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Unter Kooperation versteht man in der Sozialpsychologie die koordinierte Zusammenarbeit mit anderen Menschen, um gemeinsame Ziele zu erreichen.

Transaktives Gedächtnis: Die Aufteilung einer Erinnerungsaufgabe innerhalb einer Gruppe, die es einzelnen Gruppenmitgliedern ermöglicht, vom bereichsspezifischen Wissen und der Expertise anderer Gruppenmitglieder zu profitieren. Andere Gruppenmitglieder dienen damit als „externer Gedächtnisspeicher“.

Wichtig, dass die Gruppenmitglieder wissen, wer über welches Wissen verfügt, um darauf aufbauend zu entscheiden, wer welche Aufgaben erfüllt

Gruppenpolarisation: Die Tendenz von Gruppen im Anschluss an Gruppendiskussionen Positionen zu vertreten, die extremer sind als der Durchschnitt der ursprünglich von den Gruppenmitgliedern vertretenen Positionen.

Numerische Majoritäten verfügen gegenüber Minoritäten in Gruppendiskussionen über eine Reihe von „strategischen“ Vorteilen im Hinblick auf die Überzeugung unentschlossener oder anders positionierter Gruppenmitglieder.

Aber auch bei systematischer Verarbeitung der Argumente ist eine numerische Majorität im Vorteil.
 Majoritätsargumente sind zahlreicher: Je mehr Mitglieder einer Gruppe eine bestimmte Position vertreten, desto mehr unterschiedliche Argumente für diese Position liegen aller Wahrscheinlichkeit nach innerhalb der Gruppe vor. Wenn Gruppenmitglieder überzeu-gende Argumente hören, die sie vorher nicht berücksichtigt haben, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sie sich diesen Argumenten anschließen.
 Majoritätsargumente werden häufiger diskutiert:
Forschungsar-beiten zum Wissensaustausch in Gruppen zeigen, dass Informatio-nen, über die mehrere Mitglieder verfügen (sozial geteilte Informati-onen), typischerweise häufiger diskutiert werden, als Informationen, über die nur ein Mitglied verfügt – eine Tendenz, die dazu führen kann, dass entscheidungsrelevante Informationen systematisch vernachlässigt werden (z.B. Stasser & Stewart, 1992). Durch die überproportionale Diskussion der sozial geteilten Argumente erfährt die Mehrheitsposition weitere Bestätigung.
 Majoritätsargumente werden von mehr unabhängigen Quellen vertreten:
Forschungsarbeiten zeigen, dass es überzeugender wirkt, wenn dasselbe Argument von drei unterschiedlichen Personen vertreten wird, als wenn eine Person das identische Argument dreimal wiederholt. Solange die Personen als unabhängig vonei-nander wahrgenommen werden, wirkt die Wiederholung durch an-dere Personen als Bestätigung für die Gültigkeit bzw. Korrektheit des Arguments.
 Majoritätsargumente werden überzeugender präsentiert: Von einer Majorität abzuweichen, wird häufig als unangenehm und ver-unsichernd erlebt. Dies schlägt sich auch im Argumentationsstil nieder. Gruppenmitglieder hören also nicht nur mehr Argumente, die die Majoritätsposition unterstützen, sondern diese werden häufig auch überzeugender präsentiert und mit größerer Sicherheit vorgetragen.

-> Alle genannten Faktoren erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass Wissen von Majoritäten stärker genutzt wird als das Wissen von Minoritäten (es sei denn bei der Minorität handelt es sich um anerkannte Expert/innen).
Gruppenpolarisation lässt sich damit erklären, dass Gruppenmitglieder, die bislang unentschlossen waren oder andere Positionen vertreten haben sich von der Majorität eher überzeugen lassen, was zu einer Verschiebung der durchschnittlichen individuellen Position in Richtung der Majori-tätsposition führt.

Gruppendenken: Ein defizitärer Entscheidungsprozess in hochkohäsiven Gruppen, bei dem das Streben nach einer konsensual geteilten Entscheidung derart im Vordergrund steht, dass relevante Fakten und mögliche Handlungsalternativen nicht berücksichtigt werden.

Unter bestimmten Umständen entwickeln sich in Gruppen allerdings Prozesse, die systematisch zu schlechten oder reali-tätsfernen Entscheidungen führen.

