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Alle Oberthemen / Psychologie / Arbeits- und Organisationspsychologie

Arbeits- und Organisationspsychologie, Prüfung: Uni Gießen, Prof. Klehe (Literatur: Landy ... (360 Karten)

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Was sind Grundannahmen der A&O-Psychologie bzgl. individuellen Unterschieden von Menschen? (nach Guion, 1998)
Individual Difference Model (Guion, 1998)
  • Personen haben verschiedene Attribute und die Ausprägung dieser Eigenschaften ist über die Zeit relativ stabil
  • Personen variieren untereinander in der Ausprägung dieser Eigenschaften und diese Unterschiede sind (zumindest z.T.) mit Job-Erfolg assoziiert
  • der relative Unterschied zwischen Personen innerhalb einer Eigenschaft bleibt auch nach Trainings, Joberfahrung oder Interventionen stabil (wenn Personen die gleichen Trainings/Joberfahrungen machen)
  • verschiedene Jobs erfordern verschiedene (Ausprägungen von) Eigenschaften
  • diese Eigenschaften können gemessen werden
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Welche Ansätze gibt es bezüglich der Sicherheit in einem Unternehmen?
traditionell: Individuum im Fokus (Mitarbeiter gezielt auswählen/trainieren bzw. sein Wissen/Einstellung/ Verhalten ändern)
Mikro-Organisations-Level: Management-Einstellung, Sicherheitskomitees,...
Makro-Organisations-Level: Kommunikation, De-/Zentralisation bei Entscheidungen

zuerst wird das Sicherheitsklima aufgebaut, dann ändert sich die Motivation und schließlich das Verhalten (nach Monaten oder Jahren)
-> Sicherheitskomitee mit Personen aller Ebenen einrichten; Budget bereitstellen, Vorgesetzte-Mitarbeiter-Beziehung stärken (transformationale Führung) inkl. relevanter Diskussion, Sicherheitsverhalten sollte zur Ausbildung und Leistungsbeurteilung gehören
-> Jeder Einzelne zählt! Alle Level und Abteilungen sollten auf gleichem Stand sein und sich gegenseitig wertschätzen
Tags: kapitel 14.2 Soziale Dynamik
Quelle: Mindmaps, Landy&Conte
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Was mit dem "Klima" einer Organisation gemeint?
Klima = von Mitarbeitern geteilte Wahrnehmung ihrer Organisation oder Arbeitsgruppe; Gefühle und andere affektive Zustände

Klima besteht aus vier Dimensionen
  • Rollenstress, Mangel an Harmonie
  • Job-Herausforderungen und Autonomie
  • Förderung und Unterstützung durch Führung
  • Arbeitsgruppenkooperation, Freundlichkeit, Wärme

Innerhalb einer Organisation kann - je nach dem ZIEL einer Gruppe - unterschiedliche Klimata entwickeln: Sicherheit, Initiative, Service,...

autokratisch: hoch strukturiert, wenig Möglichkeit für individuelle Verantwortung
demokratisch: weniger strukturiert, individuelle Verantwortung, mehr Eingehen von Risiken
Tags: kapitel 14.2 Soziale Dynamik
Quelle: Mindmaps, Landy&Conte
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Was ist mit "Kultur" einer Organisation gemeint?
Kultur = System, in dem Individuen Bedeutungszuschreibungen teilen, sowie eine gemeinsame Sicht auf Objekte und Ereignisse haben; Überzeugungen und Werte, kognitive Variablen

Bei Problemen wird eher der Kultur als das Klima als Grund angegeben: "culture of failure", "culture of conformity"

Culture Clash: häufigster Grund warum Fusionen scheitern
Tags: kapitel 14.2 Soziale Dynamik
Quelle: Mindmaps, Landy&Conte
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Wie können multinationale Unternehmen mit kulturellen Unterschieden umgehen?
Ethozentrismus: Werte des Mutterunternehmens sind vorherrschend

Polyzentrismus: die Werte des anderen (lokalen) Unternehmens werden akzeptiert

Regiozentrismus: Vermischung beider Werte

Geozentrismus: neue, unternehmensweite Leitlinie mit möglichst globaler Perspektive
Tags: Kapitel 14.2 Soziale Dynamik
Quelle: Mindmaps, Landy&Conte
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Nennen Sie Beispiele, wie die Landeskultur Einfluss auf die Personalabteilung hat!
Paternalismus und Loyalität in Indien, Türkei, Pakistan und China (Manager entscheidet und schützt seine Mitarbeiter; diese sind im Gegenzug loyal und respektvoll); in USA oder Deutschland nicht verbreitet

Fatalismus (was passiert, passiert ohne Kontrolle): hohe Werte in Indien und Russland -> hier kaum Job enrichment, Partizipation und leistungsabhängige Belohnung
Tags: Kapitel 14.2 Soziale Dynamik
Quelle: Landy&Conte
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Was gehört zum Team-Output?
Team Performance: Gewinn, Produktionseinheiten etc.; beeinflusst durch Input und Prozesse
wichtig: in manchen Aufgaben/Situationen sind Individuuen besser als ein Team

Team Innovation
besonders bei heterogenen Teams und Innovationskultur

Team Wellbeing
positiv für den Selbstwert
Kommunikation und Kohäsion wirken sich positiv auf Wohlbefinden und Arbeitszufriedenheit aus
autonome Arbeitsgruppen bewirken höhere Partizipation und Aufgabenvielfalt und dadurch Arbeitszufriedenheit
Tags: kapitel 13 Teams
Quelle: Mindmaps, Landy&Conte
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Was gehört zum Teamprozess?
Normen : informelle Regeln, am wichtigsten: Produktivität
entwickeln sich aus: explizite Aussagen, übernommenem Verhalten und anfänglichen Verhaltensmustern
etablieren sich am besten: Fortbestehen des Teams stützen, Verhaltensweisen vereinfachen oder zur Teamidentität beitragen

Kommunikation effektiv, reger Informationsaustausch
Koordination Koordinationsverlute (Tauziehen), Social Loafing bei wachsender Teamgröße; Prävention: schwierige Aufgabe, Beiträge sollten wichtig, einzigartig, notwendig sein -> höhere Einzel- und Gruppenmotivation
Kohäsion : Klebstoff; Wunsch im Team zu bleiben und Commitment für Teamziele
Entscheidungsfindung: Groupthink, Gruppenpolarisierung, Risky shift

Tags: Kapitel 13 Teams
Quelle:
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Was besagen die Human Relations Theorien?
Beziehungen zwischen Organisationserwartungen und Charakteristiken der Mitarbeiter wurden berücksichtigt.
McGregors Theorie X und Y (60er)
Werte und Überzeugungen beeinflussen das Arbeitsverhalten (nicht berücksichtigt: Gedanken/Emotionen von Mitarbeitern gegenüber ihren Vorgesetzten)
Theorie X: "Mensch ist unwillig" -> Bestrafung und Belohnung, um Apathie und Widerstand zu verhindern
Theorie Y: "Mensch ist engagiert" -> Verantwortungsübertragung, Herausforderungen, um zu motivieren, aktive Mitarbeiter
Argyries Wachstumsperspektive (70er)
Menschen streben nach Wachstum; können in diesem gebremst oder gefördert werden (aktiv, unabhängig, Belohnungsaufschub, Abstraktion, viele Fähigkeiten)
Fließband etc. ist kontaproduktiv
-> Lösung: Integration: Der einzelne, sowie seine Arbeit sind wichtig!
Tags: Kapitel 14.1 Organisationstheorien
Quelle: Mindmaps
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Was besagt die Theorie von Katz und Kahn?
Systemtheoretische Organisationstheorie

Organisation transformiert aufgenommene Ressourcen und nutzt diese als neuen Input

Führungskräfte brauchen unterschiedliche Qualitäten in unterschiedlichen Ebenen.
Tags: Kapitel 14.1 Organisationstheorien
Quelle: Mindmaps
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Erzählen Sie was über die Klassische Organisationstheorie!
Weber, 1947: Bürokratie sei die ideale Organisationsform

Organisationen lassen sich an folgenden Dimensionen beschreiben:
Arbeitsteilung: Aufgaben werden Jobs oder Abteilungen zugewiesen
Delegieren von Autorität Wer ist wem unterstellt?
Struktur: Height - wie viele Hiearchieebenen gibt es?
Kontrollspanne: Span - Breite des Unternehmens, wie viele Personen sind einem Vorgesetzten unterstellt?

Annahmen:
  • Mitarbeiter empfinden es als motivierend, sich auf eine Aufgabe konzentriern zu können
  • Führung abhängig von klaren Hierarchien
  • durch die "richtige" Kontrollspanne und Struktur lassen sich Leistung und Motivation maximieren
  • Entscheidungsträger implementiert diese nicht selbst
Tags: Kapitel 14.1 Organisationstheorien
Quelle: Mindmaps
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Was besagt die Theorie von Woodward (1958)?
Batch-Theorie, eine der Kontingenztheorien

Technologie bestimmt, welches für das Unternehmen die effektivste Struktur darstellt

Small Batch = Kleine Fertigungsorganisation: wenig Kontrolle nötig, produzieren wenige spezielle Produkte, eins nach dem anderen

Large Batch = Massenproduktion: viel Kontrolle, Fließband

Continuos Process Organization: am wenigsten Kontrolle, kontinuierlicher Prozess für Output
Tags: kapitel 14.1
Quelle:
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Was besagt die Theorie von Lawrence & Lorsch?
60er Jahre; eine der Kontingenztheorien

Die Stabilität der Umwelt bestimmt die Effektivität einer Organisationsform.

Organisationen in einer stabilen Umwelt sind statischer ("mechanistischer"): formale Regeln, Entscheidungen auf höheren Ebenen, Kontrollspanne ist geringer

Organisationen in sich schnell verändernden Umwelten sind dynamischer ("organischer"): größere Kontrollspannen, Prozesse weniger rigide, Entscheidungen auf mittlerer Ebene

-> Typen gibt es auch innerhalb eines Unternehmens in unterschiedlichen Abteilungen! Sie müssen integriert werden (gegenseitiger Respekt, Einheit, Führungsstile unterscheiden sich...)
Tags: Kapitel 14.1 Organisationstheorien
Quelle:
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Erläutern Sie die Theorie von Mintzberg (1980)!
Er beschreibt das Erscheinungsbild, wie auch die Verhaltensweisen der Organisation.

4 Kategorien zur Charakterisierung
Koordination: Wie werden Anstrengungen koordiniert?
-> Möglichkeiten: gegenseitige Anpassung (Selbstorganisation auf Zuruf), Aufsicht, Standardisierung des Arbeitsprozesses, der Arbeiter/KSAOs, Ergebnise oder der Normen
Funktionsrollen:
Betrieblicher Kern (Operating Core), Strategische Spitze, Mittellinie, Technostruktur, Hilfsstab (Support Staff); innerhalb der Ideologie = Kultur
De-/Zentralisierung:
vertikal und horizontal; selektiv und parallel
Kontext: Alter, Größe, technisch, Umwelt (komplex -> dezentral; feindselig -> zentral), Macht (Machtansprüche -> zentral)
Tags: Kapitel 14.1 Organisationstheorien
Quelle: m
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Was sind Contingency-Theorien?
Der beste Weg eine Organisation zu strukturieren hängt von den Umständen ab, in denen sich die Organisation befindet.

Woodward (1958)

Lawrence & Lorsch (1967)

Mintzberg (1979)
Tags: Kapitel 14.1 Organisationstheorien
Quelle: Mindmaps, Landy&Conte
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Geben Sie einen historischen Überblick über Organisationstheorien!
Klassischer Ansatz
Bürokratie als ideale Organisationsform
Webers klassische Organisationstheorie (1947)
Human Relations Theory
menschliche Komponente: Beziehung zwischen den Organisationserwartungen und den Charakteristiken der Mitarbeiter
McGregors Theorie X und Y (60er)
Argyris´ Wachstumsperspektive (70er)
Kontigenztheorien
Umstände sollten Strukturierung bestimmen
Batchtheorie (Woodward, 1958)
Lawrence & Lorsch (1967)
Mintzberg (1979)
Systemtheorien
Interaktion zwischen externer Umwelt und internen Gegebenheiten
Katz & Kahn (70er)
Miner´s Systems Model of the Human Resource Management Process
Tags: Kapitel 14.1 Organisationstheorien
Quelle: Mindmaps, Landy&Conte
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Was ist Promes?
= Productivity Measurement and Enhancement System

motivationale Intervention: nutzt Goal-Setting und Belohnung und steigert so die Motivation und Leistung

Zeit und Anstrengung wird für die wesentlichen Aufgaben maximiert



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Was begünstigt einen destruktiven Führungsstil?
Toxic Triangle (Padilla, 2007): alle drei Komponenten müssen vorhanden sein!

Destruktiver Leader
  • Charisma, personalisierte Macht, Narzissmus, Hassideologie, negative Lebensthemen

Conductive Förderliche Umgebung
  • Instabilität, wahrgenommene Bedrohung, kulturelle Werte, ineffektive Institutionen und wenig Kontrolle

Suspectible Empfängliche Anhänger
  • Personen, die sich anpassen: niedrige self core-evaluations, unreif
  • Personen, die mitspielen: ähnliche Weltsicht, schlechte Werte, Ehrgeiz
Tags: Kapitel 12 Führung
Quelle: Mindmaps, Landy&Conte
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Welche Typen des destruktiven Leaders gibt es?
Tyrannisch:
akzeptiert die Ziele der Organisation, versucht sie aber durch Manipulation und Erniedrigung von Untergebenen zu erreichen; wird von Organisation und Untergebenen unterschiedlich bewertet

Derailed - Behindernd:
missbrauchendes Verhalten wie die tyrannische Führungsperson, darüber hinaus aber auch gegen die Organisation gerichtetes Verhalten wie Faulheit, Stehlen, Betrug etc.

Unterstützend-Unloyal
sorgt sich zwar um seine Mitarbeiter, aber unterwandert die Ziele der Organisation, z.B. durch Missbrauch von Firmeneigentum, Gewährung von Privilegien und Faulheit
-> CWB und OCB sind hier hoch!
Tags: Kapitel 12 Führung
Quelle: Mindmaps
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Geben Sie einen Überblick über das Input-Process-Output Modell der Team-Effektivität!
Das Input-Process-Output Modell der Team-Effektivität vermittelt, wie Teams arbeiten und und ihre Leistung maximieren können.

