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das Anwenden von Wissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf Vorgänge des Projekts, damit die Anforderungen des Projekts erfüllt werden.

Projektmanagement wird durch die Anwendung und Integration der Projektmanagementprozesse erreicht.

- Initiierung
- Planung
- Durchführung & Controlling
- Abschluss
- Nachprojektphase

1. Basiswerte und Standards etablieren
2. Fortschritt kontrollieren
3. Aktuellen Stand und Plan vergleichen
4. Aktionen durchführen

was? Genehmigter PSP, technische Spezifikationen, Terminplan, Kostenschätzung und Ressourcenzuordnung
warum? Um Standard zu definieren und den Projekterfolgt zu messen

Fokus auf kontrollierbare Kosten
Sicherstellung zeitnaher Informationen
Kontrolle der Kosten der Implementierung

- Kundenzufriedenheit
- Prävention über Inspektion
- Kontinuierliche Verbesserung (PDCA)
- Verantwortung des Managements
- Qualitätskosten (Cost of Quality)

- Konformitätskosten (Um Mängel zu vermeiden)
- Nicht-Konformität (aufgrund von Mängeln entstehende Kosten)

Das Ursache-Wirkungs-Diagramm, auch Ishikawa oder Fischbone Diagramm

Welche möglichen Ursachen ergeben welchen Effekt?

- Personalmanagement planen (z. B. welche Rolle bekommt wer)
- Projekttermin zusammenstellen
- Projektteam entwickeln
- Projektteam managen

- Forming: Einstiegs- und Findungsphase (Kontakt)
- Storming: Auseinandersetzungsphase (Konflikt)
- Norming: Regelungsphase (Kontrakt)
- Performing: Leistungsphase (Kooperation)
- Adjourning: Auflösungsphase

- Stakeholder identifizieren
- SH-Management planen
- Engagement der Stakeholder managen
- Engagement der Stakeholder steuern

- Unkenntnis
- Widerstrebend
- Neutral
- Unterstützend
- Leitend

- Einbeziehen in geeignete Projektphasen
- Managen der Erwartungen (durch Verhandlung und Kommunikation)
- Eingehen auf mögliche Bedenken
- Klären und Lösen identifizierter Probleme

Projektrisiko: unbestimmtes Ereignis, die im Fall des Eintritts eine positive oder negative Auswirkung auf ein Projektziel hat..

RM: RM planen, Risiken identifizieren, Qualitative/Quantitative Risikoanalyse durchführen, Risikobewältigungsmaßnahmen planen, Risiken steuern

- RM-Planung
- Risikoanalyse (R identifizieren, bewerten und Gegenmaßnahmen festlegen)

- Schutz und Vorsorge
- Wettbewerbsvorteile
- Fokus auf Projekterfolg
- Schutz vor Überraschungen
- Vermeidungen von Krisenmanagement
- Vermeiden von Problemen

- Definierbares Ereignis
- Wahrscheinlichkeit des Auftretens
- Konsequenzen (Auswirkung) des Auftretens
"meist negative Auswirkungen"

- Nutzung eines detaillierten PSP
- Fragenkatalog zur Risikoidentifikation
- Entwickeln einer Risikenlisten

- Dokumentenprüfung
- Methoden zur Informationssammlung (wie Brainstorming)
- Checklistenanalyse
- Analyse von Annahmen
- SWOT Analyse

- Prozess
- Prioritäten für Risiken werden gesetzt
- Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens und ihre Auswirkung wird eingeschätzt und kombiniert
- auf besonders hohe Risiken konzentieren

Aufgeteilt in High, Medium, Low (Kosten und Terminverschiebung abnehmend)

- Zahlenmäßige Analyse von Auswirkungen festgestellter Risiken
- Quantitative, risikorelevante Informationen zur Unterstützung des Entscheidungsprozesses

- Interview, Sensitivitätsanalyse, Modellierung und Simulation

- Aufstellen von Alternativplänen
- Bedrohung der Projektzielvorgaben reduzieren
- risikobezogene Ressourcen und Vorgänge integieren

- Einführung von Risikobewältigungsplänen -> Verfolgung der erkannten Riskien und deren Überwachung -> Zusätzlich neue Risiken erkennen

Während des Projektlebenszyklus soll der Risikoansatz verbessert werden.
Die Risikobewältigung wird kontinuierlich optimiert.