 Extrem hohe Gruppenkohäsion.
 Abschottung der Gruppe von externen Informationsquellen.
 Mangel an verbindlichen Prozeduren oder Normen, die eine syste-matische Berücksichtigung relevanter Fakten fördern.
 Direktive Führung, die den Druck zur Konformität erhöht. (Mitglie-der, die eine andere Meinung vertreten, passen sich aus Angst vor Sanktionierung der vorherrschenden Meinung an.)
 Hoher Stress (z.B. Zeitdruck, äußere Bedrohung).

Konsens ist eine Illusion: Er reflektiert weder die Konvergenz unterschiedlicher Standpunkte noch gibt er die privaten Überzeugungen der Gruppenmitglieder wider.

Einschätzung, dass ein Hauptgrund für Fehlentscheidungen in der Vernachlässigung (oder Unterdrückung) von abweichenden Meinungen besteht.

Hilfreich sind u.a. folgende Maßnahmen:
 die Führungsperson sollte bei der Entscheidungsfindung keine direktive Rolle einnehmen,
 sie sollte die Diskussion so strukturieren, dass alle relevanten Informationen, die einzelnen Mitgliedern vorliegen, mit der Gruppe geteilt werden,
 sie sollte zur Diskussion von abweichenden Positionen ermutigen,
 sie sollte die Meinung externer Experten zum Thema einholen und
 Abstimmungen über die endgültige Entscheidung sollten geheim, statt öffentlich stattfinden.

Soziale Erleichterung vs. soziale Hemmung: Individuelle Leistungssteigerung (-minderung) aufgrund der bloßen Anwesenheit anderer Personen bei der Bearbeitung einfacher (schwerer) oder hoch überlernter (unzureichend gelernter) Aufgaben infolge eines gesteigerten Erregungsniveaus.

Bei der Bearbeitung leichter oder hoch überlernter Aufgaben sollte die bloße Anwesenheit anderer zu einer Leistungssteigerung führen (soziale Erleichterung). Bei Aufgaben, die komplex oder neu sind oder deren Bewältigung noch nicht gut erlernt wur-de, sollte sich die Anwesenheit anderer hingegen negativ auf die Leistung auswirken (soziale Hemmung).

Annahme, dass die Anwesenheit anderer zu einer gesteigerten körperlichen Erregung führt. Diese wiederum verstärkt die Wahrscheinlichkeit der Ausübung dominanter Reaktionen (z.B. Verhaltensweisen, für die aufgrund häufiger Ausübung Routinen vorliegen).

Als Ursachen für die Zunahme von Erregung durch die Anwesenheit werden u.a. folgende drei Faktoren diskutiert:
1. Biologische Faktoren: Biologische Untersuchungen zeigen, dass die körperliche Anwesenheit von Mitgliedern derselben Spezies zu einer angeborenen Zunahme der Erregung führt.
2. Bewertungsangst: Die Sorge, von anderen aufgrund der eigenen Leistung bewertet zu werden, führt zu einer Zunahme körperlicher Er-regung.
3. Ablenkung: Aufgrund der Anwesenheit anderer kommt es zu einem Aufmerksamkeitskonflikt durch Ablenkung, der zu einer Erregungssteigerung führt.

Schluss, dass soziale Erleichterung oder soziale Hemmung im Allgemeinen einen eher geringen Einfluss auf die individuelle Leistung hat – negative Effekte sind allerdings umso stärker, je komplexer die Aufgabe ist.

Weitere Studien weisen zudem auf interindividuelle Unterschiede hin: Personen mit geringem Selbstwertgefühl reagieren in Leistungssituationen in Anwesenheit anderer häufig mit einem ungewöhnlich hohen Erregungsniveau, was sich bei komplexen Aufgaben hemmend auswirkt.

Kooperationen inner-halb von Gruppen bewegen sich im Spannungsverhältnis zwischen indivi-duellen und Gruppeninteressen und lassen sich daher als soziale Dilem-masituation beschreiben.