Rahmenmodell:
Team-Input
  • Organisationaler Kontext
  • Zusammenstellung des Teams
  • Aufgabeneigenschaften
beeinflusst Teamprozesse
  • Normen
  • Kommunikation
  • Koordination
und diese wiederum den Team-Output
  • Mitarbeiter-Zufriedenheit
  • Performanz
  • Innovativität
Team-Input beeinflusst aber auch direkt den Output, sowie umgekehrt (z.B. über den aktuellen Arbeitsstand)
Tags: Kapitel 13 Teams
Quelle: Mindmaps
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Was gehört zum Team-Input? (Input-Process-Output Modell der Team-Effektivität)
Organisationaler Kontext
= Vergütungssystem, Trainingssystem, physische Umwelt, technische Ausstattung, Unterstützung des Managements
  • höhere Performanz, wenn Teamleistung belohnt wird
  • Teammotivation steigt durch Teamziele, -belohungen etc.
Aufgaben(-Eigenschaften)
  • Motivation durch Aufgaben, die verschiedene Fähigkeiten erfordern, Autonomie ermöglichen, wichtig und bedeutsam sind, Leistungsfeedback ermöglichen (Jobcharakterisik nach Hackman & Oldham, 1980)
Teamzusammensetzung
= Fähigkeiten, Fertigkeiten, Erfahrungen und Persönlichkeitseigenschaften
  • Teamwork-Test (Stevens & Campion, 1994)
Diversität
  • demographisch (weniger commitment, werden später effektiver)
  • psychologisch: innovativer
Tags: Kapitel 13 Teams
Quelle: Mindmaps
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Erzählen Sie etwas über den Teamwork-Test (Stevens & Campion, 1994)!
Er misst 14 KSA, die ausschlaggebend für gutes Teamwork sind
  • interpersonal: Konfliktlösung, Hilfsbereitschaft, Kommunikation
  • self-management: goal-setting, Koordination
Tags: Kapitel 13 Teams
Quelle: Mindmaps
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Was ist das ASA-Modell von Schneider?
Attraction - Selection - Atrition

Personen interessieren sich aufgrund ihrer Persönlichkeitseigenschaften für einen Job und werden auch für jene ausgewählt, die zu ihnen passen. Andere hingegen haben die Tendenz den Job zu verlassen

Atrition
  • direkt: Kündigung
  • indirekt: komplexe/triviale Aufgaben bis jemand kündigt
Tags: Kapitel 14.3 Soziale Dynamik
Quelle: Mindmaps
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Was sind wichtige Kompetenzen von Leadern?
  • kognitive Fähigkeiten
  • Businessfähigkeiten
  • interpersonale Fähigkeiten
  • strategische Fähigkeiten


Hauptaufgaben:
  • leiten/motivieren
  • Training
  • gute Arbeitsbedingungen schaffen
  • koordinieren von Arbeitsabläufen
  • verteilen von Aufgaben
  • verkaufen/beeinflussen
Tags: Kapitel 12 Führung
Quelle: Prüfungsfragen, Mindmaps, Landy&Conte
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Was ist transformationale Führung?
Zusammenspiel zwischen dem Führer und den Unterstellten:
Appell an Ethik, Moral, Motivation

Sie haben eine Vision einer besseren Welt, leben dieses vor und haben den Glauben, dass ihre Anhänger dieses erreichen können:
Sie holen mehr aus den Anhängern raus, als diese selbst dachten, was sie könnten.

-> höheres OCB
-> höhere organizational identification
Tags: Kapitel 12 Führung
Quelle: Prüfungsfragen, Mindmaps
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Was ist Affirmative Action?
= Programm, das versucht die Unterrepräsentation bestimmter demographischer Gruppen in einer Organisation (Frauen, ethnische Minderheiten, Behinderte,...) mit bestimmten Methoden zu reduzieren (statt Quote: Recruitingprogramme, Training, Mentorenprogramme)

affirmative = bejahend, positiv
Tags: Kapitel 11 Fairness
Quelle: Mindmaps
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Was wird an Affirmative Action kritisiert?
Sie widerspricht dem Gedanken der Gleichbehandlung!

Nicht-Minderheiten kritisieren das Programm, da Bewerbern, die möglicherweise weniger qualifiziert sind, bessere Chancen eingeräumt werden.

Angehörige der Minderheiten hingegen vertreten die Ansicht, dass sie vorher der Chancen beraubt wurden und sehen sich ebenfalls als Opfer.
Tags: Kapitel 11 Fairness
Quelle: Mindmaps
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Welche Forschungsergebnisse gibt es bezüglich Affirmative Action?
Problem: Meist Laborstudien mit Studenten
  • Meinungen über AAPs hämgen oft mit der Wahrnehmung von Fairness zusammen
  • Afroamerikaner und Frauen haben eine positivere Meinung von AAPs als weiße Männer
  • AAPs werden als positiver betrachtet, wenn sie nach vorangegangener Ungerechtigkeit eingeführt werden als aufgrund einer statistischen Unterrepräsentation
  • Nicht-bevorteilte unterstellen den Bevorteilten eine geringere Qualifikation (dies kehrt sich um, wenn die Einstellung mit der tatsächlichen Leistung begründet wird)
  • Bevorteilte sehen sich oft stigmatisiert ("Quoten-Frau")
Tags: Kapitel 11 Fairness
Quelle: Mindmaps, Landy&Conte
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Was ist Diversität? Grenzen Sie den Begriff von einem anderen verwandten ab!
Diversität = Unterschiede in demographischen Aspekten anderen Variablen wie Werten, Fähigkeiten, Interessen und Erfahrungen

Diversität ist ein Zustand, nicht ein Ziel!

Ein Ziel könnte die Multikulturelle Organisation ein:
Diese zeichnet sich aus durch eine vollständige Integration, minimale Vorurteile, minimale Diskriminierung und minimale Subgruppenunterschiede hinsichtlich der Bindung an die Organisation

Tags: Kapitel 11 Fairness
Quelle: Mindmaps
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Welche Modelle beschreiben, wie sich Bewerber für ein Unternehmen entscheiden?
Rational Economic Model: Abwägen von potentiellen ökonomischen Vor- und Nachteilen
Rational Psychological Model: rationales Abwägen von psychologischen Vor- und Nachteilen
Organizational Fit Model: Abwägen der eigenen Werte und Persönlichkeit im Vergleich zum Unternehmen
Negotiation Process Model: Bewerber und Unternehmen als Verhandlungspartner, gemeinsamer Entscheid
Individual Differences Model: Personen entscheiden aufgrund ihrer Persönlichkeit, achten dabei aber weniger auf den Fit zur Organisation -> eher unwahrscheinlich, da Emotionen immer wichtig sind
Tags: Kapitel 11 Fairness
Quelle: Mindmaps
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Wie schätzen Bewerber unterschiedliche Auswahlverfahren hinsichtlich ihrer Fairness ein? Nennen Sie Beispiele!
  • Recruiting: Der Recruiter wird als Personifikation der Organisation betrachtet; in den Bewerbungsbögen sollte Chancengleichheit ersichtlich sein
  • Biographische Daten: Bewerber bezweifeln die Fairness und Validität, wenn diese im Auswahlprozess benutzt werden; dies tun sie weniger im Kontext von Training
  • Kognitive Tests: positivere Bewertung, wenn Items im Zusammenhang mit dem Job stehen
  • Computerbasierte Testverfahren: werden positiv beurteilt, da sie schneller bearbeitet sind, ein direktes Feedback bieten und zu einer schnelleren Entscheidung führen
  • Testmotivation: Personen, die insgesamt positiv zu Auswahlverfahren stehen, haben eine größere Testmotivation und erzielen bessere Ergebnisse
  • Assessment Center: werden positiver beurteilt als standardisierte Tests, da sie mehr mit dem Job zu tun haben und die direkte Interaktion als positiv beurteilt wird
  • Persönlichkeitstests: werden schlechter bewertet als andere Verfahren, da sie länger sind, weniger direkt mit dem Job zu tun haben und es keine "richtigen" Antworten gibt
  • Interviews: werden besser bewertet (besonders wenn sie persönlich statt telefonisch durchgeführt werden), wenn es um den konkreten Job geht; sie geben einen Eindruck vom Unternehmen
  • Arbeitsproben: werden als fair und arbeitsbezogen wahrgenommen
  • Drogentests: ist abhängig von der Sicherheitsrelevanz des Jobs und ob der Bewerber selbst Drogen nimmt
Tags: Kapitel 11 Fairness
Quelle: Mindmaps, Landy&Conte
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Was ist entscheidend dafür, dass ein Bewerber ein Auswahlverfahren als fair wahrnimmt?
  1. Transparenz welche Information über Bewerber wird genutzt
  2. Objektivität: welche Informationen über Bewerber haben Bezug zum Job
  3. Feedback: ehrliche Rückmeldung bezüglich der Leistung des Bewerbers
  4. Job Information: realistische Infos über Job, Organisation und Arbeitsbedingungen
  5. Partizipation: Bewerber können auf Wunsch noch einmal getestet weren und haben Einfluss darauf wann Testung stattfindet
  6. menschliche Behandlung. Stress für Bewerber möglichst gering halten und dessen Würde erhalten

  • dass er zeigen kann, was er kann
  • dass die Auswahlverfahren Augenscheinvalidität haben (Interviews, Arbeitsproben
Tags: Kapitel 11 Fairness
Quelle: Mindmaps
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Was ist Stereotype Threat?
= Druck, den eine Person empfinden kann, wenn das Risiko besteht oder es so wirkt, dass sie den negativen Stereotyp ihrer Gruppe bestätigen könnte

Beispiel: Afrikanische Bewerber beim IQ-Test oder Frauen beim Test für mathematische Fähigkeiten
-> allein das Wisen um solche Stereotype kann zu schlechteren Leistungen führen

-> sobald Personen glauben, der Test erfasse nicht mehr ein Aspekt des Stereotyps ("Problemlösefähigkeit" statt "Intelligenz") zeigt sich dieser Effekt nicht mehr



Tags: Kapitel 11 Fairness
Quelle: Mindmaps
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Was ist Organizational Justice?
Organizational Justice setzt sich zusammen aus
  • Procedural Justice: bezieht sich auf die Art und Weise, wie Vergütungen verteilt werden
  • Distributive Justice: bezieht sich auf die wahrgenommene Gerechtigkeit der Verteilung
  • Interaktionale Gerechtigkeit: bezieht sich auf die Sensibilität, mit der Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten behandelt werden; wird unterteilt in informationale Gerechtigkeit und interpersonale Gerechtigkeit
Tags: Kapitel 11 Fairness
Quelle: Mindmaps
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Was ist "Distributive Justice"?
Sie beschreibt die wahrgenommene Gerechtigkeit der Verteilung der Outcomes an die Organisationsmitglieder in Abhängigkeit von der Bewertungsnorm.

  1. Leistungs- (Equity)norm: Orientierung am Einsatz (Dtl. / USA)
  2. Need- (Bedürfnis)norm: Vergütung in Relation zu den Bedürfnissen
  3. Gleichheits- (Equality)norm: annähernd die gleiche Vergütung (eher in kollektivistischen Ländern)

Tags: Kapitel 11 Fairness
Quelle: Mindmaps
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Was ist Procedural Justice?
Sie beschreibt die Art und Weise/den Prozess, wie Vergütungen verteilt werden (nicht die Höhe der Vergütung).

Voice = Möglichkeit bezüglich eines Prozesses oder Ergebnisses Einwände auszusprechen, diese zu beeinflussen oder anzuzweifeln

-> haben Mitarbeiter wenig "Voice", bewerten sie die Organisation als prozedural unfairer
-> Mitarbeiter mit wenig "Voice" geben auch eine geringere Arbeitszufriedenheit und Commitment an, wenn sie im Gegensatz zu ihren Kollegen nicht gekündigt wurden
Tags: Kapitel 11 Fairness
Quelle: Mindmaps
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Wie wirkt sich Procedural Justice auf das Selbstbewusstsein aus?
Bei einem fairen Prozess mit positivem Ausgang für den Mitarbeiter steigt sein Selbstbewusstsein.

Bei einem negativen Ausgang, sinkt das Selbstbewusstsein in beiden Fällen: War das Prozess fair, sinkt es deutlicher; war der Prozess unfair, wird das negative Ergebnis eher auf den Prozess attribuiert und man ist eher bereit zu klagen.
Tags: Kapitel 11 Fairness
Quelle: Mindmaps
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Was ist Interactional Justice?
Sie beschreibt die Sensibilität, mit der Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten behandelt werden und den damit verbundenen durch den Vorgesetzten entgegengebrachten wahrgenommenen Respekt.

Zwei Facetten
  • Informationale Gerechtigkeit: gerechter Informationsfluss (wichtige Informationen werden rechtzeitig vermittelt und gründlich und respektvoll erklärt)
  • Interpersonale Gerechtigkeit: Behandlung der Mitarbeiter mit Respekt, Höflichkeit, Würde


-> geht oft zusammen
Tags: Kapitel 11 Fairness
Quelle: Mindmaps
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Was ist Deontic Justice?
deontisch = soziale Regeln betreffend

Form der Gerechtigkeit, die sich auf moralisch angemessenes Verhalten einer Organisation oder Person bezieht - unabhängig von organisationalen/persönlichen Zielen oder Profit

Beispiel: Jemand, der in einer Krisensituation bleibt, um dort weiter zu arbeiten (Ärzte ohne Grenzen?)
Tags: Kapitel 11 Fairness
Quelle: Mindmaps
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Was sind allgemein Folgen von wahrgenommener Gerechtigkeit oder Ungerechtigkeit?
  • Ungerechtigkeit hat einen viel stärkeren und längeren Einfluss auf Einstellungen, Emotionen und Verhalten der Mitarbeiter - selbst wenn sie nicht selbst von der Ungerechtigkeit betroffen waren
  • ist die Ungerechtigkeit zu groß, kann sie nicht mehr ungeschehen gemacht werden
  • Wahrnehmung von Ungerechtigkeit führt zu Vergeltungsgedanken oder -handlungen; die Wahrnehmung von Gerechtigkeit zu extra Bemühen oder Gefühlen der Einbeziehung und Beteiligung
Tags: Kapitel 11 Fairness
Quelle: Mindmaps
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Welchen Einfluss hat die Fairness auf Arbeitszufriedenheit?
Distributive Gerechtigkeit hat einen starken Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.

Prozedurale Gerechtigkeit hat einen starken Einfluss auf das Commitment.
Tags: Kapitel 11 Fairness
Quelle: Mindmaps
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Welche Rolle spielt Fairness bei der Leistungsbeurteilung? Wie sieht Fairness aus?
Die Reaktion der Mitarbeiter hängt eher von der prozeduralen Gerechtigkeit (z.B. kennt der Supervisor genau die Aufgaben und Pflichten des Mitarbeiters) ab als von der distributiven!

  • Feedback-Prozess ist die wichtigste Determinante für die Empfindung von Fairness (größer als bei reiner Leistungsmessung ohne/mit anschließendem Dialog)
  • je konstruktiver das Feedback desto fairer wird das vorangegangene Verfahren empfunden

Ein Verfahren ist fair, wenn
  • der Vorgesetzte die Informationen sorgfältig sammelt
  • die Angestellten die Möglichkeiten haben, die Beurteilungsprozesse mit dem Vorgesetzten zu besprechen (VOICE)
  • der Angestellte der Beurteilung formal widersprechen kann (VOICE)
  • der Vorgesetzte die Arbeit des Mitarbeiters kennt
  • der Vorgesetzte über die Mitarbeiter und Zeitpunkte hinweg konsistente Beurteilungsmaßstäbe anwendetet
Tags: Kapitel 11 Fairness
Quelle: Mindmaps
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Was ist Vertrauen? Was ist schädlich?
Vertrauen ist der Glaube/Überzeugung davon, wie eine Person oder Organisation in der Zukunft handeln wird. Dieser basiert auf Vorerfahrungen mit der Person oder Organisation. 

  • unerfüllte Erwartungen: wenn Ziele nicht erreicht werden, verlieren Mitarbeiter den Glauben, dass zukünftige erreicht werden
  • Führungsverhalten: Fehlverhalten von Vorgesetzten bewirkt einen Vertrauensverlust in die gesamte Organisation
  • Surveillance: (Betriebsüberwachung; Testkunden etc.) signalisiert den Mitarbeitern, dass sie nicht vertrauenswürdig sein
Tags: Kapitel 11 Fairness
Quelle: Mindmaps
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Wie lässt sich Vertrauen wieder herstellen?
Am besten es nicht zu Vertrauensbrüchen kommen lassen, DENN:
  • negative Informationen sprechen sich schneller, werden stärker gewichtet und besser behalten

-> Fehlverhalten sollte adäquat erklärt werden
-> Entschuldigungen, wenn angebracht
-> Distanzierung von Personen, die Fehler gemacht haben, fällt negativ auf die Organisation zurück
Tags: Kapitel 11 Fairness
Quelle: Mindmaps
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Was besagt die Gerechtigkeitshypothese?
Sie besagt, dass ein Teil der Gewalt am Arbeitsplatz als Reaktion auf vorangegangene Ungerechtigkeit erklärt werden kann.