- Risikoerkennung
- Risikobewertung
- Risikosteuerung
- Risikokontrolle

- Festpreisvertrag
- Kostenerstattungvertrag
- Vertrag auf Zeit- und Materialbasis

- agile Methode
- kreative Bearbeitung komplexer Problem. und Aufgabenstellungen mit Fokus auf den beteiligten Menschen
- von intialen Projektbeschreibung bis hin zu abgeschlossenen Entwicklung

Ein Dokument, dass von einem Initiator oder einem Sponsor herausgegeben wird und die Existenz eines Projekt formell genehmigt.
- Berechtigt den Projektmanager die Ressourcen der Organisation für Projektvorgänge einzusetzen.
- Dokumentiert den Geschäftsbedarf (welche Ressourcen benötigt werden usw.), die Annahmen, Einschränkungen und Kundenbedürfnisse/-anforderungen auf hoher Ebene --> WAS ERZIELT WERDEN SOLL

- Ziele
- Motivation
- Ausgangssituation
- Randbedingungen

Produkt:
- Qualität
- Funktion
- Sicherheit
- Merkmale und Eigenschaften

Projekt:
- Termine
- Kosten, Budget
- Lieferumfang
- Prozesse, Normen und Standards

- Wen betrifft es?
- Welche Risiken gibt es?
- Was gibt es für Anforderungen?
- Was gibt es für Kostengrenzen?
- usw.

Soll logisch nachvollziehbar sein.

Ziel:
Übergeordnetes Ziel - Was soll erreicht werden?
z.B. SAP Einführung

Zielvorgabe (Was?):
Spezifizierung des übergeordneten Ziels
z.B. Einführung von SAP innerhalb des Kostenrahmens zum 01.01.

Anforderungen:
Hierfür werden die Kundenanforderungen benötigt, um die Arbeit zu planen

Spezifikation:
Die angebotene Leistung um die Anforderung und Zielvorgaben zu erfüllen im Detail beschreiben

Wird nach unten hin genauer!!

Definition -> eindeutig und realistische Zielvorgaben
- Messbare und eindeutige Erfüllungskriterien

Gute Zielvorgaben:
- Überleben eines Führungswechsel
- Einklang mit Grundprinzipien der Firma
- Entsprechen den Kundenanforderungen ohne vorzugeben, wie der Auftrag ausgeführt wird
- Dienen als Basis für den Projektstrukturplan (PSP)

S.M.A.R.T.:
Specific (Spezifisch) - Measurable (Messbar) - Agrees to - Realistic  - Time bound/Timely

- Beschreibt, was das System tun soll, wie es reagieren soll und wie es sich in bestimmten Situationen verhalten soll.

- Effizienz von Service oder Funktionen des Systems
- Performance-Anforderung, Beschränkungen im Entwicklungsprozess, Standards etc.
- werden oft auf Gesamtsystem bezogen, statt auf individuelle Funktionen der Services

- Faktoren außerhalb des Systems und Entwicklungsprozesses.

Ein Pflichtenheft definiert den Projektumfang
Enthält:
- Bedürfnisse: Kunden/Sponsoren-Anfragen, Ideen, Geschäftsanforderungen
- Anforderungen: Beschreibung des zukünftigen "Wunsch"-Systems
- Liefergegenstand: Beschreibung des zugesagten Umfangs des Systems
- Ausschlüsse: Beschreibung der "nicht enthaltenen" Teile des Systems

- Bei Erstellung einen Angebots
- Zu Beginn eines Projekts
- Bei Übernahme eines laufenden Projekts (Re-Validierung)
- Überprüfung der Anforderung an das Projekt (in der Projektmitte)

Lastenheft:
Gesamtheit der Forderungen der Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers
(wird vom Auftraggeber formuliert und dient zur Einholung von Angeboten)

Pflichtenheft:
"Auftragnehmer erarbeitet die Realisierungsvorgaben"
Beschreibt die Umsetzung des Lastenhefts

DAs Lastenheft beschreibt die Spezifikationen des Produkts und Projekt, während das Pflichtenheft die Umsetzung des Auftragnehmers beschreibt.

