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Integrität und Ethik ist für Organisationen und deren Handeln ein wichtiges Thema, welches auch das Handeln der Mitarbeiter betrifft. Training von ethischen Verhaltensweisen unterstützt Mitarbeiter darin, selbst ein stärkeres Bewusstsein dafür zu entwickeln und ethischer zu handeln.

• meist Trainings von wenigen Stunden Länge
• Training stärkt die Wahrnehmung der Mitarbeiter über ethisches Handeln des Unternehmens -> wichtig für ein ethisches Klima ist daher eine ethische Führung!
• legt ein Unternehmen großen Wert auf ethisches Handeln, sollte es bei der Einstellung schon auf Integrität und Gewissenhaftigkeit bei den Bewerbern achten und diese dann weiter im Bereich Ethik trainieren

z.B. bei Kulturschocks = 4-6 Monate nach der Ankunft in einer anderen Kultur; Symptome: Heimweh, Irritation, Feindlichkeit gegenüber Einheimischen, Unfähigkeit, effektiv zu arbeiten
expatriate = Ausgewanderter / im Auslandseinsatz

Interkulturelle Trainings sollen die Interaktion mit Personen aus anderen Kulturen effektiver gestalten, indem die Teilnehmer grundlegende Unterschiede in den Werten oder im Kommunikationsstil kennenlernen

Methode: Kulturassimilator (gibt es kultur-spezifisch oder kultur-übergreifend), der eine Vielzahl kritischer Situationen beschreibt (textbasiert/computerbasiert), in der die Person in Multiple-choice-Fragen entscheiden soll, wie sich eine Person der anderen Kultur wahrscheinlich verhalten würde.

Im Fokus stehen Fähigkeiten wie Lösungen für Unternehmensprobleme zu finden und die Unternehmensstrategie, sowie die Unternehmenswerte zu übermitteln.

leader development: konzentriert sich auf die Entwicklung oder Verbesserung individueller KSAOs

leadership development: fokussiert auf die sozialen skills und sozialen Kompetenzen der auszubildenden Führungskraft, sodass sie Konflikte reduzieren kann und den Angestellten helfen kann kooperativ zu arbeiten

360°-Feedback: Manager/Vorgesetzter bekommt Feedback von unterschiedlichen Quellen wie den Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kollegen, Kunden, Zulieferern. Dieses sollte zeitnah, anonym (z.B. pro Gruppe gemittelt) und vertraulich sein

Der Effekt des Feedbacks hängt stark vom Beurteilten ab! (positiv: Fokus auf eigene Weiterentwicklung).
Coaching kann zudem helfen, die Entwicklung zu fördern.

zu beachten: Die Unternehmenskultur - wie groß ist der Machtabstand (power distance) zwischen Hierarchieebenen (wichtig beim Feedback "von unten")

Coaching = praktische, zielorientierte Art des persönlichen (1:1) Lernens für vielbeschäftigte Mitarbeiter, das dazu genutzt werden kann die Leistung zu erhöhen, die Karriere zu steigern oder einen Wandel herbeizuführen.

Abfolge:

1. Datensammlung
2. Feedback
3. Intervention / Coaching
4. Evaluation

Coachs sollten nach ihrer Glaubwürdigkeit, ihrer Vertraulichkeit und ihrer Expertise im Coaching und der Unternehmenswelt ausgesucht werden.

Resultate:

• höhere Selbstwirksamkeit
• größere Offenheit für Neues
• größerer Fokus auf die eigene Weiterentwicklung
• Führungskräfte bekommen nach einem Coaching höhere Ratings bezüglich transformationaler Führung

= Trainingserfahrungem, die außerhalb formellen Trainingsprogrammen stattfinden

• sie können aus speziellen Aufgaben bestehen, die der Trainee zu bearbeiten hat, z.B. dem Lernen aus Fehlern
• sind assoziiert mit einer langfristig erhöhten Produktivität
• die zusätzlichen, speziellen Aufgaben sollten Verantwortung und/oder kritisches Denken (Entscheidungsfindung) fördern

Trainings für ein besseres Bewusstsein von sexueller Belästigung versuchen das Auftreten von sexueller Belästigung zu verringern, indem Mitarbeiter für verschieden hypothetische Szenarien entscheiden müssen, ob diese sexuelle Belästigung repräsentieren oder nicht. Gleichzeitig werden juristische Grundlagen erläutert und die Möglichkeiten firmenintern Beschwerde einzulegen.

Studienergebnisse

• Training steigert das Wissen und die Fähigkeit, unangemessenes Verhalten zu erkennen
• Videos zu Verdeutlichung konnten unangemessenes Verhalten bei Personen verringern, die zuvor dazu neigten
• Dilemma: nach dem Training sank der Anteil der Belästigten, die Beschwerde einlegten (evtl. weil sie die Konsequenzen realistischer einschätzen konnten?

