortungsbereich

Elementare Aufgabe der Personalführung ist die Kontrolle der Mitarbeiter im Hinblick auf die Erfülkung der delegierten Aufgaben

Arten der Kontrolle
- Ergebniskontrolle und/oder
- Verfahrenskontrolle

Erfolgsfaktoren der Mitarbeiterkontrolle
- Kontrollen sollen sachlich und emotionsfrei durchgeführt werden
- Ohne Kontrolle lassen sich Ziele nicht sicher erreichen
- Kontrolle ist kein Misstrauensbeweis
- Unangemessene, allzu häufige Kontrollen sind zu vermeiden
- Ergebnisse von Kontrollen sollten besprochen werden

Aufgabenvielfalt
Das Ausmaß in dem die Ausführungen einer Arbeit unterschiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten verlangt

Ganzheitlichkeit der Aufgabe
Das Ausmaß, in dem die Tätigkeit die Erstellung eines abgeschlossenen und eigenständig identifizierbaren "Arbeitsstücks" verlangt.

Bedeutungsgehalt der Aufgabe
Das Ausmaß, in dem Tätigkeit einen  bedeutsamen und wahrnehmbaren Nutzen für andere innerhalb und außerhalb der Organisation hat

Anatomie des Handelns
Das Ausmaß, in dem die Arbeit dem Beschäftigten Unabhängigkeit und einen zeitlichen und sachlichen Spielraum bei der Arbeitsausführung lässt.

Rückkopplung
Das Ausmaß an Information, das der Arbeitsplatzinhaber über die Ergebnisse seiner Arbeit erhält

1. Job Rotation
Tausch der Stellenbelegung in einem Tätigkeitsspielraum

2. Job enlargement
Arbeitsanreicherung durch das Zusammenfassen spezialisierter Teilaufgaben (Ausführungsaufgaben) zu einer Stellenaufgabe

3. Job enrichment
Arbeitsanreicherung durch die Ergänzung der Ausführungsaufgabe um Entscheidungs- und Kontrollaufgaben

4. Teilautonome Arbeitsgruppen
sind Kleingruppen innerhalb einer Abteilung eines Unternehmens, deren Mitglieder
- zusammenhängende Aufgaben
- gemeinsam und
- eigenverantwortlich
erfüllen.

Zur Wahrnehmung ihrer Aufgaben besitzen diese Gruppen diejenigen Entscheidungs- und Kontrollkompetenzen, die vormals auf hierarchisch höheren Ebenen angesiedelt waren.

- Hoffnung auf Harmonie
- Kooperation statt Konflikt
- Zufriedenheit verpflichtet
- Zufriedenheit und Leistung sind positive Werte

Merkmale der Emotionsarbeit
- intensiver persönlicher Kontakt zu Kunden, Lieferanten oder sonstigen Personen relevanter Bezugsgruppen
- bewusste Gestaltung des emotionalen Ausdrucks
- Ausgestaltung der Interaktionsbeziehung ist Bestandteil der Stellenaufgabe

Pobleme der Emotionsarbeit, wenn bewusst eingesetzte Emotionalsisierung nicht dem privaten Empfinden entspricht
- hohe psychische elastung
- Unzufreidenheit des Mitarbeiters
- Burn-out Phänomen

Konsequenz: Art der Emotionalisierung muss zum Selbstbild des Mitarbeiters passen