Soziales Dilemma: Klasse von Situationen, in denen sich zwei oder mehrere Parteien zwischen eigenem Interesse und kollektivem Interesse entscheiden müssen. Individuelles und kollektives Wohlergehen sind dabei voneinander abhängig, so dass eine Entscheidung zugunsten des Eigeninteresses das kollektive Wohlergehen schmälert; eine Entscheidung zugunsten des kollektiven Interesses allerdings das eigene Wohlergehen beeinträchtigt. Diese Entscheidungssituation stellt ein Dilemma dar: Trifft jede der beteiligten Parteien eine Entscheidung zugunsten des Eigeninteresses, stehen am Ende alle schlechter da als wenn sie sich wechselseitig verantwortlich oder kooperativ verhalten hätten.

Gefangenendilemma
N-Parteien-Gefangenendilemma
Ressourcendilemmata
Trittbrettfahrerdilemma

Wechselseitige Interdependenz zweier sozialer Akteure



Zwei Untersuchungshäftlinge werden verdächtigt gemeinsam einen Bankraub begangen zu haben. Beide werden in getrennten Räumen vernommen und haben keine Möglichkeit ihr Verhalten aufeinander abzustimmen. Sie können nun entweder leugnen oder gestehen, beide Verhaltensweisen führen in Abhängigkeit vom Verhalten des anderen allerdings zu unterschiedlichen Strafmaßen. Die Höchststrafe für das Verbrechen beträgt sechs Jahre. Wenn die Gefangenen sich beide dafür entscheiden, zu schweigen (wechselseitige Kooperation), werden sie beide wegen kleinerer Delikte zu je zwei Jahren Haft verurteilt. Gestehen jedoch beide die Tat (Defektion), erwartet beide eine Haftstrafe. Da sie mit den Ermittlungsbehörden zusammengearbeitet haben allerdings nicht die Höchststrafe, sondern lediglich von vier Jahren. Gesteht allerdings nur einer der beiden (Defektion) und der andere schweigt (Kooperation), bekommt der Geständige im Rahmen einer Kronzeugenregelung lediglich eine einjährige Bewährungsstrafe „aufgebrummt“, während der andere die Höchststrafe von sechs Jahren verbüßen muss. Beidseitiges Leugnen verspricht damit das beste Gesamtergebnis (beide werden jeweils zu zwei Jahren verurteilt), aber nicht das beste individuelle Ergebnis. Das beste individuelle Ergebnis (ein Jahr auf Bewährung) könnte dann erzielt werden, wenn man als sozialer Akteur nicht kooperiert, während sich der andere kooperativ verhält.

Soziale Dilemmata tangieren häufig die Interessen von mehr als zwei Parteien. Um diese Situation zu modellieren wurden n-Parteien Gefangenendilemmata entwickelt, die prinzipiell derselben Logik folgen wie das klassische Zwei-Parteien-Gefangenendilemma.
Ein reales Beispiel eines N-Parteien-Gefangenendilemma liefert die wechselseitige Abhängigkeitsbeziehung von Besuchern eines Kinos in dem ein Feuer ausbricht (Schultz, 1964). Jeder Besucher hat ein klar definiertes Eigeninteresse daran, so schnell wie möglich zum Notausgang zu kommen. Wenn dies allerdings alle Besucher gleichzeitig realisieren, dann besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit dafür, dass viele von ihnen in einer resultierenden Massenpanik sterben. Die bessere Option für alle besteht daher darin, geduldig und nacheinan-der zum Ausgang zu gehen.

Im Fall von Nutzungsdilemmata nutzen die Parteien Ressourcen aus einem gemeinsamen Pool (z.B. Wasser, Strom, Brennstoffe).

Das Eigeninteresse verleitet jede Partei dazu, soviel zu nehmen, um die individuellen Bedürfnisse maximal zu befriedigen. Wenn dies aber jede Partei tut, leidet die gesamte Gruppe, da die Ressource bald verbraucht oder ausgebeutet wäre. In einer Standardvariante zur laborexperimentellen Untersuchung von Entscheidungen.

in Ressourcendilemmasituationen wird der Ressourcenpool von Zeit zu Zeit proportional zu dem, was nach der Nutzung verbleibt, wieder aufgefüllt. Es besteht also ein Risiko der Übernutzung.
Im Fall von Beitragsdilemmata steuert jede Partei individuelle Ressourcen zu einem gemeinsamen Pool (oder zur Produktion eines Gutes) bei, der (das) dann gemeinschaftlich genutzt werden kann. Ein Beispiel ist das Zahlen von Steuern.