Gerechtigkeit kann nach unterschiedlichen Gesichtspunkten beurteilt werden
  • prozedural: werden alle gleich behandelt? (werden Anforderungen kommuniziert? werden Kündigungen begründet?)
  • distributiv: habe ich das verdient? (nicht parallel zu Kündigungen die Managergehälter erhöhen)
  • interpersonal: wie ist der Umgang? (respektvoll)

-> Unternehmen sollten für Gerechtigkeit sorgen, um Frustrationen und Gewalt zu verhindern
Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
Quelle: Mindmaps
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Was ist Bullying?
  1. ein Opfer wird über einen längeren Zeitraum gekränkt, sozial ausgeschlossen oder lächerlich gemacht
  2. das Opfer befindet sich in einer unterlegenen Position
  3. Bullying kann in allen Ebenen einer Organisation auftreten
  4. das Opfer zieht sich zurück; die Leistungen gehen zurück und weniger OCB wird gezeigt

Zeitraum: meist wird von mind. 6 Monaten ausgegangen

Unterschied zu Mobbing: beim Mobbing gibt es mehrere Täter!
Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
Quelle: Mindmaps
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Welches sind die Phasen beim Bullying?
  1. Gerüchte verbreiten oder sabotieren
  2. öffentliche Demütigung und Spott
  3. Opfer wird direkt bedroht oder als emotional instabil charakterisiert

Oft geht dem ein arbeitsbezogener Streit voraus und endet schließlich mit der Versetzung/Kündigung des Opfers (durch schlechte Leistung oder Stigmatierisung)

Risikofaktor: "anders sein", beispielsweise einer Geschlechtsminorität angehören
Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
Quelle: Mindmaps
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Was wird gegen Bullying unternommen?
Alleine schafft es das Opfer kaum!

Einmischung einer dritten Partei
  • meist Empfehlung an das Opfer, die Organisation zu verlassen
  • droht man dem Bully mit Kündigung, führt dies zu einer Verschärfung des Konflikts

-> Bully und Opfer sollten zeitlich oder räumlich voneinander getrennt werden!

Problem: Oft geht das Bullying vom Vorgesetzten selbst aus.
Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
Quelle: Mindmaps
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Welche Formen von Gewalt am Arbeitsplatz gibt es?
Level 1:
  • verbreitet Klatsch und Gerüchte
  • verweigert Mitarbeit mit Kollegen und Vorgesetztem
  • streitet sich mit Kollegen oder beschimpft diese
  • macht abfällige sexuelle Kommentare

Level 2:
  • verweigert den Gehorsam gegenüber Firmenregeln
  • zerstört Eigentum der Firma oder von Kollegen
  • versendet Hassnachrichten
  • sieht sich selbst als Opfer ("ich gegen den Rest")

Level 3:
  • körperliche Auseinandersetzungen
  • wiederholte Suiziddrohungen
  • Mord, Vergewaltigung, Brandstiftung
Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
Quelle: Mindmaps
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Was beinhalten tertiäre Interventionen gegen Stress?
Sie fokussieren auf die Heilung der negativen Effekte von Stressoren.

Techniken
  • Mitarbeiterberatungsprogramme: Umgang mit Stress, Drogenproblemen, Probleme außerhalb des Jobs etc.
  • Nutzung von individueller Psychotherapie, Karriereberatung etc.

-> hat nur kurzzeitige Effekte, da nur die Strains behandelt werden
-> sollten mit primärer und sekundärer Strategie kombiniert werden
Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
Quelle: Mindmaps
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Was sind zukünftige Herausforderungen im Bereich Stress bei der Arbeit?
  • Arbeitswelt wird interkultureller: Es gibt kulturelle Unterschiede in der Rolle von Stressoren (Rollenambiguität vs. Fehler-machen)
  • höherer Anteil an älteren Arbeitnehmern und an Frauen
  • Entwicklung von Technologie und Veränderungen des Arbeitsplatz, der Arbeitszeitmodelle etc.
Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
Quelle: Mindmaps
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Seit den 90er-Jahren ist die Bedeutung von Gewalt am Arbeitsplatz gestiegen. Was sind mögliche Gründe?
  • häufigere Fusionen und Übernahmen von Unternehmen, sowie Kündigungswellen führen zu mehr Stress
  • Generation der Baby-Boomer haben zu wenig verfügbare Jobs
  • multikultureller Arbeitsplatz führt zu mehr Vorurteilen
  • wachsende Tendenz zu Alkohol- und Drogenmissbrauch mit sinkender Gewalthemmung
  • weniger Ansprechpartner bei Problemen
Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
Quelle: Mindmaps
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Von wem geht Gewalt am Arbeitsplatz aus? Welche Rolle spielt Stress?
Studie:
70% der Täter haben eine psychische Erkrankung (1/3 depressiv; 1/2 Persönlichkeitsstörung oder Substanzmissbrauch)
  1. Personen mit Persönlichkeitsstörung haben Deifizite im Umgang mit Stress
  2. konfliktbehaftete Beziehungen am Arbeitsplatz
  3. unangebrachte/ärgerliche Reaktion auf wahrgenommene Angriffe auf ihre Selbstwertgefühl

Gewalt eher durch Personen mit hohem Selbstwertgefühl (welches verletzt wurde) als von Personen mit niedrigem!

Stress ist ebenfalls eine Ursache von Gewalt und gleichzeitig eine Konsequenz derer
-> jede Organisation sollte sich Gedanken machen zum Umgang mit Stress und Gewalt!
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Quelle: Mindmaps
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Wie könnte eine Gewaltsequenz ablaufen? Welches sind die vorangegangenen Schritte bis zur eigentlichen Tat?
  1. Person erlebt Trauma (Jobverlust, Scheidung) oder mehrere kleine negative Ereignisse
  2. Person hält Probleme für unlösbar
  3. Individual projects all responsibility onto the situation
  4. Persönliche Sicht wird zunehmend egozentrisch
  5. Selbsterhaltung und Selbstschutz werden wichtiger
  6. Gewaltakt wird als einziger Ausweg gesehen
  7. Gewaltakt

Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
Quelle: Mindmaps
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Wie sieht ein "typischer" Gewalttäter aus?
  • nimmt nicht an Veranstaltungen der Organisation teil
  • hat wenige Interessen außerhalb
  • hat einige Zeit für die Organisation gearbeitet
  • Gewalt in der Vergangenheit
  • hellhäutig, männlich, zwischen 20 und 50 Jahre
  • hat den Job verloren oder aktuell Angst davor
  • Konflikte mit Vorgesetzten oder Kollegen in der Vorgeschichte
  • Schwierigkeiten damit Autoritäten zu akzeptieren
  • verletzte die Regeln und Richtlinien der Organisation
  • Alkoholmissbrauch
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Quelle: Mindmaps
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Beschreiben Sie die Frustrations-Aggressions-Hypothese (Fox & Spector, 1999; urspünglich: Dollard et al., 1939)!
Grundgedanke:
Hindernisse führen zu Frustration und Unzufriedenheit.
-> konstruktives Verhalten (bei Glaube an Kontrolle)
-> destruktives Verhalten -> CWB oder Gewalt

Angst und Ärger
hohes Selbstwertgefühl ("es besser wissen") -> fatal bei Kündigung oder Kündigungsdrohung (-> Unverständnis, Wut)
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Quelle: Mindmaps
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Nennen Sie Merkmale in der Persönlichkeit eines Menschen, die einen Einfluss darauf haben, ob ein Stressor tatsächlich zu strain führt!
Moderatoren zwischen Stressoren und Strain:
  • Locus of control: bei internem LOC empfinden Personen mehr Kontrolle über die Situation und haben weniger Stress
  • Widerstandsfähigkeit: Personen empfinden mehr Kontrolle über ihr Leben, fühlen sich in Familie und Organisation besser eingebettet, sind problemfokussierter und suchen schneller nach Unterstützung -
  • Selbstwert: Personen haben weniger Strains und bessere Coping-Strategien
  • Typ A/B-Verhaltensmuster: Typ A hat mehr Stress als Typ B
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Quelle: Mindmaps
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Was ist das Typ A - Verhaltensmuster?
workaholics
  • von Frieman & Rosenman (1950, zwei Kardiologen) entdeckt; hängt angeblich mit koronaren Herzerkrankungen zusammen
  • Streben nach Anerkennung, Aggressivität, starker Antrieb, Ehrgeiz, Zeitdruck, Erledigen mehrer Aufgaben gleichzeitig, Wettbewerbsverhalten
  • -> Ambitioniertheit, Ungeduld, Zeitdruck, schnell erregbare Feindlichkeit
Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
Quelle: Mindmaps
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Welche drei Interventionsstrategien bei Stress lassen sich unterscheiden?
Primäre Präventrionsstrategien: auf den Stressor gerichtet - diese sollen modifiziert und eliminiert werden

Sekundäre Präventionsstrategien: auf die Reaktion gerichtet - modifizieren Reaktionen auf unvermeidliche Stressoren

Tertiäre Intervention: auf die Symptome gerichtet - möchten die negativen Effekte von Stressoren heilen
Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
Quelle: Mindmaps
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Was beinhalten primäre Präventionsstrategien bei Stress?
Sie möchten Stressoren auf der Arbeit modifizieren und eliminieren.

Techniken
  • klare Definition von Rollen und Aufgaben
  • Arbeitszeiten verändern etc.
  • kognitive Umstrukturierung und Neubewertung der Situation, den Anforderungen und den eigenen Fähigkeiten

Effekt
  • Mitarbeiter bekommen mehr Kontrolle über ihre Tätigkeit und ihr Umfeld -> reduziert Stressoren und bessert das Wohlergehen


-> aktives Vorgehen gegen Stress!
Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
Quelle: Mindmaps
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Was beinhalten sekundäre Präventionsstrategien gegen Stress?
Sie beinhalten die Modifizierung von Reaktionen auf unvermeidliche Stressoren -> Schadenskontrolle

Techniken
  • allgemeine Gesundheitsaspekte: physische Fitness, gesundes Essen, Reduzierung von Nikotin- und Koffeinkonsum
  • Skilltrainingsprogramme: z.B. Konfliktumgang, Gesprächsführung, Entspannungsübungen, Biofeedback
  • Fördern der sozialen Unterstützung: Mentorenprogramme für Neueinsteiger, instrumentelle, emotionale, informatorische Unterstützung
  • Stressmanagementtraining: Umgang mit Stressoren, die schwer zu beseitigen oder zu verändern sind (vorige Stresssituationen analysieren, Coping-Strategien lernen und zukünftig anwenden)

Sie können proaktiv oder reaktiv eingesetzt werden!
Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
Quelle: Mindmaps
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Was ist das Typ-B-Verhaltensmuster?
Gegenteil von Typ A:
  • umgänglich, zurückhaltend, an Kompromissen statt Wettbewerb interessiert; geringes Risiko für koronare Herzkrankheiten
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Quelle: Mindmaps, Internet
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Beschreiben Sie Karaseks Job-Demands-Control-Modell (1997)!
Es gibt zwei Skalen: Job Demands (Workload oder intellektuelle Anforderungen) und Job Decision Latitude (Entscheidungsspielraum)

High-Strain-Jobs: hohe Ansprüche, geringe Kontrolle (Krankenschwestern, Fließbandarbeiter)

aktive Jobs: hohe Ansprüche, hohe Kontrolle (Anwalt, Ingenieur) -> hohe Jobzufriedenheit, gute Gesundheit

Low-Strain-Jobs: geringe Ansprüche, hohe Kontrolle (Architekt, Zahnarzt)

passive Jobs: geringe Ansprüche, geringe Kontrolle (Pförtner)
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Quelle: Mindmaps
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Beschreiben Sie French´s P-E-Fit Modell (1982)!
Grundaussage: Der Fit zwischen Person und ihrer Umwelt bestimmt das Ausmaß an Stress, den die Person wahrnimmt.

Die Umwelt stellt Anforderungen und die Person reagiert mit ihren Fähig- und Fertigkeiten darauf.
-> Personen mit gutem Fit empfinden weniger Stress
-> Personen mit einem Lack of Fit empfinden physischen und psychischen Strain mit den bekannten Konsequenzen (auf physischer, psychischer und behavioraler Ebene)

Besonders problematisch ist das gleichzeitige Auftreten von Stressoren auf der Arbeit und im Privatleben

Person-Umwelt- Fit = Person-Job-Fit (kognitive Anforderungen etc.)+ Person-Organisation-Fit (Werte etc.)
Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
Quelle: Mindmaps
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Welchen Zusammenhang gibt es zwischen Schichtarbeit und Stress?
Annahme: zirkadianer Rhythmus, in dem Menschen am Tag aktiv und bei Nacht inaktiv sind

  • Arbeit gegen den zirkadianen Rhythmus führt zu negativen Konsequenzen für Gesundheit, Leistung und Jobzufriedenheit
  • rotierende Schichten führen häufiger zu Schlafproblemen als fixe Schichten (besonders bei älteren Arbeitnehmern)
  • Tagesverpflichtungen (Familie, Kirche etc.) stören zusätzlich den zirkadianen Rhythmus
  • nur geringe Anpassung des zirkadianen Rhythmus
  • Personen, die freiwillig Nachtschichten machen, sind zufriedener als die, denen das auferlegt wird (-> Work-Life-Balance, -> Kontrolle)
Tags: Kapitel 10 Stress
Quelle: Mindmaps
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Welche Möglichkeiten der Arbeitszeit-Gestaltung gibt es?
Gleitzeit: Kernarbeitszeit + Spielraum; führt zu einem stärkeren Gefühl der Kontrolle und besserem Handling der Work-Life-Balance
  • führt kurzfristig zu größerer Produktivität und geringener Abwesenheit; danach Gewöhnungseffekt
  • größere Arbeitszufriedenheit
  • problematisch bei Teamarbeit

Komprimierte Arbeitswoche: 4 Tage á 10 Stunden; bietet Möglichkeit des längeren Wochenendes oder Zeit für Fortbildungen / Nebenjob
  • Leistung wird vom Vorgesetzten besser eingeschätzt
  • Energieeinsparung (Heizung, Licht) und weniger Verkehr (weniger Stress dadurch?)

