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Faktoren, die den Wechsel von Unternehmen von einer strategischen Gruppe in die andere behindern, also sowohl Ein-, als auch Austrittsbarrieren.

Sie schützen die zur Gruppe gehörigen Unternehmen vor neuen Wettbewerbern.

Eine Menge von Unternehmen, die innerhalb einer Branche die gleichen oder zumindest eine ähnliche Strategie verfolgen.

Die strategische Gruppe entspricht somit den unmittelbaren Konkurrenten.

Inside-Out-Methode
Die aktuelle Produkt/Markt-Matrix als Basis nehmen und SGFs durch Kombination bestehender Aktivitäten bilden.

Outside-in-MethodeAlle theoretisch möglichen Kombinationen „scannen“ und überprüfen, welche Kombinationen mögliche sind und welche nicht.

Eine Vision ist eine auf die Zukunft gerichtete Leitidee mit drei Eigenschaften:

• sinnstiftend
• motivierend
• handlungsleitend

Eine Mission enthält in erster Linie den Unternehmenszweck.

Umfassende schriftliche Fixierung der Ziele, Mission, der verfolgten Werte und ggfs. der Strategie sowie Vision

"Haben"-Positionen

• Geld
• Mitarbeiter
• Patente
• ...

"Können"-Positionen

Fähigkeiten, um aus Ressourcen Kundennutzen zu generieren.

• Steuerung von Geschäftsprozessen
• Synergien
• Netzwerke aufbauen
• ...

"Können"-Positionen, die gleichzeitig nachhaltige Wettbewerbsvorteile mit sich bringen.

Mit zunehmender Produktionszahl werden die Wertschöpfungskosten pro Stück (d.h. Stückkosten abzgl. Materialkosten) immer geringer.

relativer Marktanteil = Marktanteil / Marktanteil stärkster Konkurrent

Erhöhung der Variabilität von Bestellungen und Lagerbeständen entlang der Lieferkette (Supply Chain).

• Sammelbestellungen
• Preisfluktuationen
• Knappheit
• strategisches Verhalten

Als Folge schaukeln sich die Schwankungen der Bestellmengen aufgrund der Struktur der Supply Chain auf.

Die Merher-Endgame-Theorie (Entwickelt von AT Kearney) beschreibt die Konsolidierung von Industrien, bei der am Ende 2-3 globale Marktführer den jeweiligen Markt dominieren.

• Eröffnungsphase (Opening)
• Skalierungsphase (Scale)
• Fokussierungsphase (Focus)
• Balancephase (Balance)

1. Scanning (360° Radar)
2. Monitoring

-Abhängigkeiten und Verbundeffekte zwischen Geschäftsfeldern bleiben unberücksichtigt.

-Bilden nicht annähernd die Komplexität der strategischen Überlegungen ab

-Ziemlich statisch, helfen somit wenig bei stark dynamischem Markt

• Technologieenthusiasten (Innovatoren)
• Visionäre (Frühe Adaptoren)
• Pragmatiker (Frühe Mehrheit)
• Konservative (Späte Mehrheit)
• Skeptiker (Nachzügler)

(1) Analyse und Vorbereitung
(2) Kontaktaufnahme und unverbindliches Angebot
(3) Due Dilligence
(4) Vertragsverhandlung und -gestaltung

"Durch die konsequente und ununterbrochene Maximierung des momentanen Wertes des Eigenkapitals gibt es keine Konflikte zwischen den Eigentümern, da unabhängig von den genauen Präferenzen des Eigentümers das Beste für jeden getan wird."

Grundproblem: Trennung von Geldgebern (Eigentum) und Geschäftsleitung (Verfügungsmacht) - beschränkte Kontrollmöglichkeit der Eigentümer.

Der "Gewinn" als Messgröße ist von der Geschäftsleitung manipulierbar.

Verstärkende Faktoren:

• zunehmend kurzfristige Fixierung auf Quartalsergebnisse
• Managemententlohnung nicht an eigentliche Leistung, sondern Aktienkurs gekoppelt.
• zu langsame Anpassung der Rechnungslegungsvorschriften
• Erwartung stetig steigender Gewinne kann nicht erfüllt werden

Gedankliche Abgrenzung zwischen unterschiedlichen Teilen der Umwelt -> Komplexität der Planung reduzieren.

Abgrenzungskriterien:

• Kundenbedürfnisse
• Verfahren/Technologien
• Abnehmergruppen

Realorganisatorische Einheit eines Unternehmen.

Das Unternehmen wird in mehrere Unternehmensbereiche aufgeteilt, mit dem Zweck Strategien zur Bearbeitung eines oder mehrerer SGF im Unternehmen zu erarbeiten und umzusetzen.

Abgrenzungskriterien:

• Eigenständigkeit
• Identifizierbare Konkurrenz
• Führbarkeit
• Ressourcennutzung