Trittbrettfahrerdilemma: Trittbrettfahren bezeichnet eine Problem kollektiven Handelns, das dann entsteht, wenn ein Individuum ein gemeinschaftliches produziertes Gut auch dann nutzen kann, ohne dass es einen Beitrag zur Produktion geleistet hätte. Es handelt sich insofern um ein spezielles Problem des Beitragsdilemmas .

Situation
Die Wahrscheinlichkeit für Kooperation steigt als Funktion des wahrgenommenen Nutzens (Gewinns) für den Akteur. Kooperation nimmt in dem Maße zu indem das individuelle Gruppenmitglied vom Gesamtgewinn der Gruppe profitiert und für Ausbeutung oder Trittbrettfahren bestraft wird.

Person
Eine wichtige personenseitige Determinante des Verhaltens in sozialen Dilemmasituationen ist die soziale Wertorientierung des sozialen Akteurs. Soziale Werte sind die relativ zeitstabilen Präferenzen einer Person für bestimmte Klassen sozialer Handlungsergebnisse.
Vier Grundtypen sozialer Wertorientierung:
 Prosoziale Orientierung: Diese Orientierung reflektiert das Bestreben, dass die Akteure den Gesamtgewinn für sich und den/die andere/n maximieren möchte (Maximaler gemeinsamer Gewinn).-> stärkere Kooperationsbereitschaft
 Altruistische Orientierung: Diese Orientierung kommt darin zum Ausdruck, dass sich das eigene Handeln an der Maximierung des Gewinns des/r anderen orientiert, während die eigenen Konse-quenzen unberücksichtigt bleiben (Maximierung des Gewinns des anderen). -> stärkere Kooperationsbereitschaft
 Individualistische Orientierung. Diese Orientierung reflektiert das Bestreben, den eigenen Gewinn zu maximieren (Maximierung des eigenen Gewinns).
 Wettbewerbsorientierung. Diese Orientierung kommt dadurch zum Ausdruck, dass die Akteure bestrebt sind, den Abstand zwischen sich und den/m anderen zu Gunsten der eigenen Person zu maxi-mieren. Ziel ist es also die anderen zu übertreffen, selbst wenn dadurch Einbußen im eigenen möglichen Gewinn in Kauf genom-men werden müssen (Maximierung der positiven Differenz). -> geringste Kooperationsbereitschaft

Unabhängig von ihrem effektiven Wert werden bestimmte Handlungsergebnisse in Abhängigkeit von der sozialen Wertorientierung als unterschiedlich erstrebenswert wahrgenommen. Einfluss darauf, wie Verhaltensweisen der anderen beteiligten Parteien attribuiert werden (als kooperativ oder wettbewerbsorientiert).

Zahlreiche Studien zeigen, dass interpersonale Attraktion und ein „Wir“-Gefühl der Mitglieder einer Gruppe die Kooperation in sozialen Dilemmasituationen erhöht.

Bestehende Freundschaftsbeziehungen zwischen den Untersuchungspersonen erhöht die Kooperation in Gefangen-endilemmasituationen oder Kooperationen in Ressourcen Dilemmata.
Salienz einer kollektiven Identität hat einen ähnlichen Effekt auf Kooperationen in Ressourcendilemmasituationen.
Ein wichtiger psychologischer Prozess, der diese Effekte vermittelt ist das steigende Vertrauen in die Kooperationspartner (Kramer & Wei, 1999) bzw. eine Transformation der Beziehungsdefinition von einer Austauschbeziehung zu einer Gemein-schaftsbeziehung.

Kooperation ist ein interaktives Geschehen, daher ist es nahe-liegend, das die wahrgenommenen Verhaltensweisen der anderen Par-tei(en) ebenfalls einen Einfluss auf das eigene Kooperationsverhalten haben.

Tit-for-Tat-Strategie.
Kernprinzip dieser Strategie ist die genaue Anpassung des ei-genen Verhaltens an das Verhalten einer anderen Partei (d.h. kooperati-ves Verhalten wird mit kooperativem Verhalten „belohnt“, Defektion mit Defektion „vergolten“). Die erste eigene Handlung ist immer die Wahl der kooperativen Alternative; alle nachfolgenden Handlungen entsprechen der Wahl der anderen Partei. Wie die empirische Forschung nahelegt, ist die Tit-for-Tat Strategie im Kontext von Dilemmasituationen im Sinne des Ge-fangenendilemmas eine sehr effektive Strategie, um Kooperation zu er-zeugen (Axelrod, 1984).