Arbeit von zu Hause
  • positiv: mehr Kontrolle für Mitarbeiter; verbesserte Work-Life-Balance
  • negativ: schwierig für Teamarbeit oder wenn Erreichbarkeit auch nach Dienstschluss erwartet wird
Tags: Kapitel 10 Stress
Quelle: Mindmaps
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Erklären Sie das Transaktionale Stressmodell nach Lazarus (1984)!
Situation
-> Primary Appraisal: positiv vs. gefährlich vs. irrelevant
-> Secondary Appraisal: mangelnde Ressourcen vs. ausreichende Ressourcen
-> Coping: problemorientiert vs. emotionsorientiert
-> Neubewertung der Situation
Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
Quelle: Mindmaps
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Welche Faktoren wirken auf den Stressprozess ein?
Rahmenmodell von Kahn & Byosiere (1992):

Arbeitsstressoren (physikalisch, sozial, psychologisch)
führen 1. direkt zu
Strains (physiologisch, psychologisch, behavioral)

2. über den Mediator Appraisal Process (Wahrnehmung und kognitive Beurteilung) zu Strains
Moderatoren: Personenmerkmalen (Typ A/B-Verhalten, Selbstwert, Locus of control, Widerstandsfähigkeit)
und Situationsmerkmalen (sozialer Unterstützung)
Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
Quelle: Mindmaps, Landy&Conte
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Was ist Burnout?
Burnout = Extremzustand psychischer Belastung, der aus einer anhaltenden Reaktion auf chronischen Jobstress resultiert, welche über die eigenen Coping-Ressourcen hinausgeht
messbar mit dem Maslach Burnout Iventory (MBI)


Komponenten
  • (Emotionale) Erschöpfung: tritt auf, wenn sich Personen durch die Arbeit emotional ausgebrannt fühlen
  • Depersonalisation/Zynismus im Job: tritt auf, wenn Personen durch ihren Job abstumpfen und dazu tendieren, ihre Patienten/Kunden wie Objekte zu behandeln
  • Mangel an persönlichen Fähigkeiten im Job / Gefühl der Ineffektivität: Gefühl der Machtlosigkeit; Personen können die Probleme anderer nicht verstehen oder effektiv mit eigenen umgehen
Tags: Kapitel 10 Stress
Quelle: Mindmaps
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Welche Forschungsergebnisse gibt es zum Thema Burnout?
  • Frühwarnzeichen: erhöhte Werte im IBM / in einem der drei Bereich (Erschöpfung, Depersonalisation, Ineffektivität)
  • je nach Job unterschiedliche Gewichtung der drei Komponenten
  • jüngere Personen sind eher von Burnout betroffen
  • Interventionen sollten sowohl an den Jobbedingungen als auch an der Person ansetzten: Jobdesign + Skilltraining und Stressmanagement
  • gegenseitige Unterstützung: Coping-Tipps von anderen helfen
Tags: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
Quelle: Mindmaps
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Welche physiologischen Konsequenzen hat Stress?
Stress führt zu einer Überaktivität des sympathischen Nervensystems -> Ausschüttung von Stresshormonen + Steigerung der Herzschlagrate + Vasokonstriktion
-> führt kurzfristig zu einer Leistungsverbesserung!

bei chronischem Stress zu erhöhter Konzentration von Stresshormonen im Blut und im Gehirn

Stress wirkt
  • kardiovaskulär
  • gastrointestinal
  • biochemisch
Tags: Kapitel 10 Stress
Quelle: Mindmaps
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Was ist Stress? Welche beiden Formen gibt es?
Stress = nicht-spezifische Antwort des menschlichen Körpers auf gestellte Ansprüche (Selye, 1956)

Eustress: "guter Stress", Stress stellt Herausforderung dar, wirkt motivierend -> Person arbeitet hart, um Ziele zu erreichen

Distress: "schlechter Stress"; Stress resultiert aus stetig zu hohen Anforderungen -> gesundheitliche Probleme
Tags:
Quelle: Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden
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Was ist das General Adaption Syndrom (GAS)?
Nach Selye sind die Reaktionen auf Krankheiten/Traumata/psychischem Stress ziemlich ähnlich -> General Adaptation Syndrom (bei chronischem Stress)

1. Stufe: Alarmreaktion: Körper mobilisiert Ressourcen (Herzschlagrate steigt, Stresshormone werden freigesetzt)

2. Stufe: Resistance: Körper adaptiert sich zu den Stressoren, aber die Resistenz gegenüber neuen Stressoren ist verringert

3. Stufe: Erschöpfung: Restistenz bricht zusammen -> Burnout, Krankheit, Tod, sofern der Stress nicht reduziert wird.
Tags: Kapitel 10 Stress
Quelle: Mindmaps
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Was sind Stressoren und Strains?
Stressoren: sind physische und psychische Anforderungen, auf die eine Person reagieren muss
  • physisch: Hitze, Lärm,..
  • psychisch: Rollenambiguität, Konflikte, Mangel an Kontrolle, ...


Strains: Reaktionen auf Stressoren
  • Burnout, Angst, physiologische Beschwerden
Tags: Kapitel 10 Stress
Quelle: Mindmaps
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Was sind typische Stressoren beim Arbeitsplatz?
Physisch / Aufgabenstressoren:
  • Lärm (Maschinen, Hintergrundgeräusche im Büro,...)
  • auch wenn sie nicht als solche empfunden werden, zeigen sich dementsprechende Hormonausschütttungen
  • Anforderungen im Job (lange Schichten, Erfolgsdruck) stellen ebenfalls Stressoren dar

Psychologische Stressoren:
  • Mangel an Kontrolle/Vorhersagbarkeit (vs. Gleitzeit)
  • Interpersoneller Konflikt (mit Vorgesetzten, Kollegen oder Kunden; lenken von der Arbeit ab und können gesundheitliche Konsequenzen haben)
  • Rollenstressoren (Rollenambiguität, Rollenkonflikt, Rollenüberladung)
  • Work-Family-Conflict
  • Emotionale Arbeit
Tags: Kapitel 10 Stress
Quelle: Mindmaps
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Was ist der Unterschied zwischen Rollenambiguität und Rollenkonflikt?
Rollenambiguität:  bezeichnet den nicht seltenen Fall, dass keine Rollenklarheit besteht. Rollenambiguität kommt auf, wenn es an gesellschaftlichem Konsens bezüglich der Rollenerwartungen mangelt.

Rollenkonflikt: häufiger sozialer Stressor im Berufsleben mit unterschiedlichen Ursachen:
1) durch unvereinbare Erwartungen an eine Rolle (Intra-Rollenkonflikt, Rollenambiguität) entstehender Konflikt.
2) durch unvereinbare Erwartungen, die an die unterschiedlichen, gleichzeitig bestehenden, sozialen Rollen einer Person gerichtet werden (Inter-Rollenkonflikt)

Rollenüberladung: entsteht, wenn Personen zeitgleich zu viele Rollen erfüllen sollen
Tags: Kapitel 10 Stress
Quelle: Mindmaps, Internet
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Was ist emotionale Arbeit?
Emotionale Arbeit = Regulation der eigenen Emotoinen, um Job- oder Organisationsanforderungen gerecht zu werden (Verkäufer, Keller, Polizei,...)

-> äußerliches Schauspielern: Steuern des Ausdrucks
-> inneres Schauspielern: Steuern der eigenen Gefühle inkl. des Versuches den eigenene emotionalen Zustand tatsächlich zu ändern

-> kognitive und physiologische Anstrengung (lässt sich durch Trainig verringern), welches zu Jobunzufriedenheit, Burnout oder Wechselbestrebungen führen kann
Tags: Kapitel 10 Stress
Quelle: Mindmaps
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Welche Konsequenzen kann Stress haben?
auf Verhaltensebene:
  • Abwesenheit
  • Drogenkonsum
  • Unfälle
  • Sabotage
  • verringerte Leistung

psychologisch
  • Burnout
  • Depression
  • Angst
  • familiäre Probleme

medizinisch / physiologisch
  • Herzerkrankungen, Schaganfälle
  • Verdauungsschwierigkeiten
  • Kopfschmerzen, Rückenschmerzen
Tags: Kapitel 10 Stress
Quelle: Mindmaps
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Welche Verhaltenskonsequenzen hat Stress?
Informationsverarbeitung:
  • Stress schränkt kognitive Ressourcen ein
  • Probleme mit Aufmerksamkeitsfokussierung
  • -> beeinflusst die Leistung!

Leistung:
  • Yerkes-Dodson-Law
  • mittlerer Stress = Eustress -> positiv für die Leistung
  • bei komplexen Aufgaben ist mittlerer Stress schon negativ

Counterproductive Work Behavior
  • Stress führt zu negativen Emotionen und anschließend zu CWB
Tags: Kapitel 10 Stress
Quelle: Mindmaps
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Warum ist Arbeitszufriedenheit so wichtig? Womit steht sie in Zusammenhang?
Antezedenzien:
  • Jobcharakteristik
  • Rolle (Konflikte, Ambivalenz)
  • Charakteristik der Gruppe und der Organisation (Ziele, Kommunikation, Stressoren, Klima,...)
  • Beziehung zum Vorgesetzten
Korrelationen
  • Organizational commitment
  • Stress
  • Gesundheit
  • Job Involvement
  • Lebenszufriedenheit
Konsequenzen
  • Motivation und OCB
  • Withdrawal
  • Leistung
Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Quelle: Mindmaps, Vorlesungsfolien
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Was ist "withdrawal"? Welche Formen gibt es?
work withdrawal = Person zieht sich von der Arbeit zurück, bleibt aber der Organisation und der Arbeitsrolle verbunden
Beispiel: Zu-spät-kommen, Abwesenheit

job withdrawal = Person zeigt Bestrebungen, den Kontakt zur Organisation und der Arbeitsrolle abzubrechen
Beispiel: kündigen, in Rente gehen

diese Entwicklungen verlaufen oft progressiv (erst zu spät kommen, dann Zeiten der Abwesenheit, schließlich Kündigung)
Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Quelle: Landy&Conte
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Was ist "Organizational Identification"?
OID: Prozess, in dem eine Person bezüglich seiner Beziehung zur Organisation Stolz und Wertschätzung empfindet __Fußballfans: "Wir haben gewonnen"--

Disidentifikation: Person strengt sich an, eine Distanz zwischen sich selbst und der Organisation aufzubauen

Die Identifikation kann sich auf unterschiedliche Aspekte beziehen:
"Ich arbeite in der Strafverfolgung" (Karriere), "Ich bin Kriminalbeamter" (Arbeitsgruppe), "Ich arbeite im New York Police Department" (Organisation), "Ich bin Police Officer" (Beruf).
-> Je nach Umständen (Skandal im Unternehmen oder "Heldenstatus" nach dem 09/11) erfolgt die Identifikation auf anderer Ebene; teils reicht die Mitgliedschaft in einer Organisation "Ich bin bei Google" vs. "Ich arbeite in der Tabakindustrie, ABER.."
Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Quelle: Landy&Conte
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Was ist Commitment? Welche Formen gibt es?
Commitment (dt. Einstandspflicht, Bekenntnis, Hingabe) bezeichnet die psychologische und emotionale Bindung einer Person hinsichtlich einer Organisation, einer Beziehung, eines Zieles oder eines Berufes. Diese beinhaltet
  • den Glauben an die Werte der Organisation
  • die Bereitschaft vermehrte Anstrengung in den Fortbestand der Organisation aufzubringen
  • den starken Wunsch Teil der Organisation zu bleiben

Gründe, warum man in einer Organisation bleibt
  • affective commitment: emotionale Bindung "ich möchte"
  • continuance commitment: Wechselkosten bei Verlassen der Organisation "ich brauche"
  • normative commitment:  Akzeptanz der Organisationswerte sowie erlebte Verpflichtung des Mitarbeiters, in der Organisation zu bleiben aufgrund von „Investitionen, die die Organisation für den Mitarbeiter tätigt (z. B. die Aus- und Fortbildung) "ich sollte"
Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Quelle: Landy&Conte, Internet
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"Glückliche Kühe geben mehr Milch" - stimmt das?
Korrelation zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung: .3

Modell von Judge (2001):
Arbeitszufriedenheit führt zu Leistung
Mediatoren: gute Stimmung, weniger Arbeitsverweigerung
Moderatoren: Persönlichkeit, Normen, Autonomie,...
Leistung führt zu Arbeitszufriedenheit
Mediatoren: gute Stimmung, Selbstwirksamkeit, Erfolg
Moderatoren: Belohnungskontingenz, Jobcharakteristik, Need for Achievement (Leistungsmotivation)

Modell von Schneider (2003):
  • Erfolg des Unternehmens führt zu höherer Arbeitszufriedenheit
  • Erfolg des Unternehmens führt zur einer größeren Zufriedenheit mit der Arbeitsplatzsicherheit
-> Arbeitgeber sollten durch Trainings und Boni-Zahlungen die Leistung steigern!
Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Quelle: Mindmaps
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Was ist der Unterschied zwischen "Commitment" und "Organizational Identification"?
OID ist emotionaler und unbeständiger! (bei Skandalen wechselt die Identifikation recht schnell, Beispiel: Enron)
Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Quelle: Landy&Conte
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Bei welchen Formen der Arbeitszufriedenheit (nach Bruggemann) verändert sich das Anspruchsniveau?
Progressive Arbeitszufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist positiv (Bedürfnisse und Erwartungen sind erfüllt), aber man möchte sich weiter verbessern -> Anspruchsniveau steigt

Resignierte Arbeitszufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist negativ (Bedürfnisse und Erwarten sind nicht erfüllt) und zur Kompensation sinkt das Anspruchsniveau
Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Quelle: Mindmaps, Vorlesungsfolien, Zsf. Landy&Conte
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Wodurch entsteht laut Bruggemann Arbeitszufriedenheit?
Agnes Bruggemann stellt Arbeitszufriedenheit als das Ergebnis eines inneren Vergleichs der eigenen Bedürfnisse mit den situationsbezogenen Möglichkeiten ihrer Realisierung dar.
Demnach entwickeln sich einerseits aus den äußeren Einflüssen eine innere Erfahrung der Situation. Andererseits entsteht durch die Erziehung und Vergangenheit eines Individuums und den persönlichen Ansprüchen ein gewünschter Soll-Zustand. Die Übereinstimmung und Abweichungen dieser beiden Bilder bedingen nach Bruggemann Arbeitszufriedenheit oder -unzufriedenheit.
Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Quelle: Mindmaps, Internet
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Welche Formen von Arbeitszufriedenheit unterscheidet Bruggemann?
  1. Progressive Arbeitszufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist positiv aber das Anspruchniveau steigt dadurch.
  2. Stabilisierte Arbeitszufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist positiv und das Anspruchniveau bleibt unverändert.
  3. Resignative Arbeitszufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist negativ und zur Kompensation sinkt das Anspruchsniveau
  4. Pseudo-Arbeitszufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist negativ und das Anspruchsniveau bleibt unverändert, dafür wird die Situation verfälscht (geschönt) wahrgenommen.
  5. Fixierte Arbeitsunzufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist negativ und das Anspruchsniveau bleibt unverändert und auf Lösungsversuche wird verzichtet.
  6. Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist negativ und das Anspruchsniveau bleibt unverändert aber man arbeitet an Lösungsversuchen.
Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Quelle: Internet
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Was ist der Person-Environment-Fit? Welche Formen gibt es?
P-E-Fit = Ausmaß, in dem die Charakteristiken des Individuums und der Umwelt zusammen passen

supplementary fit: Individuum und Umwelt sind sich ähnlich

complementary fit: Individuum schließt eine "Lücke", sie ergänzen sich
demands-ability-fit: Fähigkeiten passen zu den Anforderungen
needs-supplies-fit: Bedarfsbefriedigung
Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Quelle: Mindmaps
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Wie lässt sich der Person-Environment-Fit messen?
direkte Fit-Messung (subjektiver Fit): "Wie gut passen Sie und das Unternehmen zusammen?"

indirekte Fit-Messung (objektiver Fit): getrennte Erfassung von Person- und Umweltkomponenten
Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Quelle: Mindmaps
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Ist Arbeitszufriedenheit statisch?
Nein, Arbeitszufriedenheit kann als fluider Prozess angesehen werden.

Bei Unzufriedenheit wird das Verhalten angepasst. Dabei spielt auch die Ausdauer/Beharrlichkeit (perseverance) eine Rolle.

Andererseits: Arbeitszufriedenheit ist relativ stabil, selbst wenn der Job gewechselt wird.

Arbeitszufriedenheit ist bei eineiigen Zwillingen ähnlicher als bei zweieiigen -> dispositionaler Einfluss!
Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Quelle: Mindmaps
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Was sind Core Self-Evaluations?
CSE = grundlegende Annahmen von Personen über ihre eigenen Werte, ihre Kompetenzen und Fertigkeiten
-> 4 Faktoren
  • Selbstwert (self-esteem),
  • Selbstwirksamkeit (self-efficacy)
  • Locus of control
  • emotionale Stabilität / Ausmaß an Neurotizismus

CSE steht in Zusammenhang mit Arbeitszufriedenheit (sogar als Prädiktor wenn dieser in der Kindheit erhoben wurden), Korrelation .24 - .45 und mit Performance .19 - . 26; bringt inkrementelle Valididät gegenüber den BIG-5

Problem: Fokus auf individualistische Kulturen (siehe Faktoren)!



Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Quelle: Mindmaps, Landy&Conte
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Was ist "Resignative Arbeitszufriedenheit"?
Im Gegensatz zur stabilisierten oder progressiven Zufriedenheitsform ist sie nicht Folge einer Befriedigung von Bedürfnissen, sondern beruht auf einer Senkung des Anspruchsniveaus und auf Resignation.

„Früher wäre ich mit diesem Arbeitsplatz nicht zufrieden gewesen, aber man muss froh sein, überhaupt Arbeit zu haben. Ich sehe derzeit keine Möglichkeiten meine Arbeitssituation zu verbessern“
Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Quelle: Internet
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Wie hoch ist der Prozentsatz an Arbeitnehmern, die "zufrieden" mit ihrer Arbeit sind? Was ist an diesem Resultat problematisch?
80% geben an, "zufrieden" zu sein!