- Beeinhält die Anforderungen
- Ist die Basis für das Management der Anforderungen
- muss unterschrieben und genehmigt werden
- Hilft dabei, den Abschluss des Projekts sicherzustellen
- Definiert den Umfang des Projekts.

Planbasierte Entwicklung:
alle Aktivitäten werden im Voraus geplant und der Fortschritt wird gegen den Plan gemessen.

Agile Entwicklung:
Inkrementelle (aufeinander aufbauende) Planung und es ist einfacher, Aktivitäten zu ändern und hinzuzufügen, um wechselnde Kundenanforderungen zu berücksichtigen.

Entwicklungsprojekte beeinhalten meist aus beiden Elemente.
Es gibt keinen richtigen oder falschen Software-Entwicklungsprozess.

Wasserfallmodell:
planbasiertes Modell, dass seperate und getrennte Phasen der Spezifikation und Entwicklung enthält.

Inkrementelle Entwicklung:
Spezifikation, Entwicklung und Validierung sind durchgängig. Kann planbasiert oder agil sein.

Integration und Konfiguration:
Das System wird aus existierenden konfigurierbaren Komponenten zusammengestellt und kann planbasiert oder agil sein.

- Seperate Phasen im Wasserfallmodell
- Größter Nachteil: Spätere Änderungen zu berücksichtigen, da im Prinzip eine Phase abgeschlossen sein muss, bevor die nächste startet.
- Der Weg zurück zu vorherigen Phasen ist nur in Ausnahmefällen möglich.

Das Spiralmodell ist spiralförmig aufgebaut.
Es wird zyklisch aufgebaut, wobei jeder Zyklus alle Quadranten durchlaufen muss.
Diese Quadranten sind: Entwicklung, Prüfung des Produktes der nächsten Ebene, Bewertung von Alternativen, Festlegung von Zielen, Alternativen und Planung der nächsten Phase

- in Phasen aufgebaut
- ähnlich dem Wasserfallmodell
- Zusätzlich sind den Entwicklungsphasen Testphasen gegenüber gestellt.

- Kosten, bei ändernden Kundenanforderungen, werden reduziert - Da erforderliche Analyse und Dokumentation niedriger ist
- Es ist einfacher Kunden-Feedback über geleistete Entwicklungsarbeiten zu bekommen
- Schnelle Auslieferung und Einsatz lauffähiger Software bei Kunden ist möglich

- Prozess ist nicht sichtbar
- Systemstruktur wird tendenziell schwächer, wenn neue Inkremente hinzugefügt werden

- Was ist es für ein System?
- Was für ein Team ist vorhanden?
- Welche Organisation gibt es?

- Ansatz, der zum Lösen von Problemen und zur Entwicklung neuer Ideen führen soll.
- Ziel ist dabei, Lösungen zu finden, die aus Anwendersicht (Nutzersicht) überzeugend sind.
- Ansatz basiert auf den drei gleichwertigen Grundprinzipien Team, Raum, Prozess

- verkörpert Werte der agilen Software-Entwicklung

Agiles Manifest:
1. Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
2. Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation
3. Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger, als die ursprünglich formulierten Leistungsbeschreibungen
4. Eingehen auf Veränderung ist wichtiger als Festhalten an einem Plan.

Erst wird mittels Product-Backlog und Selected-Backlog innerhalb des Sprint Planning Meeting der Sprint geplant, dieser wird im Sprint durchgeführt, danach folgen die Sprint Review und Retrospektive Meetings.

Zeugt im Zeitverlauf den Restaufwand eines Sprints oder eines Release an

Board, das sämtliche Aufgaben, sowie deren Entwicklungsstand visualisiert

Störungen, die im Scrum-Prozess auftreten; eine Auflistung dieser Störung erfolgt im Impediment Chart.