Effektivität dieser Strategie auf folgenden sozialpsychologischen Prozessen:
 Die Strategie beruht auf einem einfachen und nachvollziehbaren Reziprozitätsprinzip, das gesellschaftlichen Normen und damit auch individuellen Erwartungen entspricht (Reziprozitätsnorm).
 Ist der erste eigene Zug selbst kooperativ, dann erzeugt die Einhaltung der Regel bei einem kooperativen Interaktionspartner nur kooperative Interaktionen und minimiert Wettbewerb.
 Die Strategie ist weniger anfällig für Ausbeutung durch die andere Partei als andere Strategien (z.B. unbedingte Kooperation bei der immer und ausschließlich die Kooperationsoption gewählt wird), da Defektion unmittelbar negativ sanktioniert wird.
 Die Tit-for-Tat-Strategie „verzeiht“ Defektion der anderen Partei. Wenn der Partner sich in der nächsten Situation wieder kooperativ zeigt, wird darauf wieder mit Kooperation geantwortet. Dadurch wird einer Eskalation von Konflikten oder einer Verhärtung von Fronten, wie sie in vielen Konflikten typisch sind, vorgebeugt

Ein empirisch gut belegter Befund ist, dass die Kooperationsbereitschaft der einzelnen Partei mit zunehmender Gruppengröße (d.h. der Anzahl der anderen Parteien – seien es individuelle Mitglieder oder andere Gruppen) abnimmt.

Während das Absinken bis zu einer Anzahl von acht Parteien relativ konstant zunimmt, ist ab acht Parteien ein Punkt erreicht, an dem die durchschnittliche Kooperation relativ konstant bleibt. Für die Kooperation ist es unter ansonsten konstanten Bedingungen relativ unerheblich, ob die Gruppe 8, 10 oder 20 Mitglieder umfasst.

Gründe:
Effekt der Gruppengröße auf die Kooperationsbereitschaft besteht darin, dass die individuellen Beiträge einzelner Gruppenmitglieder mit wachsender Gruppengröße zunehmend schwerer zu identifizieren sind.-> mit zunehmender Gruppengröße steigt auch die Diffusion von Verantwortung

Schließlich spielt auch der zeitliche Horizont der Kooperation eine Rolle. Wenn soziale Dilemmata wiederholte Interaktionen über einen längeren Zeitraum beinhalten, sind Menschen tendenziell eher bereit zu kooperieren als wenn es sich um einmalige Interaktion handelt.

Ein Faktor der zur Erklärung dieses Phänomens von Bedeutung ist, ist die Erwartung möglicherweise zukünftig auf kooperatives Verhalten der anderen Partei angewiesen zu sein.

Ein wichtiges Kriterium für die Beurteilung der Ef-fizienz von Gruppenarbeit resultiert aus dem Vergleich des Gruppenpo-tenzials mit der tatsächlichen Gruppenleistung.

Gruppenpotenzial: Die Leistung, die aufgetreten wäre, wenn die Gruppenmitglieder unabhängig voneinander und nicht als Gruppe an der Aufgabe gearbeitet hätten.

Für die Bestimmung des Gruppenpotenzials ist der Typ der Gruppenaufgabe entscheidend

• Bei additiven Aufgaben (z.B. Schneeschaufeln) ergibt sich das Gruppenpotenzial aus der Summe der Leistungen der individuellen Mitglieder, wenn sie nicht in einer Gruppe zusammenarbeiten.
• Bei disjunktiven Aufgaben muss sich eine Gruppe für genau eines von mehreren Urteilen entscheiden (z.B. Problemlösen). Das Gruppenpotenzial wird hier durch die beste individuelle Leistung eines Mitglieds definiert.
• Bei konjunktiven Aufgaben hingegen ist es erforderlich, dass alle Gruppenmitglieder die Aufgabe erfolgreich abschließen (z.B. Staffellauf). Das Gruppenpotenzial ist durch die individuelle Leistung des schwächsten Mitglieds definiert.
• Bei diskretionären Aufgaben hängt die Gruppenleistung von dem optimalen Nutzen der individuellen Fähigkeiten der Gruppenmitglieder ab (z.B. bei einer gemeinsamen Schätzung).