Problem: Laut Bruggemann gibt es vier verschiedene Formen von Arbeitszufriedenheit, die nicht alle gleich positiv sind:

Stabile Arbeitszufriedenheit: 23% der Befragten sehen keinen Verbesserungsbedarf
Progressive Arbeitszufriedenheit: 40% der Befragten sehen Verbeserungsbedarf
Resignative Arbeitszufriedenheit: 17% der Befragten sind resignativ zufrieden und sehen keine Verbesserungsmöglichkeit

Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit: 16% der Befragten sind unzufrieden, sind aber bereit aktiv etwas zu verändern
Fixierte Arbeitsunzufriedenheit: 4% der Befragten sind unzufrieden und sehen keine Verbesserungsmöglichkeit
Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Quelle: Internet
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"Wie zufrieden sind Sie mit ihrer Arbeit?" Was antworten Arbeitnehmer je nach Form ihrer Arbeits(un)zufriedenheit?
Stabilisierte Arbeitszufriedenheit: „Ich bin im Moment mit meiner Arbeitsstelle sehr zufrieden und hoffe, dass alles so bleibt, wie es ist.“
Progressive Arbeitszufriedenheit: „Ich kann mit meinem Arbeitsplatz zufrieden sein, aber ich möchte die Arbeitssituation noch weiter verbessern. Ich versuche selbst bzw. gemeinsam mit anderen, meine Arbeitssituation zu verbessern“
Resignative Arbeitszufriedenheit: „Früher wäre ich mit diesem Arbeitsplatz nicht zufrieden gewesen, aber man muss froh sein, überhaupt Arbeit zu haben. Ich sehe derzeit keine Möglichkeiten meine Arbeitssituation zu verbessern“
Pseudo-Arbeitszufriedenheit: Der Soll-Ist-Vergleich ist negativ und das Anspruchsniveau bleibt unverändert, dafür wird die Situation verfälscht (geschönt) wahrgenommen.
Konstruktive Arbeitsunzufriedenheit: „Ich bin unzufrieden. Ich versuche selbst bzw. gemeinsam mit anderen, meine Arbeitssituation zu verbessern."
Fixierte Arbeitsunzufriedenheit: „Ich bin unzufrieden. Ich sehe derzeit keine Möglichkeit, meine Arbeitssituation zu verbessern“
Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Quelle: Internet
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Wie entsteht Arbeitszufriedenheit nach der Theorie von Porter & Lawler (70er)?
Arbeitszufriedenheit entsteht aus verschiedenen Berechnungen, die darauf basieren, was man denkt aufgrund seines Alters, seiner Erfahrung, seiner Leistung etc. zu verdienen. Aus dem, was man in den Job steckt (perceived personal input)), den Anforderungen des Jobs (perceived job characteristics) und dem, was andere verdienen (perceived inputs and outputs of referent others) ergibt sich ein Wert (perceived amount that should be received), den man meint zu verdienen. Dieser wird damit verglichen, was man tatsächlich bekommt (perceived amount received, im Vergleich zum Gehalt relevanter anderer Personen)
-> Daraus folgt Zufriedenheit (wenn die Rechnung positiv ausgeht)
Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Quelle: Mindmaps
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Erklären Sie das Job-Charakteristik-Modell (Hackman & Oldham, 1980)
Es gibt Kernmerkmale der Arbeit (core job dimensions), aus denen sich die Empfindungen des Mitarbeiters (critical psychological states) ergeben, die dann mit den persönlichen und arbeitsbezogenen Ergebnissen (personal & work outcomes) in Zusammenhang stehen

Beispiel:
Kernmerkmal (abwechslungsreiche, wichtige Aufgabe, die man eigenverantwortlich und mit regelmäßigem Feedback durchführt) -> Empfinden des Mitarbeiters (wahrgenommene Bedeutung der Aufgabe, Verantwortungsgefühl, Wissen um die tatsächlichen Ergebnisse) -> persönliche und arbeitsbezogene Ergebnisse (hohe intrinsische Motivation, hohe Qualität, hohe Zufriedenheit)

Moderatoren
  • Wissen und Fertigkeiten
  • Zufriedenheit im Kontext
  • Interesse an Mitarbeiterentwicklung
Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Quelle: Mindmaps, Internet
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Was beinhaltet das Job-Charakteristik-Modell (Hackman & Oldham) im Detail?
core job dimensions:
  • Vielfältigkeit der geforderten Fertigkeiten; Ganzheitlichkeit der Aufgabe; Bedeutung der Aufgabe
  • Autonomie
  • Feedback

critical psychological states
  • erlebte Sinnhaftigkeit der Arbeit
  • empfundene Verantwortlichkeit für die Arbeitsergebnisse
  • Wissen über die tatsächlichen Resultate

personal & work outcomes
  • Zufriedenheit
  • hohe intrinsische Motivation
  • gute Leistungen
  • geringe Abwesenheitszeiten und Kündigungen
Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Quelle: Mindmaps, Internet
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Was ist Arbeitszufriedenheit?
Arbeitszufriedenheit = positive Einstellung (attitude) oder emotionaler Zustand, der aus der Einschätzung des eigenen Arbeitsplatzes oder der Arbeitserfahrung resultiert
dies kann global sein oder sich aus Facetten zusammensetzen (Gehalt, Stress, Kollegen..)

Attitude = stabiles Cluster aus Gefühlen Überzeugungen, Absichten gegenüber spezifischen Objekten, Personen oder Institutionen (behavioral + affektiv + kognitiv)
Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Quelle: Mindmaps
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Was ist EWCS?
EWCS = Europäische Erhebung über Arbeitsbedingungen, 44000 Befragte aus 27 EU-Staaten

In Deutschland fühlten sich rund 50% gut bezahlt (physiological needs), 90% waren (sehr) zufrieden mit den Arbeitsbedingungen (physiological + safety), 2/3 hatten gute Freunde auf der Arbeit (social), je 85% waren zufrieden mit ihrer Leistung (esteem) und hatten das Gefühl etwas sinnvolles zu tun (self-actualization)
Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Quelle: Vorlesungsfolien
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Welche Theorien bezüglich Arbeitszufriedenheit kennen Sie?
Inhaltstheorien
  • Maslow & Alderfer
  • Herzberg
  • Job-Charakteristik-Model (Hackman & Oldham)
  • Warr´s Vitamin Model
  • NIOSH

Prozesstheorien
  • Locke´s Value Theory
  • Portler & Lawler
  • Person-Environment-Fit (Dawis et al.)
  • Bruggemann: Resignierte Arbeitszufriedenheit

Dispositionale Theorien
  • biologische Grundlagen und Persönlichkeit


Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Quelle: Mindmaps
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Wie kann man Motivation messen?
  • Indikatoren: Schwierigkeit der Ziele; Selbstwirksamkeit einer Person
  • Gewissenhaftigkeit; emotionale Stabilität
  • Fragebögen, z.B. MQT (Motivational Trait Questionnaire) misst 6 Dimensionen: Verlangen nach Lernen, Können, Konkurrenzstreben, Besorgnis, Emotionalität, Vergleichen mit anderen
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Mindmaps
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Welche interkulturellen Aspekte hat Motivation?
Die Kultur hat sowohl einen Einfluss auf die Motivation, als auch für die Messung von Motivation!

z.B. beim MTQ (Motivational Trait Questionnaire): dieser stellt das Individuum in den Mittelpunkt; aber nicht in jeder Kultur sind die Personen gleich wettbewerbsorientiert!

Vorschläge von Erez (1997):
  • Belohnung von Angestellten gemäß deren Leistungen
  • Partizipation beim Zielsetzen und Entscheiden: Mitarbeitern arbeiten an Problemlöseprozessen mit
  • Berufsumfeld und Organisation werden fortlaufend entsprechend der Anforderungen modifiziert
  • Qualitätsmanagement durch Qualitätskontrolle und das Einstimmen der Mitarbeiter auf die Unternehmensziele
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Mindmaps
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Gibt es Generationsunterschiede bezüglich Motivation?
Interessante Forschungsfrage!

Generation X (geb. 1961-1980) und Generation Y (geb. 1980 -1995) vs. vorherige Generationen:

  • Generation Y ist stärker "ich"-orientiert und sehen Arbeit weniger als Mittelpunkt ihres Lebens an als die Generation X (heutzutage fragen viele im Vorstellungsgespräch schon nach der Work-Life-Balance etc.)
  • heutzutage sind Menschen weniger stolz auf ihren Arbeitserfolg als vor 40 Jahren und sehen diesen weniger als gleichbedeutend mit ihrem Lebenserfolg
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Mindmaps
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Welche motivationalen Interventionen gibt es?
3 gute Ansätze:

Kontigente behaviorale Belohnung: funktioniert besonders bei einfachen Aufgaben; Kombination aus Geld, Feedback und sozialer Verstärkung ist sinnvoll

Arbeitsbereicherung (basiert auf Maslow): angereicherte Umgebung (mehr Verantwortung) macht die Arbeit interessanter;
welches Motivationspotential hat ein Job?:

Feedbackprogramme, z.B. ProMES (Productivity Measurement and Enhancement System): Es werden Faktoren identifiziert, die die Produktivität steigern und Indikatoren gesucht, die das erfolgreiche Nutzen dieser Faktoren anzeigen -> anschließend werden Ziele, Belohnung und Feedback genutzt, um die Motivation und damit die Leistung zu steigern.
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Mindmaps, Landy&Conte
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Wie lässt sich ein Arbeitsplatz "bereichern"?
Arbeitsbereicherung (basiert auf Maslow): angereicherte Umgebung (mehr Verantwortung) macht die Arbeit interessanter;

Frage: Welches Motivationspotential hat ein Job?:
  • skill variety: vielfältige Aufgaben? unterschiedliche Fähigkeiten notwendig?
  • task identify: Transparenz von Arbeitsprozessen gegeben? Aufgaben als Entität? (klare Struktur?)
  • task significance: wahrgenommene Bedeutung der Aufgabe
  • autonomy: Ausmaß des Einflusses auf die die Arbeitsprozesse, den Zeitplan etc.
  • task feedback: gibt die Aufgabe selbst ein Feedback?
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Mindmaps, Landy&Conte
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Was ist Selbstwirksamkeit (self-efficacy)? Wovon wird sie beeinflusst?
Selbstwirksamkeit = Überzeugung in die eigene Fähigkeit, eine bestimmte Handlung auszuführen oder ein bestimmtes Ziel zu erreichen; also Vertrauen in die eigene Fähigkeiten zu haben

Mastery experience: Erfolg stärkt die Selbstwirksamkeit; Misserfolg senkt sie
Modeling: Selbstwirksamkeit wird auch gestärkt/geschwächt, wenn eine vermeintlich ähnliche Person (Miss)Erfolg hat
Social persuasion: Unterstützung/Glaube an Erfolg durch andere steigert die Selbstwirksamkeit
Physiologial state: Symptome von Stress wird oft dahingehend interpretiert, dass die Aufgabe zu schwer sei; die Selbstwirkamkeit sinkt
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Landy&Conte
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Wodurch lässt sich die Selbstwirksamkeit steigern?
  • jemanden soweit unterstützen, dass er Erfolg hat (mastery experience)
  • jemanden zur Seite stellen, der bereits Erfolg hatte (am besten jemand, der ihm ähnlich ist)
  • das Wissen und die Fähigkeiten betonen und selbst an den Erfolg glauben
  • Stress in der Umgebung reduzieren, der nichts mit er eigentlichen Aufgabe zu tun hat
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Landy&Conte
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Wo sind Gemeinsamkeiten zwischen der Kontrolltheorie und der Selbstwirksamkeitstheorie?
In beiden Modellen überwachen die Personen stets, inwiefern sie sich ihren Zielen annähern oder sich von deren Erreichung entfernen.
-> Es kann hierbei zu einer positiven oder negativen Diskrepanz kommen.

Die negative Diskrepanz führt zu
  • Unzufriedenheit
  • Senkung der Ziele
  • erhöhte Anstrengung

Die positive Diskrepanz führt zu
  • Zufriedenheit
  • Anhebung der Ziele
  • erhöhte Selbstwirksamkeit

oder "good-enough"-Haltung
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Mindmaps
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Erklären Sie die Handlungstheorie (Hacker)!
= Action Theory

Eine Aktion hat zwei Elemente: Den Aktionsprozess und die Aktionsstruktur.

Aktionsprozess: Zunächst wird ein Ziel ausgewählt, dann mögliche zukünftige Ereignisse und mögliche Pläne betrachtet; ein Plan wird ausgewählt und durchgeführt; am Ende wird in einem Feedbackprozess das Ziel modifiziert

Aktionsstruktur:
  • Handlungen finden nicht in einem Vakuum statt, sondern sind immer auch das Ergebnis früherer Handlungen und Pläne
  • Feedback und die anschließende Regulation kann bewusst oder unbewusst (z.B. das Anpassen der Kraft beim Hämmern) sein


Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Mindmaps, Landy&Conte
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Was besagt die Kontrolltheorie / Feedback-Intervention-Theory?
Ergänzung zur Goal-setting-theory:

Feedbackschleife: Person vergleicht den gewünschten Standard mit dem aktuellen Feedback des Verhaltens

positiv (besseres Ergebnis als erwartet): Gibt es die Möglichkeit, ein höheres Ziel zu erreichen? wenn ja, größere Anstrengung; wenn nein, weniger Anstrenung
neutral: Anstrengung wird beibehalten
negativ: Kann man mit mehr Anstrengung das Ziel erreichen? entweder ja oder nein (-> Lernmotivation oder einfacheres Ziel suchen)

-> sachliches, inhaltliches Feedback führt zu mehr Anstrengung als emotional besetztes Feedback
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Mindmaps
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Warum ist die Aufgabenkomplexität (task complexity) ein Moderator für den Zusammenhang zwischen dem Ziel und der Leistung?
Je komplexer eine Aufgabe ist, desto mehr erfordert sie die Automatisierung von zielrelevanten Fähigkeiten.