Entwicklungsgeschwindigkeit des Team innerhalb eines Sprints.
Gemessen in Funktionalität

zwei Meetings

1. Team entscheidet, wie viele Anforderungen aus Product Backlos im nächsten Sprint umgesetzt werden sollen
2. Team teilt eigenständig Aufgaben des nächsten Sprints auf

Jeder Sprint wandelt Anford. um:
1. Sprint Plannung.
2. Umsetzungsaktivitäten und Daily Scrum
3. Sprint-Review und Sprint-Retrospektive
4. Verbesserungsmaßnahmen
5. Abschluss erfolgt durch Sprint-Review & Retrospektive

1. Anfor. festhalten:
<Nutzerrolle> will <das Ziel>, sodass <Grund vom Ziel>
2. Entwicklungsteam stimmt sich direkt mit dem Anforderungssteller, oder dessen Vertreter, d.h. Product Owner ab.
3. Jede User Story enthält Testfälle.

MuSCoW-Priorisierung:
- Must Have: User Stories sind erforderlich - ohne sie würde das System nicht funktionieren
- Should Have: US sind sehr wichtig - System geht aber auch ohne, weil andere Lösung existiert
- Could Have: US haben geringe Bedeutung und werden nur umgesetzt, wenn neben Must Have- und Should Have-Stories noch Kapazitäten zur Verfügung stehen
- Won't have this time: Diese US sind nur vorgemerkt und werden aktuell nicht umgesetzt

- Burndown Chart: Zeigt den Restaufwand für einen Sprint oder Release
- Sprint Burndown Chart: Vertikale Achse zeigt den Restaufwand / Horizontale Achse stellt die Tage des Sprints dar
- Release Burndown Chart: Vertikale Achse stellt den Restaufwan gemessen in Story Points zu beginn dar / Horizontale zeigt die Spints eines Releases

Kanban ist eine Methode zur Visualisierung eines Prozesses mittels Karten
Im Zentrum steht eine Tafel (Kanban-Board):
- Dort sind die Kärtchen der Arbeitsaufwand für jeden einzelnen Mitarbeiter abgebildet
- Kärtchen durchlaufen wie ein Ticket die Prozessschritte
Erkannt wird:
- wo Arbeit sich staut,
- welche Kollege Hilfe braucht,
- wer gerade unterfordert ist.

Gibt keinen Master, wie bei Scrum.

- Form der projektweiten Daily-Scrum-Besprechung
- Jedes Team entsendet einen Vertreter, der an Besprechung teilnimmt
- Erfolgt im Regelfall jeden Tag zur selben Zeit ist auf 15 Minuten begrenzt

- Wissensdatenbank mit bewährten, integrierten Prinzipien, Verfahren und Kompetenzen für Lean, Agile und DevOps.
- skalierbares und konfigurierbares Framework, mit dessen Hilfe neue Produkte, Services und Lösungen in kürzester, nachhaltiger Vorlaufzeit bereitgestellt werden können.
- System, das die Rollen, Verantwortlichkeiten und Aktivitäten steuert, die für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erforderlich sind

- Dokumentation der Softwareanf. ist Teil des Vertrags
- Keine konkreten Anforderungen innerhalb des Vertrags
- Verträge notwendig, wo der Kunde für die erforderliche Entwicklungszeit zahlt

- Unterteilung der Liefergegenstände des Projekts in kleinere Komponenten (lassen sich besser Managen)
- Hauptnutzen: strukturierte Vision dessen liefern, was zu liefern ist.

Wichtig:
- Vollständige Erfassung der Liefergegenstände
- Komponenten in überprüfbar darstellen
- Arbeitspakete mit Verb beschreiben (definieren, updaten...)
- Grad der Zerlegung: ein effektives Management ermöglichen
- Jedes Arbeitspaket = ein Verantwortlicher

Vorlaufzeiten:
Zeitspanne, um die ein Nachfolger in Bezug auf den Vorgänger vorgezogen werden kann

Nachlaufzeit:
Ein Nachfolger wird in Bezug auf einen Vorgänger verzögert.

