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- Ziele
- Aktionspläne
- Ressourcen
- Fähigkeiten
- Informationen

• Finanzielle Ziele
- Ergebnis-Kennzahlen (Gewinn)- Kapitalrendite-Kennzahlen (ROI)- Cash Flow Kennzahlen- Umsatzrendite-Kennzahlen (ROS)- Wertorientierte Kennzahlen

• Strategische Ziele
- Den Marktanteil des Unternehmens erhöhen- Niedrigere Gesamtkosten als die Wettbewerber erreichen- Technologische Überlegenheit erreichen- Auf internationalen Märkten Präsenz aufbauen- Wettbewerber in Bezug auf Qualität oder Kundenzufriedenheit übertreffen

-Skills
-Staff (Welche Art von Menschen brauch ich)
-Strategie
-Style (Führungsstil)
-System (Datensysteme)
-Struktur-(Aufbau-und Ablauforganisation)
- Shared Values (Gemeinsame Werte)

S: spezifisch
M: messbar
A: ambitioniert
R: realistisch
T: terminiert

Beschreibung:

• Top Management trifft Grundsatzentscheidung
• Diese werden nach unten schrittweise konkretisiert
• Jeder Teilplan ist verpflichtet für die nächste untergeordnete Ebene

Nachteile:

• Top-Management trifft problemferne Lösungen
• Nur begrenzt motivierend für Mitarbeiter
• Gefahr starker Zentralisierung

Beschreibung:

• Untere Hierarchieebenen treffen definitive Entscheidungen für ihren Bereich
• Die höhere Führungsebene ist für das Zusammenfassen der Teilpläne und das Weiterleiten zuständig

Nachteile:

• Mangelnde Konzeptualisierung des Gesamtplans

Beschreibung:

• Kombination aus retrograd und progressiv
• Top-Management legt Ausgangsziele fest und gibt diese top-down in die Organisation
• Anschließend erfolgt in einem Bottom-up-Prozess die schrittweise Planung konkreter Maßnahmen
• Der Rücklauf leitet die Bestätigung oder Korrektur der Planvorgaben noch oben weiter
• Das Top-Management versucht gemeinsame Lösung zu definieren, hat allerdings Letztentscheidungs-Verantwortung

Nachteile:

• Hoher Zeitaufwand
• u. U. Frustration der unteren Ebenen, falls Vorschläge nicht aufgenommen bzw. stark verändert sind
• Gefahr von Scheinbeteiligung

- Vorstellung von der zukünftigen Rolle des Unternehmens (bewusst vage, abstrakt)

- Gültig für das ganze Unternehmen
- Beipsiele:

• Unabhängigkeit als Familienunternehmen sichern
• Shareholder Value steigern
• Marktanteil steigern
• ROI steigern

- I. d. R. sind Unternehmen in mehrere Geschäftsbereiche (GB) gegliedert -> Ziele für die einzelnen GB

- z.B. Kostenziele für Fertigungsbereich oder Kapitalbindungsregeln für Lagerhaltung

Ein in den USA entwickeltes Managementsystem zur Steuerung von Unternehmen(sbereichen) zur Umsetzung von Strategien in das Tagesgeschäft

Für einzelne Perspektiven werden aus Unternehmensstrategie die wichtigsten strategischen Ziele abgeleitet

- Finanz-Perspektive
- Kunden/Markt-Perspektive
- Interne Geschäftsprozess-Perspektive
- Lern- und Entwicklungsperspektive/Mitarbeiter

1. Vision und Strategie klären (Wo wollen wir hin?)
2. Strategische Ziele festlegen und verknüpfen (Was genau ist die Zielsetzung?)
3. Messgrößen bestimmen (Was nicht messbar ist kann man nicht steuern)
4. Zielwerte abstimmen (Nur was gemessen wird wird auch getan)
5. Maßnahmen selektieren (Vom strategischen Ziel zur konkreten Maßnahmen)

Ziele, die sowohl Wettbewerbsrelevanz als auch strategische Handlungsnotwendigkeit besitzen