Die Aufgabenkomplexität ist daher ein Moderator:
Bei simplen Aufgaben gibt es einen starken Zusammenhang zwischen einem hohen, spezifischen Ziel und der Leistung.
Ist die Aufgabenkomplexität hingegen hoch, hängt die Leistung mehr davon ab, wie vertraut man mit den Zwischenschritten ist als davon, wie hoch und spezifisch das Ziel ist!
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Mindmaps
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Warum ist Feedback ein Moderator in der Goal-setting-Theory?
Feedback liefert einer Person Informationen darüber, wie nah sie dem Erreichen des Zieles ist. Ziele mit Feedback sind ein besserer Motivator als Ziele allein.
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Mindmaps
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Wie kann man ein Ziel entwickeln, welches tatsächlich motiviert?
S = specific     ->  Ziele runterbrechen auf Teilziele
M = measurable -> Feedback geben
A = attainable   -> Selbstwirksamkeit stärken, Herausforderung bieten
R = relevant   -> goal-commitment schaffen; Einfluss erläutern
T = time-bound  -> Deadlines setzen
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Mindmaps
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Wie lässt sich ein "high perfomance cycle" aufbauen?
-> Goal-setting-Theory (Locke & Gratham)

hohes, spezifische Ziel
-> Mediatoren (Richtung, Anstrengung, Ausdauer, Strategie)
+ Moderatoren (Zielbindung, Komplexität, Feedback, Selbstwirksamkeit, Teilhabe) ->  hohe Performance
-> Zufriedenheit mit Leistung und Belohnung*
-> Bereit für neue Herausforderungen
-> zurück auf Start

* leichte Ziele:   wenig belohnen
mittelschwere Ziele:   belohnen!
schwere Ziele:   mit Zwischenbelohnung!
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Mindmaps
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Erklären Sie Adam´s Equity-Theory (1965)!
Die Equity-Theorie ist aus Festingers Dissonanztheorie (1957) entstanden (Die besagte, dass Personen immer nach Balance streben: Stellt sich ein Verhalten im nachhinein als ungünstig heraus, werden beispielsweise die Einstellungen verändert, die zu dem Verhalten führten)

Personen vergleichen ihre inputs und outputs mit jenen andere Personen (z.B. Kollegen). Stellt sich dabei ein Ungleichgewicht heraus, kann es zu Spannungen und dem Gefühl von Ungerechtigkeit führen.
-> Spannungsabbau: Absenkung meines Inputs oder Erhöhung des Outputs, Aufwerten meiner Leistung/Abwerten der fremden Leistung, Flucht

-> zeigt sich in der Reaktion auf Unter- oder Überbezahlung
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Mindmaps, Landy&Conte
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Wie reagieren Menschen auf Unter- oder Überbezahlung?
Dies lässt sich gut mit Adam´s Equity-Theory erklären (1965):

Unterbezahlung

Stundenlohn: Mitarbeiter produzieren weniger Produkte oder in geringerer Qualität
Akkordlohn: Mitarbeiter produzieren mehr Produkte in geringerer Qualität

Überbezahlung
Stundenlohn: Mitarbeiter produzieren mehr Produkte oder in besserer Qualität
Akkordlohn: Mitarbeiter produziert geringere Qualität
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Mindmaps, Landy&Conte
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Fassen Sie die Kritik an Vrooms VIE-Modell zusammen!
  • Menschen handeln nur beschränkt rational und erfüllen damit nicht die Grundannahme des Modells
  • zudem kalkulieren sie nicht jede Handlung, sondern führen auch Routinehandlungen durch
  • nach Vroom führt eine Motivation auch zu einer Handlung. Zwischen dem Handlungswunsch und dem tatsächlichen Tun klafft aber oft eine Lücke
  • das Modell lässt Persönlichkeit und Emotionalität außer Acht.
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Mindmaps
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Welche Persönlichkeitseigenschaften korrelieren mit Motivation?
  • Neurotizimus: Korrelation negativ
  • Gewissenhaftigkeit: korreliert positiv (setzen sich schwierige Ziele, glauben an ihren Erfolg)
  • Locus-of-control: interner LOC korreliert mit höherer Arbeitsmotivation
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Mindmaps
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Wie hängt Motivation mit Leistung zusammen? Was hat das mit Work-Life-Balance zu tun?
Prämisse: Steigerung der Motivation bewirkt Steigerung der Leistung

Leistung = Motivation * Fähigkeit (heißt gleichzeitig, dass ohne Fähigkeit logischerweise auch keine Leistung erbracht wird)

Work-Life-Balance: Vorstellung der "Gesamtmotivation", die sich auf die "Arbeitsmotivation" und "Life-motivation" aufteilt
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Mindmaps
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Welche Metaphern gibt es bezüglich Motivation?
Inhaltstheorien
Mensch als Maschine: Menschen werden durch Bedürfnisse und Umweltreize gesteuert und reagieren in automatischer Weise auf diese und jene.

Prozesstheorien
Mensch als Wissenschaftler: Menschen analysieren innere und äußere Informationen, stellen Hypothesen über die Gründe von Ereignissen und den Verhaltensweisen anderer Personen auf; sie entwickeln Ziele und Pläne; Problem: Menschen sind nicht perfekt rational!
Mensch als Beurteiler: Menschen suchen nach Informationen darüber, inwiefern sie selbst und andere an positiven und negativen Ereignissen beteiligt waren, suchen nach Beweisen für die Intentionen anderer Personen und richten danach ihr eigenes Verhalten aus
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Landy&Conte
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Wofür ist Ethiktraining wichtig?
Integrität und Ethik ist für Organisationen und deren Handeln ein wichtiges Thema, welches auch das Handeln der Mitarbeiter betrifft. Training von ethischen Verhaltensweisen unterstützt Mitarbeiter darin, selbst ein stärkeres Bewusstsein dafür zu entwickeln und ethischer zu handeln.

  • meist Trainings von wenigen Stunden Länge
  • Training stärkt die Wahrnehmung der Mitarbeiter über ethisches Handeln des Unternehmens -> wichtig für ein ethisches Klima ist daher eine ethische Führung!
  • legt ein Unternehmen großen Wert auf ethisches Handeln, sollte es bei der Einstellung schon auf Integrität und Gewissenhaftigkeit bei den Bewerbern achten und diese dann weiter im Bereich Ethik trainieren
Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Quelle: Mindmaps, Landy&Conte
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Wobei hilft ein interkulturelles Training?
z.B. bei Kulturschocks = 4-6 Monate nach der Ankunft in einer anderen Kultur; Symptome: Heimweh, Irritation, Feindlichkeit gegenüber Einheimischen, Unfähigkeit, effektiv zu arbeiten
expatriate = Ausgewanderter / im Auslandseinsatz

Interkulturelle Trainings sollen die Interaktion mit Personen aus anderen Kulturen effektiver gestalten, indem die Teilnehmer grundlegende Unterschiede in den Werten oder im Kommunikationsstil kennenlernen

Methode: Kulturassimilator (gibt es kultur-spezifisch oder kultur-übergreifend), der eine Vielzahl kritischer Situationen beschreibt (textbasiert/computerbasiert), in der die Person in Multiple-choice-Fragen entscheiden soll, wie sich eine Person der anderen Kultur wahrscheinlich verhalten würde.
Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Quelle: Mindmaps, Landy&Conte
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Zu welchen Themen gibt es spezialisierte Trainingsprogramme?
  • Management und Führungskräftetraining
  • Assessmentcenter
  • 360°-Feedback
  • Coaching
  • informelles Training
  • Sexual Harrassment Training
  • Ethiktraining
  • Interkulturelles Training
Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Quelle: Mindmaps
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Was beinhaltet ein Management- und Führungskräftetraining?
Im Fokus stehen Fähigkeiten wie Lösungen für Unternehmensprobleme zu finden und die Unternehmensstrategie, sowie die Unternehmenswerte zu übermitteln.

leader development: konzentriert sich auf die Entwicklung oder Verbesserung individueller KSAOs

leadership development: fokussiert auf die sozialen skills und sozialen Kompetenzen der auszubildenden Führungskraft, sodass sie Konflikte reduzieren kann und den Angestellten helfen kann kooperativ zu arbeiten
Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Quelle: Mindmaps
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Wie lassen sich Assessmentcenter im Training einsetzen?
  • mehrere Gruppen- und Einzelverfahren werden durchgeführt und von mehreren Beurteilern bewertet
  • Feedback kann zur Erstellung eines Entwicklungsplans (skills und Kompetenzen) dienen
  • -> Personen, die diesen befolgten, werden schneller befördert
  • es zeigte sich, dass Führungskräfte bessere Leistung erzielten, wenn sie an einem AC teilgenommen hatten
Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Quelle: Mindmaps
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Welchen Nutzen hat 360°-Feedback im Trainingskontext?
360°-Feedback: Manager/Vorgesetzter bekommt Feedback von unterschiedlichen Quellen wie den Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kollegen, Kunden, Zulieferern. Dieses sollte zeitnah, anonym (z.B. pro Gruppe gemittelt) und vertraulich sein

Der Effekt des Feedbacks hängt stark vom Beurteilten ab! (positiv: Fokus auf eigene Weiterentwicklung).
Coaching kann zudem helfen, die Entwicklung zu fördern.

zu beachten: Die Unternehmenskultur - wie groß ist der Machtabstand (power distance) zwischen Hierarchieebenen (wichtig beim Feedback "von unten")
Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Quelle: Mindmaps
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Was ist Coaching?
Coaching = praktische, zielorientierte Art des persönlichen (1:1) Lernens für vielbeschäftigte Mitarbeiter, das dazu genutzt werden kann die Leistung zu erhöhen, die Karriere zu steigern oder einen Wandel herbeizuführen.

Abfolge:
  1. Datensammlung
  2. Feedback
  3. Intervention / Coaching
  4. Evaluation

Coachs sollten nach ihrer Glaubwürdigkeit, ihrer Vertraulichkeit und ihrer Expertise im Coaching und der Unternehmenswelt ausgesucht werden.
Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Quelle: Mindmaps
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Welche Resultate hat Coaching?
Resultate:
  • höhere Selbstwirksamkeit
  • größere Offenheit für Neues
  • größerer Fokus auf die eigene Weiterentwicklung
  • Führungskräfte bekommen nach einem Coaching höhere Ratings bezüglich transformationaler Führung
Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Quelle: Mindmaps
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Was ist informelles Training?
= Trainingserfahrungem, die außerhalb formellen Trainingsprogrammen stattfinden

  • sie können aus speziellen Aufgaben bestehen, die der Trainee zu bearbeiten hat, z.B. dem Lernen aus Fehlern
  • sind assoziiert mit einer langfristig erhöhten Produktivität
  • die zusätzlichen, speziellen Aufgaben sollten Verantwortung und/oder kritisches Denken (Entscheidungsfindung) fördern
Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Quelle: Mindmaps
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Was ist Sexual Harrassment Awareness Training?
Trainings für ein besseres Bewusstsein von sexueller Belästigung versuchen das Auftreten von sexueller Belästigung zu verringern, indem Mitarbeiter für verschieden hypothetische Szenarien entscheiden müssen, ob diese sexuelle Belästigung repräsentieren oder nicht. Gleichzeitig werden juristische Grundlagen erläutert und die Möglichkeiten firmenintern Beschwerde einzulegen.

Studienergebnisse
  • Training steigert das Wissen und die Fähigkeit, unangemessenes Verhalten zu erkennen
  • Videos zu Verdeutlichung konnten unangemessenes Verhalten bei Personen verringern, die zuvor dazu neigten
  • Dilemma: nach dem Training sank der Anteil der Belästigten, die Beschwerde einlegten (evtl. weil sie die Konsequenzen realistischer einschätzen konnten?

-> mehr Forschung nötig!!
Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Quelle: Mindmaps, Landy&Conte
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Was ist Trainingsevaluation und welche Entscheidungen kann man auf dieser Grundlage treffen?
Trainingsevaluation = Sammeln deskriptiver und wertender Informationen

Trainingsentscheidungen
  • Selektion eines Trainingsprogrammes
  • Einsatz eines Trainings
  • Modifikation des Trainings
  • finanzielle Beurteilung der Trainingsaktivitäten
Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Quelle: Mindmaps
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Was ist der Zweck einer Trainingsevaluation?
  • Beantwortung der Frage, ob Trainees das Ziel erreicht haben
  • Feedback, wie künftige Trainings verbessert werden können
  • Rechtfertigung der Kosten für das Training (siehe ROI)
Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Quelle: Mindmaps
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Was ist eine Utility-Analysis?
utility = Nutzwertanalyse    (ROI = return of investment )

vergleicht Kosten und Nutzen einer Maßnahme (bspw. bei Personalentscheidungsprozessen oder Trainingsmaßnahmen)

Beispiel: Training
Kosten: Equipment, Räumlichkeiten, Materialien, persönliche Ausgaben

Nutzen
  • Anzahl der Trainees
  • geschätzter Leistungsunterschied zwischen trainierierten und untrainierten Personen
  • Zeitspanne, die nach dem Training davon positiv beeinflusst wird
  • Varianz der Leistungsunterschiede in der untrainierten Gruppe
Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Quelle: Mindmaps, Landy&Conte
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Erklären Sie Kirkpatrick´s 4-Level-Model!
Modell um Trainingskriterien zu kategorisieren und beinhaltet interne und externe Kriterien

interne Kriterien:
Reaktionskriterien (Level 1, unten in der Pyramide), erfassen die Meinung der Teilnahmer zum Trainingsprogramm (Fragen nach der persönlichen Nutzeneinschätzung und dem Spaßfaktor); wird in 90% der Fälle erhoben
Lernkriterien (Level 2): erfassen, wie viel im Training gelernt wurde (z.B. durch schriftliche Tests); wird zu ~ 50% erhoben

externe Kriterien:
Verhaltenskriterien (Level 3): erfassen, wie gut der Transfer vom Training zum Job funktioniert; wird zu ~25% erhoben
Ergebniskriterien (Level 4): erfassen, wie gut das Training mit Erfolg der Organisation assoziiert ist; wird zu 6% erhoben
Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Quelle: Mindmaps
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Was messen Trainingsevaluationsdesigns? Wie?
Sie bestimmen, ob Trainingsziele erfüllt wurden und ob die Veränderungen hinsichtlich Wissen, Skills und Einstellungen nach dem Training Ergebnisse desselben sind.

Dies lässt sich am besten über ein Prätest-Posttest-Design erreichen, in dem Personen zufällig der Trainings- oder Kontrollgruppe bzw. unterschiedlichen Trainingsgruppen oder einer Kontrollgruppe zugewiesen werden.

Problem: schwer durchführbar, da manche Abläufe in Organisationen schwer kontrollierbar sind (Unterbrechungen, Kürzungen, keine Kontrollgruppe etc.)

Studie zeigt, dass das Modelllernen wohl anderen Trainingsmethoden gegenüber überlegen ist.
Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Quelle: Mindmaps
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Wie sieht ein "off-site"-Training aus?
classroom lectures: wenn vielen das Gleiche vermittelt werden soll; günstig und effektiv; enthalten oft Diskussionen, Übungen, Medieneinsatz, Fallstudien; ungeeignet zur Vermittlung praktischer Fertigkeiten

programmed instruction: text- oder computerbasiertes Instruktionsmaterial, welches individuell bearbeitet wird (linear: alle machen das gleiche vs. branching: adaptiv)

Simulatoren: kritische Handlungen werden gelernt (Medizin, Piloten, AKW)

blended learning: Kombination aus Fernunterricht (via Video/Internet) und Präsenzunterrricht

computer-based-training: ermöglicht individuelles Lernen (e-learning), teils selbstgesteuert
Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Quelle: Mindmaps
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Welche beiden Formen von Transfer gibt es?
Horizontaler Transfer: Transfer zwischen verschiedenen Settings/Kontexten auf der gleichen Ebene in der Organisation

Vertikaler Transfer: Transfer über verschiedene Ebenen der Organisation, z.B. Ergebnisse des Trainings auf Teamebene spürbar
Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Quelle: Mindmaps
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Wie sehen effektive Trainingsmethoden aus?
  • Vollständigkeit: sie beinhalten die relevanten Informationen und die zu lernenden Inhalte
  • Demonstration: Demonstration von Eigenschaften/Fähigkeiten/Skills (KSA), die gelernt werden sollen
  • Übung: schaffen Gelegenheiten, die gelernten Fertigkeiten innerhalb des Trainings zu üben
  • Feedback: geben während und nach dem Training Feedback
Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Quelle: Mindmaps
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Welche beiden "Orte" gibt es an, an denen ein Training stattfinden kann?
On-Site
  • on-the-job
  • apprenticeship (duale Ausbildung)
  • job rotation

Off-Site
  • classroom lectures
  • programmed instruction
  • Simulatoren
  • blended learning
  • computer-based-trainings
Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Quelle: Mindmaps
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Wie sieht ein "On-Site"-Training aus?
on-the-job: Trainees werden einem Job zugewiesen und ermutigt, erfahrene Kollegen zu beobachten und von ihnen zu lernen; das Training sollte dabei systematisch sein, hilfreich sind:
  • festgelegte Trainingsziele
  • Modelllernen (behavioral modeling)
  • regelmäßiges Feedback

Apprenticeship (die "deutsche" Lehre, Ausbildung): Kombination aus theoretischem Unterricht und praktischer Tätigkeit wie "on-the-job": beinhaltet also Modelllernen, Übung und Feedback; Kritik: teils sehr spezifische Inhalte, die nicht auf andere Jobs übertragbar sind

