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2 verschiende Betrachtungsweisen

- Controlling als Funktion ( Controller)

Controller ist Stelleninhaber und nimmt ein Set an Aufgaben war


- Controlling als Institution ( Controllership)

Controllership ist das übertragene Aufgabenbündel

Rolle:
- Beratend

- Funktionsübergreifend

- Erfolgskritisch


Aufgaben:
- Gestaltet Planung

- Kontrolliert Ziele

- Versorgt Management mit Infos

- Unterstützt bei betrieblichen Entscheidungen

Gegenstand:

- Finanzsphäre sichert Liquidität des Unternehmen
- Kosten- und Leistungspähre sichert Rentabilität
- Potentialspähre sichert strategisches Potential

Funktion:

- Koordination
- Informationsversorgung
- Ausgleich von Defiziten

Ziele:

- Erhöhung von Effektivität und Effizienz
- Steigerung der Anpassungsfähigkeit bei internen und externen Veränderungen

- Steuerung zur Orienterung "des Ganzen" (Soll-/ist-Vergleich)

- 2 Säulen des Controlings: Planung und Kontrolle

- Planung bildet Abbild der Realität und reduziert Komplexität

- Herausvorderungen

• Globalisierung
• Konkurrenz
• zunehmende Komplexitäten

-Planung ist ein an Zielen orientierter Prozess der sich an zukünftigen Handlungen orientiert

-Kontrolle vergleicht den eingetretenen Ist-Zustand mit vorgebenen Soll-Zustand

-Differenzierung der Planung durch

• inhaltliche Aspekte
• Art der Planenstehung
• Unternehmensbereiche
• Zentralisierungsgrad

- Planunghorizonte werden durch strategische, taktische und operatische Ziele bestimmt

- formalzielorientierte Pläne (monetär) mit Verbindlichkeitsgrad

- Periodengebunden

- präzesiert Formulierung und gibt Kontrollaspekte vor

verschiedene Arten der Budgetierung

• klassische Budgetierung
• Beyond Budgeting
• Better Budgeting
• Roling Forecast

Es obliegt dem Controllerbereich selbst, sich seine Rolle und seine Leistungen in der Managementunterstützung zu definieren.

Im Extremfall existiert völliger Gestaltungsspielraum, der lediglich durch die Vorgabe des Aufgabenbereichs der
Managementunterstützung einen Rahmen erhält.

Weil Abteilungen und Geschäftsbereichen inzwischen viel dezentraler Freiraum gewährt wird, ist das Role Making auf dem Vormarsch.

Der Controllerbereich übernimmt die ihm von der Unternehmensleitung zugewiesenen Aufgaben.

Die Instanz nimmt die Teilung und Delegation der Aufgaben vor, die delegierten Stellen führen sie aus.


Ein historisch gewachsenes Controllerbild sowie residuale Hierarchien begrenzen den Gestaltungsspielraum der Controller.

- Starre Betrachtung von Kostenstrukturen

- fehlender Bezug zu strategischen Unternehmenszielen

- blendet Anpassung an die Umwelt aus

flexible Planungs- und Steuerungskonzepte

keine Erstellung fixer Budget

- Verknüpfung von klassischer Budgetierung und Beyond Budgeting

- Bildung von Budget mit flexiblen und marktorientierten Konzepten

- Direkter Stategiebezug

-rollierende Betrachtung

-konstanter Zeitraum (12-18 Monate)

- regelmäßgie Aktualisierung

langfristiges Gesamtbild, das die Lücke zwischen Strategie und Operation schließt, ohne die Budgetierung zu vernachlässigen

klassischer Managementzyklus

• Planung
• Realisation ( Aufgabe des Management,nicht Conroller)
• Kontrolle

Kontrolle liefert Informationen über Zielerreichung

Kontrolltypen

• Vollzogene oder geplante Handlungen
• Erreichte Ergebnisse
• Personen und ihre Interesse, Werte und Normen

Funktionen

• Ex ante: um unrealitische Pläne zu vermeiden
• Ex post: um Lerneffekt zu stärken und Wissen zu generieren