Marktsegmentierung ist die Aufteilung des Gesamtmarktes in Kundengruppen

Kunden- und Marktsegmente sind Gruppen, die sich bezüglich bestimmter Kriterien ähneln

• Produktmerkmale: Funktion, Technologie
• Unterschiede zwischen den Abnehmern: Industrie, Handel, öffentliche Hand,Privatkunden
• Regionen: Länder, Erdteile, politische Einheiten
• Absatzkanal: Bevorzugter Vertriebskanal (Händler, Direktvertrieb, E-commerce)

- Produkte anderer Märkte/mit anderem technischen Prinzipien, die grundsätzlich aber dieselbe Funktion wie das eigene Produkt haben

- Kreuzpreiselastizität: Sie ist bei Substitutionsprodukten immer positiv- Wird der Preis bei Gut „A“ angehoben,
so vergrößert sich die Nachfrage nach dem Substitutionsprodukt „B“

- Heizöl - Erdgas;
Auto - Bahn;
Butter - Margarine;
Brillen - Kontaktlinsen

- Marktsättigung
- Erschöpfung des Marktwachstums
- Austrittsbarrieren (Sozialpläne, Abbruchkosten, rechtliche Verpflichtungen)
- Bedeutung von Marken
- Kapazitätsauslastung

Gegenwärtige & Potentielle Konkurrenten werden untersucht

• Umsatz
• Profitabilität (-sentwicklung)
• Cash-Flow
• Beschäftigtenzahl
• Kapazität
• Investitionen
• Produktprogramm
• Qualität, Preisposition

• Ziele für die Zukunft
• Annahmen über sich selbst und die Branche
• Gegenwärtige Strategie
• Fähigkeiten, Stärken/Schwächen

Quantitative Prognoseverfahren

- mathematisch-statistische Ergebnisse (Erkennen von Gesetzmäßigkeiten)
- z.B: Gap-Analyse (Trendexploration) oder Produktlebenszyklusanalyse


Qualitative Prognoseverfahren

- für Umweltentwicklungen/-faktoren, für die nicht genügend Vergangenheitswerte vorliegen
- z.B: Szenariotechnik, Relevanzbaum, Repräsentativbefragung, Expertenbefragung

- Zielgröße/Soll-Größe = gewünschte anzustrebende Entwicklung (z.B. Gewinn)
- Zielerreichungsgrade im Zeitablauf/Ist-Größe = über Trendexploration werden die Ergebnisse abgeschätzt, die sich ergeben, wenn keine zusätzlichen Unternehmensaktivitäten initiiert werden
- Als Differenz ergibt sich die strategische Lücke (Gap)

- Gap-Analyse zwingt Zielvorstellungen zu artikulieren und quantifizieren
- Gap-Analyse verführt zur Überlegungen nur innerhalb der bestehenden Geschäftsfelder
- Messprobleme (weitgehende Ausschaltung nicht quantifizierbarer Größen)
- Vergangene Entwicklungen setzen sich nicht immer in Zukunft fort

Ausgehend von der Gegenwart werden Faktoren, die das Unternehmen beeinflussen (können), in die Zukunft projiziert

• Mit was können wir mit Sicherheit rechnen?
• Was trifft mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit zu?
• Was ist relativ unwahrscheinlich aber denkbar?
• Formulierung von Entwicklungstendenzen in der Umwelt
• Erstellung alternativer Szenarien

Der Prozess der Unternehmensanalyse umfasst die Ermittlung, den Vergleich und die Bewertung von Stärken und Schwächen sowie die Erstellung eines Stärken-Schwächen-Profils.

Die quantitativen Daten stellt das Rechnungswesen in Form von Kennzahlen zur Verfügung (rein vergangenheitsorientiert).

Klassische Ansätze, Wertorientierte Ansätze, Ressourcen- und Kompetenzorientierte Ansätze

Analyse anhand der historischen Entwicklung, Analyse anhand der Funktionsbereiche, Analyse anhand des Produktprogramms.