-> mehr Forschung nötig!!

Trainingsevaluation = Sammeln deskriptiver und wertender Informationen

Trainingsentscheidungen

• Selektion eines Trainingsprogrammes
• Einsatz eines Trainings
• Modifikation des Trainings
• finanzielle Beurteilung der Trainingsaktivitäten

utility = Nutzwertanalyse    (ROI = return of investment )

vergleicht Kosten und Nutzen einer Maßnahme (bspw. bei Personalentscheidungsprozessen oder Trainingsmaßnahmen)

Beispiel: Training
Kosten: Equipment, Räumlichkeiten, Materialien, persönliche Ausgaben

Nutzen

• Anzahl der Trainees
• geschätzter Leistungsunterschied zwischen trainierierten und untrainierten Personen
• Zeitspanne, die nach dem Training davon positiv beeinflusst wird
• Varianz der Leistungsunterschiede in der untrainierten Gruppe

Modell um Trainingskriterien zu kategorisieren und beinhaltet interne und externe Kriterien

interne Kriterien:
Reaktionskriterien (Level 1, unten in der Pyramide), erfassen die Meinung der Teilnahmer zum Trainingsprogramm (Fragen nach der persönlichen Nutzeneinschätzung und dem Spaßfaktor); wird in 90% der Fälle erhoben
Lernkriterien (Level 2): erfassen, wie viel im Training gelernt wurde (z.B. durch schriftliche Tests); wird zu ~ 50% erhoben

externe Kriterien:
Verhaltenskriterien (Level 3): erfassen, wie gut der Transfer vom Training zum Job funktioniert; wird zu ~25% erhoben
Ergebniskriterien (Level 4): erfassen, wie gut das Training mit Erfolg der Organisation assoziiert ist; wird zu 6% erhoben

Sie bestimmen, ob Trainingsziele erfüllt wurden und ob die Veränderungen hinsichtlich Wissen, Skills und Einstellungen nach dem Training Ergebnisse desselben sind.

Dies lässt sich am besten über ein Prätest-Posttest-Design erreichen, in dem Personen zufällig der Trainings- oder Kontrollgruppe bzw. unterschiedlichen Trainingsgruppen oder einer Kontrollgruppe zugewiesen werden.

Problem: schwer durchführbar, da manche Abläufe in Organisationen schwer kontrollierbar sind (Unterbrechungen, Kürzungen, keine Kontrollgruppe etc.)

Studie zeigt, dass das Modelllernen wohl anderen Trainingsmethoden gegenüber überlegen ist.

classroom lectures: wenn vielen das Gleiche vermittelt werden soll; günstig und effektiv; enthalten oft Diskussionen, Übungen, Medieneinsatz, Fallstudien; ungeeignet zur Vermittlung praktischer Fertigkeiten

programmed instruction: text- oder computerbasiertes Instruktionsmaterial, welches individuell bearbeitet wird (linear: alle machen das gleiche vs. branching: adaptiv)

Simulatoren: kritische Handlungen werden gelernt (Medizin, Piloten, AKW)

blended learning: Kombination aus Fernunterricht (via Video/Internet) und Präsenzunterrricht

computer-based-training: ermöglicht individuelles Lernen (e-learning), teils selbstgesteuert

Horizontaler Transfer: Transfer zwischen verschiedenen Settings/Kontexten auf der gleichen Ebene in der Organisation

Vertikaler Transfer: Transfer über verschiedene Ebenen der Organisation, z.B. Ergebnisse des Trainings auf Teamebene spürbar

on-the-job: Trainees werden einem Job zugewiesen und ermutigt, erfahrene Kollegen zu beobachten und von ihnen zu lernen; das Training sollte dabei systematisch sein, hilfreich sind:

• festgelegte Trainingsziele
• Modelllernen (behavioral modeling)
• regelmäßiges Feedback

Apprenticeship (die "deutsche" Lehre, Ausbildung): Kombination aus theoretischem Unterricht und praktischer Tätigkeit wie "on-the-job": beinhaltet also Modelllernen, Übung und Feedback; Kritik: teils sehr spezifische Inhalte, die nicht auf andere Jobs übertragbar sind

Job rotation: Mitarbeiter wird an anderen Standorten oder in anderen Jobs eingesetzt; fördert die Netzwerkbildung, Problemlösefähigkeit und Entscheidungsfähigkeit und ist gut für Personen, die zum Manager befördert werden sollen

Modell von Baldwin & Ford (1988)
Zwei Variablenblöcke, die Einfluss haben:

1. Charakteristik des Trainings: Ziele, Komponenten, Abfolge, Methoden
2. Charakteristik des Trainees: Readiness, Motivation