1. Festlegung der Kontrollorganisation : Kontrollträger

2. Festlegung des Kontrollproblems: Abweichung eines bestimmten Soll/ Ist- Zustand

3. Festlegung des Kontrollobjekts: Ziele, Maßnahmen, Ressourcen

4. Festlegung der Kontrollmethode

5. Bestimmung IST/SOLL-Werte

6. Durchführung der Kontrolle

7. Durhführung von Korrekturmaßnahmen

- dient der Bewertung des Unternehmens und dessen Potentialen

- Gegenüberstellung von

Unternehmensfaktoren	Umweltfaktoren	Chancen (O)	Risiken (T)
Stärken (S)
Schwächen (W)

- SWOT-Analysen sind das am häufigsten angewandte Instrument der strategischen Planung

-Gesamtbeurteilung des Unternehmens in seiner Stellung in Markt und Wettbewerb

-Kostenführerschaft

• Kostenvorteil gegenüber Mittbewerbern
• Ziel: Kosten senken

-Differenzierung

• Einzigartige Anbietereigenschaft
• Differenzierer konkurriert über den Kundennutzen seiner Leistung

- Fokussierung

• Kostenfüherschaft/Differenzierung, wobei das Unternehmen seine Aktivitäten auf wenige Marktsegmente konzentriert
• Wirkungsvolleres agieren durch Konzentration auf bestimmte Segmente

- Hybridstrategie

• Mischform mehrerer Strategien

-Kernkomptenzen leiten sich aus Qualifikationen  ab und bilden die Basis des Wettbewerbsvorteil
>ermöglichen Marktzugang und sind nur schwer & durch hohe Kosten imitierbar
>hoher Nutzen

- Wertschöpfungsketten bauen Vorteile während der Herstellung auf, lassen diese erst im Endprodukt ersichtlich werden
>Unternehmen primär oder sekundär beteiligt

- Portfolio-Techniken stellen Momentaufnahmen von technologischen Situationen dar
>Anwendung auf das gesamte Unternehmen

- Stragien werden von Schlüsselpersonen umgesetzt; festes Aufgabenprofil

- struktuierte Projektpläne zur Wahrung des Überblick

- Umsetzung verbindet den alten mit dem neuen Zustand; Motivation, identifikation und Erkennbarkeit des Nutzen im Unternehmen sollen gefestigt werden

PHASEN:

• Orientierung schaffen
• Bewegung erzeugen
• Handeln intensivieren
• Selbstverständlichkeit erzielem

3-4 jährige Umstellung innerhalb des Unternehmens,
nicht kontinuierlich
-Rationale Strategie

• Fachexperten lösen das Problem
• positiv: rasche Lösung des Problems
• negativ: fehlende Identifikation und Lernmöglichkeiten

-Bombenwurfstrategie

• Veränderung durch Zwang des Topmanagement
• Macht/ Druck ersetzt Konsensbildung
• postiv: klare Richtung, zeitnahne Umsetzung
• negativ: Akzeptanzprobleme, Widerstände, Kontrolle

Entwicklungsstrategie

• Aktivie Beteilung und Selbstbestimmung der Betroffenen
• positiv:Motivation, Akzeptanz, Ausnutzung der Fachkentnisse
• negativ: keine klare Richtung, Zeitintensiv

1. Unternehmensanalyse (Ressourcenanalyse)+ Umfeldanalyse (Umweltanalyse)

2. Strategiekonzeption (Festlegung der kritsichen Erfolgsfaktoren)

3. Strategiebewertung (z.B. im Businessplan)

4. Strategieimplementierung

5. Strategische Kontrolle (z.B. laufende Überprüfung)

- Maßnahmen zur kurzfristigen Finanzdisposition, mit dem Zweck der Sicherstellung der Liquidität und eines effinzienten Zahlungsverkehrs