Job rotation: Mitarbeiter wird an anderen Standorten oder in anderen Jobs eingesetzt; fördert die Netzwerkbildung, Problemlösefähigkeit und Entscheidungsfähigkeit und ist gut für Personen, die zum Manager befördert werden sollen
Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Quelle: Mindmaps
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Erläutern Sie ein Modell, welches die verschiedenen Einflüsse auf den Transfererfolg eines Trainees erklärt!
Modell von Baldwin & Ford (1988)
Zwei Variablenblöcke, die Einfluss haben:

  1. Charakteristik des Trainings: Ziele, Komponenten, Abfolge, Methoden
  2. Charakteristik des Trainees: Readiness, Motivation

-> beide wirken auf den Lernerfolg: kognitiv, Fertigkeiten, affektiv

-> dieser bewirkt den Transfererfolg: Generalisation und Aufrechterhaltung des Lernergebnisses

moderiert von der Arbeitsumgebung: Unterstützung, Klima, Möglichkeiten
Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Quelle: Landy&Conte
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Von welchen Eigenschaften des Trainees wird der Lernprozess im Training beeinflusst?
Readiness = Fähigkeit, sich im Training Wissen anzueignen und dieses dann im Job anzuwenden ("g" als Prädiktor)
Goal Orientation:
  • Leistungsorientierung: möchten gute Ergebnisse und gute Beurteilung erzielen -> Fehlerkultur und negatives Feedback demotivieren sie
  • Mastery-Orientierung: möchten ihre Kompetenz steigern und nehmen Fehler in Kauf; sie sind besser im Transfer, da sie weniger auf kurzfristige positive Beurteilungen bedacht sind)
Motivation:
= Ausmaß, in dem der Trainee daran interessiert ist, am Training teilzunehmen, zu lernen und das Gelernte anzuwenden
Die Motivation lässt sich steigern, wenn Trainees erwarten, das Gelernte später im Job anwenden zu können (expectancy framwork)
Vorerfahrung korreliert negativ mit der Bereitschaft für längere Trainings
Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Quelle: Mindmaps
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Welche Lerntheorien beeinflussen den Lernprozess im Training?
1. Operante Verstärkung
2. Kognitive und soziale Lerntheorie
  • Lernen am Modell (virtuell oder real; durch erfahrene Kollegen)
  • Self-efficacy/Selbstwirksamkeit: bei höherer SE trauen sich Mitarbeiter eher schwierige Aufgaben zu, lässt sich steigern durch:
  • Goal-setting: schwierige, spezifische Ziele bündeln die Aufmerksamkeit und steigern die Leistung in Training und Job
  • Feedback: sollte akkurat, zeitnah, konstruktiv, klar und relevant sein -> fördert dann die Leistung
  • 3. Weitere Prinzipien:
  • Active Practice: Learning by doing
  • Automatismen/Overlearning: erhöht die Behaltendsdauer
  • Fidelity: Genauigkeit der Übereinstimmung von Trainingsinhalten und tatsächlichen Arbeitsaufgaben (physisch und psychologisch)
  • Whole vs. Part Learning: whole bei strukturierten Aufgaben, part bei unstrukturierten
  • Massiertes vs. Verteiltes Üben: verteiltes Lernen fördert das Behalten, besonders bei komplexen Zusammenhängen
Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Quelle: Mindmaps
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Inwieweit beeinflusst die Organisation den Lernprozess im Training?
Learning organization: Organisation, die lebenslanges Lernen, Wissensaustausch und individuelle Weiterentwicklung (personal mastery) fördert; diese sind innovativer, da sie zu Flexibilität und Experimentierfreudigkeit anregen

Globally inclusive organization: flache Hierarchien; beste Ideen werden nicht nur in der Zentrale erdacht; aktive Suche nach verschiedenen Perspektiven, Globale Strategien, Andere werden behandelt, wie sie selbst behandelt werden möchten
Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Quelle: Mindmaps
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Wie lässt sich die Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter im Training steigern?
  • Informationen über Training und Inhalt
  • Betonung der Lernziele bei gleichzeitiger Vernachlässigung der Leistung
  • Role-models aus anderen Bereichen (die bereits trainiert wurden)
  • Unterstützung bei Lernstrategien und Erinnerungshilfen
Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Quelle: Mindmaps
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Erläutern Sie das Trainingsprozessmodell nach Goldstein & Ford (2002)!
1. Schritt: Bedarfsanalyse (wer? was? wo?)
2. Schritt: Training: Design und Durchführung
3. Schritt: Evaluation: Entwicklung eines Kriteriums; von Interesse: individuelle Unterschiede, sowie der experimentelle Aufbau
4. Schritt: Validität:  Validität des Trainings, Validität des Transfers, interaorganisationale V., interorganisationale V.

Anmerkung: Alle Punkte im 3. Schritt wirken auf die Validität (4. Schritt)
Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Quelle: Mindmaps
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Was ist Needs Assessment?
Needs Assessment (Bedarfsanalyse) ist der 1. Schritt im Trainingsprozessmodell nach Goldstein & Ford, 2002, wird aber selten durchgeführt (6%).

Mehrere Analysen nötig:
  • organisational: Wo ist Bedarf? Was ist die Unternehmensstrategie? (wichtig: unterstützende Lernkultur!)
  • Aufgaben: Welche KSA sollen trainiert werden? (aus Jobanalyse herleiten!)
  • Person: Wer soll trainiert werden? (-> Leistungsevaluation und 360°-Feedback)

Nächster Schritt: Formulierung der Trainingsziele; Festlegen, welche Komponenten ins Training kommen, in welcher Abfolge und welche Alternativen denkbar wären
Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Quelle: Mindmaps
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Wovon wird der Lernprozess im Training beeinflusst?
  • Trainee-Eigenschaften: Readiness, Goal Orientation, Motivation, Vorerfahrung
  • Lerntheorien: operante Verstärkung, kognitive und soziale Lerntheorien (Lernen am Modell, Self-efficacy, Goal-setting, Feedback, active practice, Automatismen, Fidelity, whole vs. part learning, massiertes vs. verteiltes Üben)
  • Organisation: learning organization, globally inclusive organization
Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Quelle: Mindmaps
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Welche beiden Formen der Diskriminierung gibt es im Auswahlprozess?
Bewusste/Beabsichtigte Diskriminierung = Adverse Treatment: nachteilige Behandlung (des Bewerbers oder der Minderheit, der er angehört) durch den Arbeitgeber, die von diesem bewusst ist

Unbewusste/Unbeabsichtige Diskriminierung = Adverse Impact: nachteiliger Einfluss; die eingesetzten Verfahren haben einen nachteiligen Einfluss auf die Minderheit
  • 80%-Regel: Minderheit bekommt weniger als 80% der Beförderungen etc., den die Mehrheit bekommt
  • Verhältnis des nachteiligen Einflusses: Auswahlverhältnis der Minderheit DURCH Auswahlverhältnis der Mehrheit = <80%


Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Quelle: Mindmaps
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Was ist Training?
Training = systematischer Erwerb von Fähigkeiten, Konzepten oder Einstellungen, welches sich einer verbesserten Leistung zeigt.

Mögliche Ergebnisse
  • kognitiv: deklaratives Wissen, Regeln, Fakten, Prinzipien
  • skill-based: motorische oder technische Skills (Fähigkeiten)
  • affektiv: Einstellungen/Überzeugungen, die zu bestimmten Verhaltensweisen anregen

Abgrenzung: Development = Vorbereitung eines Mitarbeiters auf eine zukünftige Aufgabe (im weiteren Sinne)
Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Quelle: Mindmaps
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Betrachten Sie Training im Gesamtkontext!
Recruitment: Möglichkeit des Trainings vereinfacht das Anwerben; gleichzeitig bietet das Training eine Quelle für neue Trainees
Selection: Training ermöglichkeit die Einstellung geringer Qualifizierter; gleichzeitig könnte gezieltere Selektion die Notwendigkeit von Training reduzieren
Performance Appraisal: Training erleichtert das Erreichen von Leistungsleveln; gleichzeitig zeigen die Ergebnisse der Leistungsmessung einen Trainingsbedarf
Compensation Management: Training kann eine bessere Bezahlung nach sich ziehen; gleichzeitig kann er auch die Gehaltsstufe festlegen
Labor relations: Training kann einen Effekt für die Arbeitsgruppe haben; gleichzeitig kann diese auch die Trainingsanstrengung verringern (training may include a role for the union; union cooperation can facilitate training efforts)
Tags: Kapitel 7 Training und Lernen
Quelle: Mindmaps
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Was ist bei groß angelegten Personalbesetzungsprozessen (large staffing  projects) zu beachten?
Das Kosten-Nutzen-Verhältnis spielt eine große Rolle (Vermeidung von teuren Folgefehlern), ebenso die Fairness (Angst vor Gerichtsverfahren).

Folgende Verfahren werden eingesetzt:
  • statistische und klinische Urteilsbildung
  • Hürdensystem (Hurdle)
  • multiple Regressionsanalysen
  • Score Banding

Beispiel: aus 65000 Bewerbern 6000 zukünftige Police Officers für die NYPD auswählen

Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Quelle: Mindmaps
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Was ist bei kleinen Personalbesetzungsprozessen (small staffing projects) zu beachten?
  • es können häufiger breit angelegte Verfahren eingesetzt werden (z.B. mit jedem ein Interview führen).
  • Auswahlverfahren sollten sich aus dem Job ergeben und damit begründet werden können
  • Anschaffung teurer Verfahren rechnet sich eventuell nicht
  • es sollte sichergestellt werden, dass alle Bewerber die gleichen Verfahren durchlaufen

Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Quelle: Mindmaps
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Welche Komponenten sind nach Cascio & Aguinis (2008) im 21. Jahrhundert von besonderer Bedeutung?
Sie sind der Ansicht, dass die Auswahl weniger auf die Person, sondern auf deren Arbeitsleistung im Kontext zentriert sein sollte.
  • Adaptabilität
  • globale Denkweisen (Sensibilität für verschiedene Kulturen)
  • kulturelle Agilität (Neugier darauf, wie andere menschen leben und arbeiten)
  • Beziehungsmanagement ("knowing who" statt "knowing how")

Besetzungsmodelle sollten
  • Prädiktoren nutzen, die über längere Zeiträume erfasst wurden (Praktikum statt IQ-Test)
  • Prädiktoren in einem realistischen Umfeld (z.B. AC) einschätzen
  • verschiedene Verfahren/Prädiktoren kombinieren
Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Quelle: Mindmaps, Landy&Conte
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Was ist Besetzung (Placement) und welche Strategien gibt es?
Besetzung/Placement = Prozess, bei dem die Bewerber und die offenen Stellen "gematcht" werden.

Strategien:
Berufsbegabung: Bewerber anhand ihrer besten Begabung platzieren (kann dazu führen, dass ein sehr fähiger/vielseitiger Mitarbeiter einen recht einfachen Job bekommt)
Reine Selektion: jeden Job mit der jeweils qualifiziertesten Person besetzen (unabhängig seiner Vorlieben)
Cut and Fit: Bewerber so platzieren, dass jeder Job mit adäquat ohne große Über- oder Unterforderung besetzt ist (Nähe von Kriterium und Prädiktor beachten)

-> am besten immer flexibel in der Strategie bleiben!
Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Quelle: Mindmaps
157
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In welchen beiden Situationen wird typischerweise gekündigt?
fristlose Kündigung/Termination for cause: meist nach einer Verwarnung; aufgrund von Fehlverhalten des Mitarbeiters

Stellenabau/Downsizing: meist ohne Vorwarnung und Selbstverschulden des Mitarbeiters -> es wird auch Mitarbeiter mit angemessenen Leistungen gekündigt
Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Quelle: Mindmaps
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Was ist Score Banding?
Score Banding ist eine Strategie der Personalauswahl, die zur Identifizierung von erfolgreichen Kandidaten eingesetzt wird. Dabei werden Personen mit ähnlichen Testscores in Kategorien (z.B. "high performer", "average performer", "low performer") eingruppiert.

Wichtig: Den Standardmessfehler (Abweichung des Testwerts vom wahren Wert) und damit das Konfidenzintervall beachten (könnte die Person auch in einer anderen Gruppe sein?) Ist eine Person wirklich "besser" als eine Person einer anderen Gruppe oder ist das Gesamtlevel sehr hoch?.

Subgroup Banding : Das Bilden von separaten Score Bands für bestimmte Subgruppen, z.B. für hell- und dunkelhäutige. Dies ist in den USA verboten.
Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Quelle: Mindmaps
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Welchen Nutzen hat die Multiple Regressionsanalyse?
Die Multiple Regressionsanalyse gewichtet einzelne Prädiktoren in Bezug auf ihren Zusammenhang untereinander und mit dem Kriterium.
(Beispiel.: Inwieweit hängt das Ergebnis eines IQ-Tests mit dem Ergebnis eines Tests zur Gewissenhaftigkeit zusammen und inwieweit haben beide für sich genommen einen Zusammenhang zum Berufserfolg?)

-> Ideal: Prädiktoren haben beide einen großen Zusammenhang zum Kriterium (also eine große Vorhersagekraft), aber korrelieren kaum miteinander (sind also inkrementell).
Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Quelle: Mindmaps
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Anhand welcher beiden Konzepte lassen sich Besetzungsstrategien unterscheiden?
Comprehensive Selection Systems: Modell, welches hoch-qualitative Informationen der Bewerber integriert, um deren Erfolgswahrscheinlichkeit bezüglich diverser Anforderungen des Jobs vorherzusagen. Es muss dabei nicht jeder, aber die jeweils wichtigen Aspekte (bspw. technisches Verständnis, sowie OCB) vorhersagt werden.

Compensatory Selection Systems: beschreibt, wie die Informationen integriert werden:
  • kompensatorisch: über Scores der verschiedenen Tests wird ein Durchschnitt gebildet
  • nicht-kompensatorisch: Hurdle (keine Möglichkeit einen nicht-ausreichenden Score auszugleichen), sowie Multiple Hurdle System (schrittweise Selektion bei sehr großer Bewerberanzahl)
Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Quelle: Mindmaps
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Welche beiden Formen der Entscheidungsfindung lassen sich unterscheiden (-> Diagnostik)?
klinisch/intuitiv/sachlich: "aus dem Bauch heraus", der Entscheidungsträger gewichtet und integriert die Informationen im Kopf und trifft dann eine Entscheidung -> eher unreliabel und subjektiv

statistisch: Informationen werden rechnerisch anhand mathematischer Formeln kombiniert und gewichtet -> zwischen verschiedenen Entscheidungsträgern konsistenter (reliabler)
Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Quelle: Mindmaps
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Wann ist ein umfangreiches (teures) Verfahren im Besetzungsprozess sinnvoll?
Das Konzept der Nützlichkeit/des Nutzenertrages ist neben der Validität sehr wichtig! Nicht nur der Nutzen eines eines Verfahrens ist wichtig, sondern auch die damit verbundenen Kosten.

Beispiel: Bei einem hohen Selektionsverhältnis (wenige Bewerber auf viele Stellen) oder geringen Kosten eines "falsch positiven" Ergebnisses rechnet sich ein teures Verfahren nicht.
Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Quelle: Mindmaps
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Wie lassen sich Personalentscheidungen evaluieren?
Validität: je besser die Prädiktoren für den Joberfolg geeignet sind, desto valider der Prozess

Selektionsverhältnis: Selection Rate = Anzahl der freien Stellen DURCH Anzahl der Bewerber
-> je niedriger, desto besser, da mehr Auswahl

Vorhersagefehler: steht mit Validität in Zusammenhang, bei 1.0 keine Vorhersagefehler (Falsch positiv oder Falsch negativ)
Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Quelle: Mindmaps
164
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Was ist der cut-off? Welche beiden gibt es?
Punkt/Hürde, an dem über die Ablehnung entschieden wird

beste Strategie: den cut-off so wählen, dass die beide Vorhersagefehler (falsch positiv bzw. falsch negativ) minimiert werden, ABER: für bestimmte Jobs ist es besser, die Anzahl der falsch-negativen zu erhöhen, um die falsch-positiven zu minimieren

kriteriumsbezogener cut-off: Testscore entspricht dem gewünschten Performance-Level

normbezogener cut-off: bezieht sich auf den Durchschnitt der Bewerber (Beispiel: US-Notenvergabe nach Prozentrang)
Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Quelle: Mindmaps
165
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Welche Vorhersagefehler gibt es?
Es gibt zwei unterschiedliche:
Falsch positiv: Bewerber wird eingestellt, bringt aber schlechte Leistung
Falsch negativ: Bewerber wird abgelehnt, wäre aber geeignet gewesen

Sensitivität: Verhältnis der als geeignet eingestuften Bewerber ("wahr positiv") zu den tatsächlich geeigneten Bewerbern ("wahr positiv" + "falsch negativ")
-> Wieviele der eingestellten Personen erweisen sich als tatsächlich geeignet? Erkennt der Test wirklich nur die Guten oder auch noch viele andere?