Vorgang (Activity): Eine Aktivität (Arbeitspaket), die über einen Zeitraum durchgeführt wird
Meilenstein: Dauer des Vorgangs ist Null
Folge (Relationships): Abhängigkeiten zwischen Vorgängen
Terminspielraum (Float): Zeit, um die sich ein Vorgang verzögert, ohne dass der frühe Beginn eines Folgevorgangs verzögert wird
Kritischer Weg: Längste Zeitperiode vom Start bis zum Abschluss eines Projekts

Anfangs- und Endtermine werden aufgrund von Ressourcenbeschränkungen angepasst, um dadurch den Bedarf an Ressourcen und deren Verfügbarkeiten auszugleichen

Verdichtung: Verkürzungen der Terminplandauer mit den geringsten Zusatzkosten durch Hinzufügen von Ressourcen

Fast tracking: Vorgänge, die überlicherweise sequentiell erfolgen, werden ganz oder zumindest teilweise parallel durchgeführt

MSP:
Ein Plan, der die wichtigsten Termine anzeigt.
Kommunikation mit Stakeholdern

CCM:
Terminplanungsmethode, die es dem Projektteam erlaubt, Puffer in jedem Projektterminplanweg einzubauen, um begrenut verfügbaren Ressourcen und Unsicherheiten im Projekt Rechnung zu tragen.

- Fachurteil
- Analoge Schätzung
- Bottom-up Schätzung
- Drei-Punkt-Schätzung

- Erhöht Genauigkeit der Kostenschätzung unter Berücksichtigungen von Risiken und Unsicherheiten
- Basiert auf drei Schätzwerten: Am wahrscheinlichsten/optimistisch/pessimistisch
- Dreiecksverteilung
erwartete Kosten =(Optimistisch + Wahrscheinlich + Pessimistisch)/3
- Betaverteilung (PERT-Analyse):
erwartete Kosten =(Optimistisch + 4xWahrscheinlich + Pessimistisch)/6

Da ohne...:
- Umfang bis ins Unendliche geht
- Enorme Kostensteigerungen
- Steigende Risiken
- Termine werden nicht eingehalten

5 logische Prozessgruppen:
- Initiierung
- Planung
- Ausführung
- Überwachung und Steuerung
- Abschluss

- In der vorgegebenen Zeit
- Im Budget (Kostenrahmen)
- in definiertem Umfang und Qualität

Performance (Inhalt und Umfang, sowie Qualität)
Kosten (Budget, Ressourcen)
Time ("Terminplanung")
=> Optimum daraus muss gefunden werden

- Ermitteln der Anforderungen -> Was erwartet der Kunde?
- Berücksichtigung der unterschiedlichen Bedürfnisse, Bedenken und Erwartungen der Stakeholder bei der Planung und Ausführung des Projekts
- Einrichtung, Pflege und Ausführung von aktiver, effektiver und von Zusammenarbeit geprägter Kommunikation zwischen den Stakeholdern
- Management der Stakeholdern dahingehend, dass die Projektanforderungen erfüllt und die Projektliefergegenstände geschaffen werden
- Ausgleich der konkurrierenden Projekteinschränkungen, einschließlich aber nicht darauf beschränkt:
       Inhalt und Umfang, Qualität, Terminplanung, Budget, Ressourcen, Risiken

- Ermitteln der Anforderungen (Was will der Kunde?)
- Berücksichtigung der Bedürfnisse, Bedanken und Erwartungen der Stakeholder
- Kommunikation zwischen Stakeholdern
- Management (Ziele erreichen und co.)
- Ausgleichen der konkurrierenden Projekteinschränkungen:

• Inhalt und Umfang
• Qualität
• Terminplanung
• Budget
• Ressourcen
• Risiken

"Ein Vorhaben, dass sich durch Einmaligkeit auszeichnet"
Ist gekennzeichnet durch:
- Zielvorgabe
- Zeitliche, Finanzielle, personelle und andere Begrenzungen
- Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben,
- Projektspezifische Organisation

Projekt:
- einmalig
- hat Ziel(vorgabe)
- (definiertes) Ende

Programm
- mehrere Projekte in Serie

Prozess
- Wiederholt sich

Stakeholder = Projektinteressent = Interessierte Partei

- Am Projekt beteiligte Personengruppe, die am Projekt Ablaufinteressiert ist oder davon betroffen wird
- Interesse am Projekterfolg und am Nutzen für das Projektumfeld

Es gibt auch Projektinteressenten, die das Projekt zum Scheitern bringen wollen.