Aufgaben

• Liquiditätsplanung ( Erfassung/ Gegenüberstellung aller Zahlungstöme [mittel bis kurzfristig]
• Disposition liquider Mittel ( Maßnahmen zur Deckung von Liquiditätsdefizizten und Anlage Liquiditätsüberschüssen
• Gestaltung von Zahlungsströmen ( Kostenminierung und Cash-Pooling)
• Management von Risiken ( Zins-/Währungsrisiken)

-Quantitative Daten, die zahlenmäßige, erfassbare, betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren sollen
Arten

• Relative Kennzahlen ( Anteile, z.B. Eigenkapitalquote)
--> höhere Aussagefähigkeit
• Absolute Kennzahlen ( z.B. Gewinn)
• Monetäre Kennzahlen( beziehen sich auf spezielle Ziele, z.B.ROI)
• Nicht-Monetäre Kennzahlen( prozessbezogenes Qualitätsziele oder Ausdruck ressourcenbezogenen Ziels, z.B. Servicegrad)
• Lokale Kennzahlen( gelten nur für bestimmte Sektoren)
• Globale Kennzahlen( für jeden betrieblichen Bereich)
• Vortlaufende Kennzahlen (beeinflussen künftiges Finanzergebniss und kurbeln Verädnerungen an)
• nachlaufende Kennzahlen ( berichten,keine Steuerungsfunktion)

-Anregungsfunktion (Erkennung von Auffälligkeiten und Veränderungen)

-Operationalisierungsfunktion (durch Kennzahlen Ziele fassbar und messbar machen)

-Vorgabefunktion (kritische Zielwerte als Vorgabe für unternehmerische Teilbereiche liefern)

-Steuerungsfunktion (Vereinfachung komplexer Steuerungsprozesse)

- Kontrollfunktion (dient dem Soll-Ist-Vergleich, Aufstellen von Abweichungsanalysen)

--> Kontrolle in Kennzahlen ausgedrückte Ziele

-Kennzahlen zur Unterstützung der wertorientierten UN-Strategie
-ökonomische Werte mit orientierung am Markt

• Shareholder Value (SHV) Ziel ist Steigerung des Vermögens der EK-Geber; Bewertung des UN anhand zukünftiger CashFlows abzüglich des FK

- Problem: Mit SHV-Ansatz können UN nur schwer miteinander verglichen werden
- Berechnung: 
Barwert der betrieblich progonstizierten CashFlows
+ Residualwert
+Marktwert börsenfähiger Wertpapiere
= Unternehmens-Wert
-Fremdapitalsmarktwert
= Marktwert des Eigenkapitals (SHV

RoI als Spitzenkennzahl; Untergeordnete Kennzahlen beziehen sich primär auf die Kosten als Bestimmungsfaktor des Gewinns.

Vorteil:

• Wechselwirkung zwischen einzelnen Kennzahlen
• einfach aus Rechnungswesen Daten zu erstellen

Nachteil: 

• nur bedingt praxistaugliche Analysetiefe
• einseitige Ausrichtung auf Rentabilitäsmaximierung
• Verrzerrung durch bilanzpolitische Maßnahmen

-beruhen auf rechnerischer Zerlegung von Kennzahlen

-Struktur einer Pyramide: globale Spitzenkennzahle an de Spitze, dann Stufenweise Auflösung der Kennzahlen

-Ziel: hinreichende Teilansicht erreichen

Vorteil:

• quantitative Beziehung zwischen vor-und nachgelagerten Kennzahlen
• einfache Analyse von Ursachen/ Wirkungsketten

Nachteile:

• Bildung von Hilfsketten, da es sonst zu Fehlinterpretationen kommen kann

-Verknüpfungen von Kennzahlen, welche in sachlogischem Zusammenhang stehen

-Zusammenhänge sind nicht quantifizierbar aber Beziehungen aus betriebswirtschaftlichen Kentnissen ableitbar

Vorteil:

• hohe Flexibilität, da es keine mathematischen Verknüpfungen gibt
• höheres Maß an Ausgewogenheit und Konzentration als in Rechensystemen

Nachteil:

• Zusammenhänge nicht immer belegbar
• erschwerte Analyse der Ursachen/Wirkungskette

-Mischung aus Rechen- und Ordnungssystem
- Ziel: Ermittlung der Effiezienz der UN
-Unterteilung in Wachstum- und Strukturanalyse
-Wachstumsanalyse

• Darstellung  von Veränderungen mittels Index- und Vergleichskennahlen
• Vertriebstätigkeit, Ergebnis, Kapitalbindung und Wertschöpfung & Beschaffung

-Vorteile:
+leichte Erstellung durch Rückgriff auf Handelsabschluss
+Liquiditätskennzahlen
+Frühwarncharakter
-Nachteile:
-Strukturanalyse enthält viele Hilfskennzahlen
-EK-Redite wird von Zusammensetzung EK und FK sowie Kapitalmarktschwankungen beeinflusst

Rentabilitäts- und Liquiditätskennzahlensystem

- unterteilt in Allgemeinen- und Sonderteil

- Allgemeiner Teil umfasst den Rentabilitätsteil (spitzenkennzahl: jahresüberschuss) und Liquiditätsteil (spitzenkennzahl: liquide Mittel)

-Sonderteil umfasst unternehmensspezische Kennzahlen und ergänzende Kennzahlen

-Vorteil:
+ Erweiterung der einseitigen Betrachtung um Liquiditätsteil
+Integration wertorientierter Kennzahlen
-Nachteil:
- isolierter und stark reduzierter Informationsgehalt des RL- Systems

-hohe Ausgewogenheit

-benötigt zur Präzisierung hohes Manager-Know-How

- BSC beeinhaltet 4 Perspektiven: Finanzielle, Kunden, Prozess, und Potentialperspektive

-Erfüllt 4 Funktionen: Führungs, Integrations, Kommunikations und Lernfunktion

Bei richtigem Einsatz richtet sich die BSC an den kritschen Erfolgsfaktoren aus und gibt ein umfassendes Bild des UN

- flexibel und für wachsende Anforderungen geschaffen

- Fixkostenremanenz besagt, dass bei Nachfragerückgang die Fixkosten aufgrund starren Kostenstrukturen auf hohem Niveau bleiben
--> mangelnde Kostenelastizität
- Der Nachfragerückgang führt dazu, dass Kosten gesenkt werden müssen, was durch fehlende Elastizität dazu führt, dass sich die neue Kostensituation zum falschen Zeitpunkt einstellt.

Je höher die Elastizität desto flexibler kann ein UN auf Schwankungen reagieren

Definition: Gesamtheit aller Steuerungsmaßnahmen, die der Überwachung, Beeinflussung und der Planung des Niveaus, der Struktur, der Flexibilität und des Verhaltens von Kosten dienen


Ziel:Kostenelastizität erhöhen und Kostentranzparenz schaffen

Traditionelle Sicht:

• Kostenrechnung als Steuerungsinstrument
• Sequentieller Planungsprozess

• größere Wettbewerbsdynamik
• zunehmende Komplexität der Umwelt
• zunehmende Produktkomplexität
• Strategieorientierung von UN
• Veränderung der Produktionstechnologien
• Veränderungen von Organisationstrukturen
• Veränderungen in Kostenhöhe- und Struktur

Schlussfolgerungen

• neue Infobedarf abdecken
• Kostenmanagement in zeitlich umfassender Perspektive durchführen
• Märkte berücksichtigen
• sämtliche  UN-Bereiche in Kostenüberlegungen  einbeziehen
• Kostenstruktren/ Kostenniveaus überdenken

Strategische Kostenposition bezeichnet die Stellung eines UN im "Kostenwettbewerb"

Faktoren:

• UN-Größe
• Erfahrungen
• Produktionskomplexität
• Gestaltung/ Form der Wertschöpfungskette
• Notwendigkeit/Potential der Realisierung von Synergien
• Wettbewerbsdynamik

Analyse -und Plaungsprozess, der von jedem Mitarbeiter verlangt sein Budget vollständig zu begründen