Wenn die tatsächliche Gruppenleistung unterhalb des Gruppenpotenzials liegt, ist es wahrscheinlich, dass Prozessverluste aufgetreten sind; liegt sie oberhalb des Gruppenpotenzials, sind offenbar Prozessgewinne aufgetreten. Dies kommt in einer Formel von Hackman und Morris (1975) zum Ausdruck:
Tatsächliche Gruppenleistung =
Gruppenpotenzial – Prozessverluste + Prozessgewinne.

Koordinationsverluste und Motivationsverluste.

Zu Koordinationsverlusten kommt es, wenn eine Gruppe nicht in der Lage ist, die individuellen Beiträge ihrer Mitglieder zur Zielerreichung optimal zu koordinieren. Dies kann u.a. folgende Gründe haben:
 Die Aufgabenverteilung innerhalb einer Gruppe ist unklar,
 die individuellen Stärken und Schwächen individueller Mitglieder wurden bei der Zuweisung von Aufgaben und Positionen nicht angemessen berücksichtigt,
 die Kommunikationsstrukturen und Arbeitsabläufe innerhalb der Gruppe sind ineffektiv.

Forschungsergebnissen zur Effektivität von Brainstorming in Gruppen:
Beim Brainstorming rufen die Gruppenmitglieder ihre spontanen Ideen laut in den Raum. Während eine Person dies tut, ist diese Möglichkeit für die anderen blockiert, was dazu führen kann, dass sie die Idee wieder vergessen, oder aus anderen Gründen davon absehen, sie zu äußern.

Die Forschung hat eine Reihe von unterschiedlichen Prozessen identifiziert, die zu Motivationsverlusten beitragen. Hierzu zählen u.a.:
 Soziales Faulenzen: Sind die individuellen Beiträge der einzelnen Gruppenmitglieder zur Zielerreichung nicht identifizier- bzw. be-wertbar, kann es dazu kommen, dass die einzelnen Gruppenmit-glieder sich weniger anstrengen.
 Soziales Trittbrettfahren: Wenn Gruppenmitglieder wahrnehmen, dass sich schon genügend Personen für das gemeinsame Ziel en-gagieren, können sie darauf spekulieren, dass das Ziel auch ohne ihr eigenes Zutun erreicht wird. Dies kann zu einer Reduktion der eigenen Anstrengung bis hin zur völligen Passivität führen.
 Trotteleffekt: Wenn Gruppenmitglieder annehmen, dass sich ande-re Mitglieder der Gruppe nur wenig engagieren, kann dies dazu führen, dass sie ihre eigene Anstrengung ebenfalls reduzieren, weil sie vermeiden möchten, ausgenutzt zu werden und als „Trottel“ dazustehen (Kerr, 1983).

Ausmaß und Art der auftretenden Prozesse hängen vom Aufgabentyp und der Gruppengröße ab.
Bei additiven Aufgaben -> alle drei Prozesse Leistungsminderung
Bei disjunktiven und konjunktiven Aufgaben ->  soziales Faulenzen typischerweise weniger wahrscheinlich, da die individuellen Beträge identifizierbar sind.
Je nach spezifischer Aufgabe -> erhöhtes Risiko für Trittbrett-fahren und Trotteleffekte

Zusammenarbeit kann auch zu Motivationsgewinnen führen, so dass die tatsächliche Leistung über dem Gruppenpotenzial liegt.