Ist-Situation der Unternehmung wird mit der historischen Entwicklung verglichen.
Nachteil: Gefahr des Vergleichs vom Schlechtem mit noch Schlechterem. Reine interne, vergangenheitsorientierte Betrachtungsweise

Befähigung innerhalb wichtiger Funktionsbereiche wird anhand von Kriterienkatalogen erfasst und bewertet. Stärke wird anhand der zu Verfügung stehenden Ressourcen bewertet.

Produktlebenszyklus-Konzept: Grundlagen für den Erfolg verändern sich im Zeitverlauf der Marktentwicklung. Das Produktlebenszyklus-Konzept liefert Hilfestellungen für Programmpolitik sowie Anforderungen an Funktionsbereiche

5 Phasen beziehen sich auf die Zeit der Verwertung eines Produkts am Markt.
(Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung, Erneutes Wachstum/Schrumpfung,Degeneration/Ausscheiden aus dem Markt)
Dauer einer Phase hängt von den spezifischen Produkt-Markt-Gegebenheiten ab
Hilfestellung auch für die Analyse der Sortimentszusammenstellung
Ableitung phasenspezifischer Funktionalstrategie
Formulierung phasenspezifischer Marketingstrategie
Klassifizierung des Umsatzes in Abhängigkeit der Lebenszyklusphase

Auf der Suche nach Wettbewerbsvorteilen wird das Unternehmen als Wertkette begriffen. Ziel ist es die Quelle von Wettbewerbsvorteilen (Kosten-/Differenzierungsvorteile) im Unternehmen sichtbar zu machen.
Analyse von Kostenschwerpunkten.
Analyse von Differenzierungsschwerpunkten (Kundenwertanalyse, Analyse Differenzierungsquellen in Wertekette, Ermittlung Differenzierungskosten, Formulierung Differenzierungsstrategie)
Wettbewerbsvorteile entstehen in den einzelnen wertschöpfungsbezogenen Aktivitäten.
Jede Aktivität kann einen Beitrag zur Kosten- bzw. Differenzierung leisten.

Sind auf Stärken in strategisch relevanten Tätigkeiten zurückzuführen. Können durch einen Kostenvorsprung oder Differenzierungsvorteil bei den einzelnen Stufen der Wertkette begründet werden

Differenz zwischen Preis und der Summe von Vorleistungen anderer, welche zum eigenen Produktionsprozess nötig sind.
Besteht aus Unterstützenden Aktivitäten, sprich Versorgungsleistungen, und Primären Aktivitäten, sprich unmittelbare mit Herstellung und Vertrieb eines Produktes verbunden.

Einmaligkeit, Eingeschränkt Imitierbar, Fehlende Substituierbarkeit, Wert/Generierung eines Kundennutzens

Wettbewerbsvergleich(UN-UN), Branchenübergreifender Vergleich(UN-Branche) Benchmarking, Kundenorientierter Vergleich (UN- kaufentscheidende Kundenanforderungen)

Unterschiede zu anderen Unternehmen offenlegen, Ursachen für Unterschiede aufzeigen, Verbesserungsmöglichkeiten erarbeiten.

Die für Verkauf entscheidenden Ressourcen identifizieren anhand vom Kunden subjektiv wahrgenommener Merkmale. Durch Kundenbefragung kaufentscheidende Faktoren auswählen und dann eigene Position mir stärkstem Konkurrenten einstufen.

Aufzeigen relativer Wettbewerbsvorteile.

Anwendung der Wertkette und des kundenorientierten Vergleichs.
Eliminieren (Welche Faktoren welche in Brachen unentbehrlich sollen wegfallen?)
Reduzieren (Welche Faktoren sollen deutlich unter Branchennorm gesenkt?)
Anheben (Welche Faktoren deutlich über Branchennorm gehoben?)
Kreieren (Welche Faktoren sollen neu entwickelt werden?)

Zeigt wie ein Unternehmen sein Angebot für die Kunden gestaltet.

Schaffen eines neuen Marktrausm durch tiegreifendes Verständnis der Gründe weshalb Kunden sich für bestimmtes Produkt entscheiden. Aufdecken von Gemeinsamkeiten bei Käufergruppen um diesen zusätzlichen Nutzen anzubieten und dadurch neuen Markt zu generieren.