Ziel: Senkung der Gemeinkosten; Umverteilung gemäß operativer und strategischer Ziele

Kosten und Leistungen der Gemeinkostenbereiche werden gegenübergestellt und beurteilt

Ziel: Leistungen und Kosten bewerten sowie unnötige Bereiche erkennen und reduzieren

Dauer: 1,5 bis 3,5 Jahre (ebene des mittleren Management

kurz bis mittelfristige Maßnahmen

1. Zusammenstellung aller Leistungen, die eine Untersuchungseinheit erbringt, durch den Leiter der Einheit
-> Erstellung eines Leistungskatalog
2. Zusammenstellung aller Leistungen,die von der Einheit benötigt werden, durch Leiter der Einheit
-> Kostenschätzung
3. Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen
4. Generierung von Einsparungsideen für Leistungen mit schlechten Kosten-Nutzen-Verhältnis
5. Ermittlung von Alternativen (Einsparungen/Einstellung der Leistung)
6. Bewertung der Einsparungsalternativen auf Konsequenzen
7.Vorlage der Vorschläge bei Entscheidungsträgern und endgültige Entscheidung über Maßnahmen

Betrifft die indirekten Leistungsbereiche ( F&E, Logistik, Planung, Steuerung, Qualitätssicherung)

Nur bei standardisierten Prozessen anwendbar

Ansatz: Gemeinkosten werden nicht nur als Nebenerscheinung angesehen, sondern ermöglichen auch werterhöhende Aktivität

Fundament ist die traditionelle Kostenrechnung, die Wertschöpfungskette als Bezugspunkt  und die Prozessanalyse

Bei der Prozesskostenrechnung werden Hauptprozesse gebildet
-> Hauptprozesse  geben Übersicht über das Betriebsgeschehen; informationsreduktion durch einige wenige Hauptprozesse

1. Ermittlung der Aktivitäten und Teilprozesse

2. Ermittlung der Kostentreiber

3. Ermittlung der Prozesskostenansätze

4. Zusammenfassung der Hauptprozesse

Instrument zur ergebniszielorientierten Fundierung produktorientierer Entscheidungen

Produktkosten werden über den Produktlebenszyklus betrachtet

• Vorlaufkosten (Forschung, Markteinführung)
• begleitende Kosten (Produktion, Marktpflege)
• Nachlaufleistungen (Rücknahme, Rückbau der Anlage

...werden betrachtet

Ansatz, mit dessen Hilfedie Markt- und Kundenorientierung in das Kostenmanagement gelangt

erlaube Kosten (allowable costs) werden vom erzielbaren Verkaufspreis per Subtraktion des aufgrund der Planung definierten Gewinnes ( target profit) ermittelt

Allowable Costs werden mit progostizierten Standartkosten (drifting costs) verglichen

-> Diferenz  zeigt notwendige Kostensenkung in der Produktentwicklungsphase auf (Target Cost)

kein Kostenrechnungsverfahren, sondern ein umfassender Kostenplanung-, steuerungs-und Kontrollprozess, eingebettet in den Gesamtprozess der Produktenstehung

-Ressourcenorientierter Blick auf das UN, bei dem unsichtbare Größen analysiert werden
-Controlling von etwas, was aktuell nicht vorhanden ist
-Zukunftsplanung
-Hintergrund:

• schnelle Überholung von Wissen und Technologien
• kürzere Innovationszyklen
• zunehmendes Umweltbewusstsein
• wachsende Gemeinkostenbereiche
• zunehmender Wettbewerbsdruck

-Gründe für professionelle Steuerung

• Zeit vor Geld Regel:  Wie kann man etwas Steuern, das es noch garnicht gibt ?
• Auszahlung liegen lange vor den zu erwarteten Einnahmen
• Hohe Anteile der Lebenszykluskosten werden lange bevor sie anfallen determiniert

Projektfortschrittsberichte sind elementar in der Praxis und zeigen Verlauf und Entwicklung von Forschung und Innovation auf