Dabei spielen u.a. folgende Prozesse eine Rolle:
 Sozialer Wettbewerb: Sind die individuellen Leistungen der Gruppenmitglieder identifizierbar, bzw. besteht die Möglichkeit sozialer Vergleiche innerhalb der Gruppe, sind die Mitglieder einer Gruppe möglicherweise motiviert, besser abzuschneiden als andere Gruppenmitglieder. Dies kann dazu führen, dass sie sich innerhalb der Gruppe mehr anstrengen.
 Soziale Kompensation: Insbesondere in hoch kohäsiven Gruppen oder in Fällen, in denen das Erreichen des Gruppenziels hoch relevant für die einzelnen Mitglieder ist, ist zu beobachten, dass dieleistungsstärkeren Mitglieder der Gruppe sich mehr anstrengen, als sie dies unter individuellen Bedingungen täten, um die Leistungsde-fizite schwächerer Gruppenmitglieder auszugleichen (z.B. Williams & Karau, 1991).
 Köhler-Effekt: Sind die individuellen Beiträge zum Erreichen des Gruppenziels identifizierbar, kann auch beobachtet werden, dass schwächere Mitglieder der Gruppe mehr arbeiten, als sie dies unter individuellen Bedingungen täten, um zu vermeiden, für eine schlechte Gruppenleistung verantwortlich gemacht zu werden. Dies ist insbesondere dann zu erwarten, wenn ihnen die Zugehörigkeit zur Gruppe sehr wichtig ist, und sie aufgrund einer schlechten Leistung den Ausschluss aus der Gruppe antizipieren.

In Abhängigkeit vom Aufgabentyp hängt die Gruppenleistung von der Verteilung bestimmter Personenmerkmale (Fertigkeiten, Kompetenzen u.a.) innerhalb der Gruppe ab.

Im Fall, dass die durchschnittliche Ausprägung von Merkmalen innerhalb homogener und heterogener Gruppen gleich ist (die Gruppen unterscheiden sich also im Hinblick auf Merkmalsdimension bzgl. der Varianz, nicht aber im Hinblick auf die Mittelwerte), sind heterogene Gruppen homogenen Gruppen häufig überlegen.

disjunktive Aufgaben: heterogene Gruppen klare Leistungsvorteile, weil es wahrscheinlicher ist, dass sich unter ihren Mitgliedern eine Person mit hohen Fähigkeitsausprägungen befindet.
konjunktive Aufgaben: Leistungsnachteile, weil vom schwächsten Mitglied der Gruppenleistung ab hängt. Innerhalb von heterogenen Gruppen ist es auch wahrscheinlicher ist, dass sie leistungsschwache Mitglieder haben.
diskretionären Aufgaben: Leistungsvorteil bei hererogenen Gruppen bei optimaler Ausnutzung der individuellen Fähigkeiten

 Kommunikation innerhalb von Gruppen erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass sich innerhalb der Gruppe kooperative Normen entwickeln
 Kommunikation ermöglicht es, die Einhaltung kooperativer Normen positiv zu sanktionieren (z.B. durch loben), während das Nichteinhalten negativ sanktioniert werden kann (z.B. durch Ermahnen).
 Kommunikation erlaubt es den Mitgliedern zudem sich vor anderen öffentlich zur Einhaltung der Normen zu verpflichten, was gleichzeitig häufig auch die Selbstverpflichtung erhöht
 Kommunikation fördert schließlich auch die gemeinsame Gruppenidentität, indem Gemeinsamkeiten in Zielen und Interessen festgestellt werden können. Auch der Gebrauch einer gemeinsamen Sprache oder nonverbaler kommunikativer Verhaltensweisen, die die Mitglieder der eigenen Gruppe von anderen Gruppen unterscheiden, stärken das Erleben von Gemeinsamkeit und Identität. Eine starke kollektive Identität wiederum erhöht die Wahrscheinlichkeit von Kooperation zugunsten gemeinsamer Ziele

Gruppensynchronisation bezeichnet die Summe aller Aktivitäten, die darauf abzielen, die Generierung und Integration von individuellen Beiträgen zur Gruppenleistung zu optimieren.

Konkrete Maßnahmen, die sich in diesem Zusammenhang als förderlich erwiesen haben sind u.a.:
 Verbesserung der Identifizierbarkeit der individuellen Beiträge (dies beugt dem Trittbrettfahren vor und bietet zudem die Möglichkeit für unmittelbares Feedback),
 Vermittlung der Wichtigkeit des individuellen Beitrags für die Gruppenleistung,
 Transparente Vermittlung von Leistungsstandards zur Selbstein-schätzung,
 Gezielte Strukturierung von Prozessabläufen zur Vermeidung von Koordinationsverlusten.

Gruppensynchronisation ist eine Aufgabe für effektive Führung.