Business Modell Canvas.
Systematisches und einfaches Strukturierungsmodell um neues Geschäftsmodell zu entwickeln oder ein bestehendes Geschäftsmodell zu analysieren, zu verändern und zu verbessern.
Strukturierungsmodell enthält alle wesentlichen Elemente eines erfolgreichen Geschäftsmodells.

Customer Segments – Zielgruppe oder Marktsegment welche hohen Nutzen durch Produkt hat
Value Propositions – Lösen von bestimmten Problemen oder befriedigen eines Bedürfnisses des Customer Segments. Welcher Nutzen hat der Kunde durch Zusammenarbeit?
Channels – Interaktion mit Kunden. Wie erfahren Kunden vom Angebot und wie bekommen sie es?
Customer Relationships – Wie ist Kundenbeziehung gestaltet? Wie gewinnt, hält und upgradet man die Kunden?
Revenue Streams – Oft mehrere Wege um mit selben Value Proposition Geld zu verdienen. Woher kommt in diesem Geschäftsmodell das Geld?
Key Ressources – Welche physischen, menschlichen und finanziellen Ressourcen sind unverzichtbar?
Key Activities – Was sind die wichtigsten Tätigkeiten um das Geschäftsmodell am Laufen zu halten?
Key Partners – Je nach Geschäftsmodell lohnt sich Partnerschaft mit Nicht-Konkurrenten, Lieferanten, Service Providern, usw. um Risiken zu reduzieren oder Skalierbarkeit zu gewährleisten. Wer sind die wichtigsten Partner?
Cost Structure – Besonders für Key Activities, Ressourcen und Partnerships entstehen Kosten. Was sind die wichtigsten Ausgaben ohne die das Geschäftsmodell nicht laufen würde?

Weiterentwicklung des BMC. Es unterstüzt dabei das Wertangebot auf die Zielgruppe noch besser abzustimmen.

Es gilt dann die Stärken gezielt zur Bewältigung der Chancen und Risiken aus der Unternehmensumwelt zu nutzen, um die strategischen Ziele zu verwirklichen. Also folgt die Wahl der Strategie.

Zwischen Unternehmensebene – Unternehmensstrategie und Geschäftsfeldebene – Geschäftsfeldstrategie

Betätigung in einem neuen bisher noch nicht bearbeiteten Geschäftsfeld mit einem für das Unternehmen neuen Produkt. Mögliche Ziele sind Wachstum, Stärkung Wettbewerbsfähigkeit

Nach Verwandschaftsgrad (Nutzung von Verbundeffekten), nach Stellung im Wertschöpfungsprozess (Vertikal/Horizontal)

Tätigwerden in Märkten anderer Nationen, Erschließung eines neuen Geschäftsfeldes (kann, muss aber nicht Diversifikation sein)

Globalisierung(vesch. Märkte mit selbem Produkt und Strategie), und Fragmentierung (Regionalisierung, versch. Märkte mit national angepasster Strategie)

Übergreifende Qualifikationspotenziale das in versch. Geschäftsfeldern den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen ermöglicht.

Gesamtunternehmenssicht wird zugrunde gelegt, womit strategische Entscheidungen nicht isoliert zu sehen sind, sondern in Verbindung mit anderer Entscheidungen
Mehrdimensionaler und längerfristiger Erfolgsbegriff mit dem Ziel eine Ausgewogenheit der Erfolgspotenziale und damit ein beständig hohes Niveau und Wachstum zu gewährleisten.
Darstellung in zweidimensionaler Matrix mit Ausprägung der Umwelt- und Unternehmensvariable. Dabei werden Produktlinien klar abgegrenzt und in strategische Geschäftseinheiten aufgeteilt.
Positionierung der strategischen Geschäftsfelder im Portfolio. Durchschnitt der Kreise gibt Auskunft über relative Bedeutung (Anteil am Gesamtumsatz).
Gegenüberstellung von einem Ist- und Soll-Portfolio
Portfoliotechnik liefert Hinweise für die Strategiewahl (Normstrategie)

SGE muss eine eigenständige, von anderen Planungseinheiten unabhängige, Marktaufgabe haben
SGE verfügt über klar abgrenzbares Produkt/Produktgruppe. Welche unabhängig von anderen im Unternehmen ist.
SGE muss eine klar bestimmbare Konstellation von Konkurrenten gegenüberstehen und selbst ein vollwertiger Konkurrent am Markt sein
SGE muss Formulierung und Implementierung einer integrierten strategischen Planung erlauben.