-> beide wirken auf den Lernerfolg: kognitiv, Fertigkeiten, affektiv

-> dieser bewirkt den Transfererfolg: Generalisation und Aufrechterhaltung des Lernergebnisses

moderiert von der Arbeitsumgebung: Unterstützung, Klima, Möglichkeiten

Readiness = Fähigkeit, sich im Training Wissen anzueignen und dieses dann im Job anzuwenden ("g" als Prädiktor)
Goal Orientation:

• Leistungsorientierung: möchten gute Ergebnisse und gute Beurteilung erzielen -> Fehlerkultur und negatives Feedback demotivieren sie
• Mastery-Orientierung: möchten ihre Kompetenz steigern und nehmen Fehler in Kauf; sie sind besser im Transfer, da sie weniger auf kurzfristige positive Beurteilungen bedacht sind)

Motivation:
= Ausmaß, in dem der Trainee daran interessiert ist, am Training teilzunehmen, zu lernen und das Gelernte anzuwenden
Die Motivation lässt sich steigern, wenn Trainees erwarten, das Gelernte später im Job anwenden zu können (expectancy framwork)
Vorerfahrung korreliert negativ mit der Bereitschaft für längere Trainings

1. Operante Verstärkung
2. Kognitive und soziale Lerntheorie

• Lernen am Modell (virtuell oder real; durch erfahrene Kollegen)
• Self-efficacy/Selbstwirksamkeit: bei höherer SE trauen sich Mitarbeiter eher schwierige Aufgaben zu, lässt sich steigern durch:
• Goal-setting: schwierige, spezifische Ziele bündeln die Aufmerksamkeit und steigern die Leistung in Training und Job
• Feedback: sollte akkurat, zeitnah, konstruktiv, klar und relevant sein -> fördert dann die Leistung
3. Weitere Prinzipien:
• Active Practice: Learning by doing
• Automatismen/Overlearning: erhöht die Behaltendsdauer
• Fidelity: Genauigkeit der Übereinstimmung von Trainingsinhalten und tatsächlichen Arbeitsaufgaben (physisch und psychologisch)
• Whole vs. Part Learning: whole bei strukturierten Aufgaben, part bei unstrukturierten
• Massiertes vs. Verteiltes Üben: verteiltes Lernen fördert das Behalten, besonders bei komplexen Zusammenhängen

Learning organization: Organisation, die lebenslanges Lernen, Wissensaustausch und individuelle Weiterentwicklung (personal mastery) fördert; diese sind innovativer, da sie zu Flexibilität und Experimentierfreudigkeit anregen

Globally inclusive organization: flache Hierarchien; beste Ideen werden nicht nur in der Zentrale erdacht; aktive Suche nach verschiedenen Perspektiven, Globale Strategien, Andere werden behandelt, wie sie selbst behandelt werden möchten

1. Schritt: Bedarfsanalyse (wer? was? wo?)
2. Schritt: Training: Design und Durchführung
3. Schritt: Evaluation: Entwicklung eines Kriteriums; von Interesse: individuelle Unterschiede, sowie der experimentelle Aufbau
4. Schritt: Validität:  Validität des Trainings, Validität des Transfers, interaorganisationale V., interorganisationale V.

Anmerkung: Alle Punkte im 3. Schritt wirken auf die Validität (4. Schritt)

Needs Assessment (Bedarfsanalyse) ist der 1. Schritt im Trainingsprozessmodell nach Goldstein & Ford, 2002, wird aber selten durchgeführt (6%).

Mehrere Analysen nötig:

• organisational: Wo ist Bedarf? Was ist die Unternehmensstrategie? (wichtig: unterstützende Lernkultur!)
• Aufgaben: Welche KSA sollen trainiert werden? (aus Jobanalyse herleiten!)
• Person: Wer soll trainiert werden? (-> Leistungsevaluation und 360°-Feedback)

Nächster Schritt: Formulierung der Trainingsziele; Festlegen, welche Komponenten ins Training kommen, in welcher Abfolge und welche Alternativen denkbar wären

Recruitment: Möglichkeit des Trainings vereinfacht das Anwerben; gleichzeitig bietet das Training eine Quelle für neue Trainees
Selection: Training ermöglichkeit die Einstellung geringer Qualifizierter; gleichzeitig könnte gezieltere Selektion die Notwendigkeit von Training reduzieren
Performance Appraisal: Training erleichtert das Erreichen von Leistungsleveln; gleichzeitig zeigen die Ergebnisse der Leistungsmessung einen Trainingsbedarf
Compensation Management: Training kann eine bessere Bezahlung nach sich ziehen; gleichzeitig kann er auch die Gehaltsstufe festlegen
Labor relations: Training kann einen Effekt für die Arbeitsgruppe haben; gleichzeitig kann diese auch die Trainingsanstrengung verringern (training may include a role for the union; union cooperation can facilitate training efforts)