Je früher ein gescheitertes Projekt abgebrochen wird, desto besser, da sonst zu viele Ressourcen angefallen/verbraucht wurden.

Wann ist das Projekt am riskantesten?
Am Projektbeginn

Concept -> Development -> Execute -> Finish (Termination)

Konzept -> Entwicklung -> Ausführen -> Fertigstellen

Level of Effort ist beim Ausführen am größten!

- Hoher Stressfaktor
- Herausforderungen und Zuständigkeiten
- Mehrere "Chefs" (auch Stakeholder) und mehrere Projekte
- Hoher Wettbewerbsdruck

Vorteile:
- klare Befehlskette: Jeder Mitarbeiter hat einen Vorgesetzten
- schnelle Entscheidungen innerhalb einer Abteilung

Nachteile:
- Gesamtverantwortung fehlt: Der zentrale Themenübergreifende Ansprechpartner fehlt
- Single-Point-of-Contact: Es gibt keinen zentralen Ansprechpartner für Kunden, wenn diese eine Auskunft brauchen
- Befugnisse: Konflikt zwischen Linienmanager und Projektleiter bei überschneidenden Entscheidungen
- Interessenkonflikt
- Kommunikation: Horizontaler Austausch kaum möglich.

Vorteile:
- Verbesserte Kommunikation
- Ansprechpartner: Der Projektleiter übernimmt die Funktion als Ansprechpartner. Optimal erkennt er Schnittstellen und bedient diese
- Projektmitarbeiter bleiben in ihrer Stammabteilung

Nachteile:
- Kampf um die Ressource: Durch Matrix kann Spannung zwischen den Abteilungsleitern und dem Projektleiter entstehen
- Vernachlässigung: Durch hochpriorisiertes Tagesgeschäft vernachlässigen Projektmitarbeiter die Projektaufgaben.
- Mehraufwand: Projektmitarbeiter müssen an zwei Chefs berichten

Die Projektbasierte Organisation bietet am meisten Freiräume. Projektmitarbeiter sind von ihren Stammabteilungen getrennt und können sich ihre Ressourcen selbst einplanen.

Vorteile:
- Transparenz: Der Projektleiter kann alle Informationen schnell sammeln und verteilen
- Motivation: Durch eigenständig planbare Arbeit, Verantwortung und so weiter macht das Arbeiten mehr Spaß

Nachteile:
- Abstimmungsbedarf: Projektleiter und Abteilungsleiter müssen sich ständig austauschen
- Redundanz: Die Gefahr doppelter Arbeit ist hoch, insbesondere wenn die Projekte sich inhaltlich unterscheiden
- Berufliche Heimat: Die Projektarbeit wissen nicht, ob sie nach dem Projekt die früheren Stellen zurück bekommen, da sie zuvor ein Loch aufgerissen haben und die Stellen zwischenzeitlich besetzt werden mussten.

- Prioritäten
- administrative Aufgaben
- Notwendige Kompromisse - technisch und inhaltlich
- Ressourcenverfügbarkeit
- Kosten
- Terminplanung
- Politische Einflüsse und Stakeholder
- Mitarbeiter-Persönlichkeiten
- Unklare Messzahlen
- Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Projekten

Komplexität wird durch interne und externe Änderungen beeinflusst:

- Wechselnde Spieler
- Budget nicht stabil
- Technische Veränderungen und Herausforderungen
- Veränderungen der Wettbewerbssituation
- Menschen ändern ihre Meinung
- Änderungen im ökonomischen Umfeld

- Definierter Projektauftrag
- Konflikte früh erkennen und gezielt managen
- Klare Definition des Projektumfangs
- Teamwork fördern
- Zustimmungen von Zielen, Plänen und Budget dokumentieren
- Reduzierung von Unsicherheiten durch gute Planung
- Globaler Plan - lokaler Fokus
- Politisches Fingerspitzengefühl (Kenne die Entschiedungsträger, deren Ziele und deine Stärken und Schwächen)