Dies kann über die Schlüsselgröße des Marktwachstums erfolgen.

Marktanteil eines Konkurrenten im Vergleich zu seinem größten Konkurrenten. Definiert die relative Position des Unternehmens auf der Erfahrungskurve und repräsentiert das Erfolgspotenzial.

Stückpreise und die kumulierte Produktionsmenge werden in Verhältnis zueinander gebracht. Hiermit kann die Kostenposition des eigenen Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbern abgeleitet werden.
Mit einer Verdoppelung der über die Zeit kumulierten Produktionsmenge eines Gutes entsteht ein Kostensenkungspotenzial von 20 - 30 % und ein entsprechendes Potenzial die Erfolgsspanne zu verbessern.
Daher steigt die Faktorproduktivität. Derjenigen mit dem größten Marktanteil hat die niedrigsten potentiellen Stückkosten.
Erfahrungskurveneffekt nimmt im Laufe des Lebenszyklus eines Produktes/Markt ab.

Gegenüberstellung von Marktwachstum und relativem Marktanteil.
Um dauerhaft einen Cash Flow zu erwirtschaften ist eine relativer Markanteil von 1,5 notwendig.
Um signifikante Wettbewerbsvorteile zu erreichen muss der relative Marktanteil 2,0 betragen.

Der Cash Flow. Positive Cash Flow der Cash Cows und Liquidationserlös von abzustoßenden Fragezeichen und Poor Dogs müssen negative Cash Flow der Fragezeichen und Stars ausgleichen.

Hängt vom relativen Marktanteil ab. Mit steigendem Marktanteil steigt Cash Flow Erwirtschaftung.

Vom Marktwachstum.

Fragezeichen (Nachwuchsprodukt) – negativer Cash Flow. Entweder Investition wenn Einschätzung, dass es ein Star werden kann. Oder Desinvestition für Einschätzung dass es ein Poor Dog wird.
Star – Vollständige Reinvestition der Mittelrückflüsse. Trotzdem reicht dies nicht zur Deckung der Investitionen aus. Investition sinnvoll, da Star zur Cash Cow wird.  Weitere Investitionen um dominierende Marktstellung zu erhalten/ausbauen
Cash Cow – trotz stagnierender Märkte (nicht-Wachstums-Markt) beträchtliches Marktvolumen. Führt zu Verdrängungswettbewerb. Ziel ist es Marktanteil zu halten. In der Regel nur geringe Investitionen nötig.  Mittel für andere SGF zur Verfügung stellen. Martlebenszyklus verlängern um weiterhin abschöpfen zu können.
Poor Dog – Relative Marktanteil gesunken. Umsatzrückfluss < Erhaltungsaufwand  Keine weiteren Investitionen oder Herrausnahme aus Markt  Desinvestition

Stellt Märkte anhand durchschnittl. Marktwachstum ,Relativem Marktwachstum gegenüber.
Versch. Geografische Märkte haben für dieselbe Produktgruppe untersch. Wachstumsraten, Konkurrenzsituationen oder auch Zukunfsperspektiven.
Länderportfolio bildett Entscheidungsgrundlage zur Formulierung von Internationalisierungsstrategien.

Je breiter diversifiziert Unternehmen ist. Je größer Tätigkeit auf Wachstumsmärkten. Je knapper finanzielle Ressourcen.
Aber ursprünglich entwickelt um Beziehung zwischen Erfolgspotenzialsicherung und Finanzmittebedarf in unterschiedlichen Marktwachstumsphasen zu veranschaulichen.