Spezifität: Verhältnis der als nicht-geeignet eingestuften Bewerber ("wahr negativ") zu den tatsächlich nicht-geeigneten Bewerbern ("wahr negativ" + "falsch positiv")
-> fallen durch den Test wirklich nur ungeeignete Personen durch oder auch viele andere?
Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Welche Stakeholder (Interessensvertreter) gibt es im Besetzungsprozess?
  • direkte Vorgesetzte
  • Kollegen
  • Bewerber selbst
  • teils auch die Gesellschaft: bei sicherheitsrelevanten/ verantwortungsvollen Jobs: Polizeit, AKW etc.
Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Quelle: Mindmaps
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Welche Interessen haben die direkten Vorgesetzten im Besetzungsprozess?
Sie sind meist direkt beteiligt, holen Informationen über den Bewerber ein (meist über Interviews) und sind an der Personalentscheidung beteiligt

-> Sie fordern genaue und einfach anzuwendende Instrumente für den Besetzungsprozess, die flexibel anpassbar sind und eine wahrgenommene Validität mitbringen.
Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Quelle: Mindmaps
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Welche Interessen haben die Kollegen im Besetzungsprozess?
Sie haben durch die Anstellung bzw. Beförderung eines Mitarbeiters praktische und emotionale Konsequenzen, die sich auf die wahrgenommene Gerechtigkeit auswirken (wenn jemand anderes befördert wird)

-> wünschen (wie die Vorgesetzten) genaue Informationen über die Fähigkeiten des Bewerbers, Beteiligung an der Entscheidung und wahrgenommene Validität
Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Quelle: Mindmaps
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Welche Interessen hat der Bewerber selbst im Besetzungsprozess?
Er ist natürlich stark involviert, insbesonders bezüglich der Kommunikation im Bewerbungsprozess und der durchgeführten Assessment-Verfahren.
Bei Ablehnung reagieren die Bewerber meist mit einer Abwertung der Organisation.

-> Interessen:
  • angemessene Personalentscheidung
  • jobbezogener Selektionsprozess, in dem sie ohne Biasverzerrung ihre Fähigkeiten zeigen können
  • ehrlicher und vernünftiger Umgang mit ihnen
  • zeitnahes und informatives Feedback
Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Quelle: Mindmaps
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Was ergab ein Vergleich von Personalentscheidungen in 14 verschiedenen Ländern (Nyfield & Baron, 2000)?
  • Jobbeschreibungen, Bildungsqualifikationen und Bewerbungsformulare sind weitestgehend gleich
  • am meisten verbreitet sind Interviews und das Einholen von Referenzen
  • außerhalb der USA sind Tests zur Erfassung kognitiver Fähigkeiten weniger verbreitet, dafür eher Persönlichkeitstests
  • nur 50% der Länder nutzen statistische Ansätze für Entscheidungsfindung
Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Quelle: Mindmaps
171
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Inwieweit hängt die Kultur eines Landes mit dem Prozess der Personalentscheidung zusammen?
Nyfield & Baron (2000) vermuten eine Assoziation zwischen kulturellen Unterschieden und internationalen Unterschieden in den Methoden der Personalbesetzung:
  • kollektivistische Kulturen bevorzugen objektive Methoden und versuchen eher alle Informationen über einen Kandidaten zu prüfen
  • individualistische Kulturen bevorzugen einen personenbezogenen Ansatz in Personalentscheidungen -> z.B. durch Prüfung der bestimmten Charakteristiken des Bewerbers inkl. der wirtschaftlichen Stellung und der persönlichen Bindungen des Bewerbers
Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Quelle: Mindmaps
172
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Was ist multinational staffing? Kennen Sie eine Fallstudie dazu?
multinational staffing = Prozess, in dem Personalentscheidungen für mehrere Länder getroffen werden

Beispiel: japanische Firma hat in den USA ein Montagewerk, in dem hauptsächlich Amerikaner arbeiten
-> Japanische Geschäftsführung weigerte sich, nach amerikanischen Prinzipien eine Jobanalyse durchzuführen
  • diese würden sonst SME von anderen Arbeitern isolieren
  • sowie SME Fragebögen ausfüllen lassen, ohne Rücksprache mit ihren Mitarbeitern zu halten
  • lehnten die individuelle Messung von Leistung ab
Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Quelle: Landy&Conte
173
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Welche Richtlinien sollten zur effektiven Implementierung eines 360°-Feedbacks eingehalten werden (Harris, 2000)?
  • Gewährleistung der Anonymität der Rater (durch multiple Rater)
  • Rater sollten gemeinsam vom Mitarbeiter und Vorgesetztem ausgesucht werden
  • 360°-Feedback sollte nicht für administrative Zwecke eingesetzt werden, sondern für die weitere Entwicklung
  • Rater und Feedbackgeber sollten ein Training absolvieren
  • es sollte Follow-up-Termine geben mit der Möglichkeit den Fortschritt zu bewerten und positives Feedback zu erhalten
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Mindmaps
174
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Welche Zusammenhänge gibt es zwischen dem Feedback von Leistungen und der Kultur?
  • individualistische Kulturen sind empfänglicher für Einzelbewertungen; kollektivistische Kulturen für Bewertungen von Gruppen und Teams
  • Kulturen mit hoher Machtdistanz (z.B. Deutschland, USA vs. Schweden) sind resistenter gegenüber dem 360°-Feedback als Kulturen mit niedrigen Hierarchien
  • Kulturen mit niedriger Unsicherheitstoleranz (also Vermeidung von Unsicherheit: z.B. Deutschland vs. USA) tendieren zu direkter Leistungsbeurteilung
  • Maskuline Kulturen betonen Leistung und Fähigkeit, wogegen feminine Kulturen Beziehungen betonen
  • Kulturen mit kurzfristiger Orientierung (Großteil der individualistischen und afrikanischen Kulturen) betonen eher Beziehungen statt Leistung; Kulturen mit Langzeitorientierung betonen Verhaltensänderungen
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Mindmaps
175
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Was ist eine Personal(-besetzungs)-entscheidung?
= Entscheidung bezüglich der Rekrutierung, Auswahl, Beförderung oder Entlassung von Mitarbeitern
Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Quelle: Mindmaps
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Erläutern Sie das Modell von Guion (1998) zum Einstellungsprozess (Sequential View of the staffing process)!
Der Kandidatenpool wird durch sequentielle Ablehnungsentscheidungen reduziert!

  • Prüfung der Bewerberbögen
  • formale Beurteilung (z.B. durch Interviews, Tests, AC)
  • Vorhersage: interessanter Kandidiat?
  • Vorhersage: finale Entscheidung durch Abteilungsleiter/Manger
  • administrative Prozeduren (körperliche Untersuchung etc.)
Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Quelle: Mindmaps, Landy&Conte
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Was sind High Performance Work practices?
= Praktiken, die folgendes beinhalten:
  • die Nutzung von formalen Jobanalysen
  • Auswahl von Internen für Schlüsselpositionen
  • die Beförderung aufgrund sehr guter Leistungen
  • Bewertungsrichtlinien für die Selektion

Korrelation:
Zuwachs der Nutzung von High Performance Work practices um eine Standardabweichung -> Rückgang der Kündigungsrate um 7%, sowie größeren Gewinn des Unternehmens

Andere Quelle: Der in einem amerikanischen Kontext geprägte Begriff der High Performance Work Practices (HPWP) zielt auf eine Unterscheidung von Formen des Arbeitseinsatzes und des Human-Ressource-Managements. Neue Strategien und Strukturen der Unternehmens- und Arbeitsorganisation wie z.B. Gruppenarbeit, Centerkonzepte, flache Hierarchien, Jobrotation, leistungsbezogene Entlohnungssysteme und Weiterbildungsmaßnahmen werden hiernach als HPWP bezeichnet.
Tags: Kapitel 6 Personalentscheidungen
Quelle: Landy&Conte; http://skylla.wzb.eu/pdf/2007/iii07-103.pdf
178
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Was ist destruktive Kritik?
= negatives Feedback, welches gemein, sarkastisch oder offensiv ist; meist nicht spezifisch und sich eher gegen die Eigenschaften einer Person richtet als gegen arbeitsrelevante Verhaltensweisen

Sie führt zu Wut, Anspannung und Missgunst beim Mitarbeiter (steht mit Gewalt am Arbeitsplatz in Zusammenhang).

Entsteht vor allem dann, wenn sich Kritik einige Zeit aufstaut und dann zu emotional abgegeben wird.
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Mindmaps
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Welche Verzerrungen/Bias können bei Leistungsratings entstehen?
  • zentrale Tendenz
  • Leniency/Severity: Strenge/Milde-Effekt
  • Halo-Effekt (die Einschätzung eines Merkmals beeinflusst andere Merkmale)
  • Perceived Meaning (Rater stimmt mit inhaltlicher Formulierung der Items nicht überein; Bsp.: Was ist Initiative?)
  • Stereotyp (Mitglieder einer Gruppe systematisch besser/schlechter bewerten)
  • Recency Error
  • Contrast Error (andere Mitarbeiter als Maßstab)
  • False Attribution (Erfolg wird external attribuiert, Misserfolg internal)
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Mindmaps
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Was ist Verzerrungskompensation?
Administratives Training: Anleitung in das System und entsprechende Übung

Psychometrisches Training: Aufklärung über häufige Ratingfehler
-> Studie zeigt, dass zwar die Fehler abnehmen, aber auch die Genauigkeit des Ratings

Frame of Reference Training: basiert auf der Annahme, dass der Rater einen Bezugsrahmen für die Einschätzung braucht
Inhalte
  • Information über die Multidimensionalität von Leistung
  • Sicherstellen, dass die Rater die Bedeutung von Ankern und Skalen verstehen
  • praktisches Üben von Ratings mit anschließendem Feedback

-> effektiver als die anderen Trainings!
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Mindmaps
181
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Wie ist die Reliabilität und Validität von Ratings?
bei 360°-Rating erreicht man eine Reliabilität von .50 (das ist an sich wenig, zeigt aber, dass die unterschiedlichen Perspektiven nicht redundant sind!)
-> Herausforderung: Wie lassen sich diese Quellen nutzen, um ein umfassendes Leistungsbild zu erhalten?

Valdität hängt davon ab, wie die Rating-Skalen entwickelt wurden
  • sie sollten wichtige Performanzkomponenten abbilden (-> Job-Analyse / Competence-Modelling)
  • Skalen sollten effektiv strukturiert werden (Dimensionen, Verhaltensanker)
  • Rater sollten gut geschult sein
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Mindmaps
182
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Haben Rater überhaupt ein Interesse an korrekten Ratings?
fraglich!

teils ist es Mittel zum Zweck: Vorgesetzter bewertet seine Abteilung gut, um besser dazustehen oder um den Zusammenhalt zu stärken. Oder er möchte jemanden "einen Tritt in den Allerwertesten" verpassen oder jemanden motivieren,...
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Mindmaps
183
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Welche Interessen haben Rater in der Leistungsmessung?
Rater: Nutzung einer Beurteilung,
  •   ...um die Leistung der zu bewertenden Person zu unterstreichen oder zu erhöhen
  • interpersonal: ...um die Beziehung zu unterstreichen oder zu verbessern
  • strategisch: ...um die Bedeutung des Vorgesetzten oder der Arbeitsgruppe innerhalb der Organisation zu verbessern
  • Internalisierung: ...um die hohen eigenen Standards zu betonen (indem man andere schlechter macht)
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Mindmaps
184
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Welche Interessensgruppen gibt es beim Leistungsrating?
  • Rater
  • Geratete
  • Organisation
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Mindmaps
185
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Welche Interessen hat die geratete Person beim Leistungsrating?
  • Informationen sammeln: über die eigene Bedeutung in der Gruppe, die Richtung der zukünftigen Bemühungen und den Standards/Erwartungen in der Organisaiton
  • Informationsverbreitung: um dem Rater Grenzen und Bereitschaft der Performanzsteigerung zu kommunizieren
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Mindmaps
186
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Welche Interessen hat die Organisation beim Leistungsrating?
  • interpersonell: Vergütung, Beförderung, Entlassung, Identifizierung schlechter Performance
  • intrapersonell: Identifikation von Stärken und Schwächen, Trainigsbedarf, Leistungsfeedback, Versetzung
  • Systemaufrechterhaltung: Personalbedarfsplanung, Organisationsentwicklung, Bewertung des Personalsystems
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Mindmaps
187
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Sind Mitarbeiter an Feedback interessiert?
Murphy & Cleeveland (1995):
Die meisten Mitarbeiter wünschen Feedback, da es Unsicherheiten verringert und die eigene Selbsteinschätzung ergänzt.
Sie bevorzugen natürlich positives Feedback, welches von Vorgesetzten auch lieber vergeben wird.
-> Meist erhalten sie eine Mischung aus positivem Feeback und Anregungen zu Entwicklungsfeldern.

Das Feedback sollte von administrativen Entscheidungen getrennt vergeben werden.
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Mindmaps
188
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Was sollte man bei negativem Feedback beachten?
  • auf mehrere Sitzungen verteilen (Mit der Anzahl an negativem Feedback wächst die verteidigende Haltung des Feedbacknehmers)
  • es sollte nachvollziehbar sein (adäquate Beispiele nennen)
  • es sollte als konstruktive Kritik verstanden werden
  • Sandwich-Strategien (Lob-Tadel-Lob) werden schnell durchschaut und am Ende bleibt nur das Negative im Gedächtnis
  • man sollte ein gemeinsames Verständnis von guter und schlechter Leistung haben
  • die Förderung von Entwicklungsfeldern sollte im Vordergrund stehen, nicht die Schwächen
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Mindmaps
189
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Leistungsrating: Sind Selbsteinschätzungen sinnvoll?
Viele Menschen überschätzen sich!
  • Zenger et al. (1992) 40% der Ingenieure glaubten, sie gehören zu den Top 5%
  • viele glauben, sie hätten Fertigkeiten oder Fähigkeiten, die sie in Wirklichkeit gar nicht haben
  • je hierarchisch höher jemand gestellt ist, desto größer ist die Selbstüberschätzung
  • Dunning et al. (2003): Studenten mit schlechten Leistungen überschätzten sich deutlich; Studenten mit sehr guten Leistungen unterschätzten sich leicht


-> Selbsteinschätzungen sollten als Grundlage einer Diskussion genutzt werden (diese Ankündigung senkt die Selbstüberschätzung) und nicht für administrative Entscheidungen
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Mindmaps
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Wann lassen sich Ratings durch Untergebene einsetzen?
Wichtig: es sollte anonym sein!

Es wird in der Regel von Vorgesetzten gut aufgenommen, solange es nicht für administrative Entscheidungen genutzt wird; sinnvoll für Feedback und die Identifikation von Entwicklungsfeldern.

Zusätzlich: Untergebene bekommen ein realistisches Job-Preview für die Aufgaben eines Vorgesetzten
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Mindmaps
191
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Was sollte beim Leistungsrating durch Kunden/Zulieferer beachtet werden?
Es sollten nur Bereiche abgefragt, die der Kunde/Zulieferer auch einschätzen kann
-> Kommunikation, Motivation (bei Zulieferern auch technische Aspekte der Leistung)
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Mindmaps
192
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Was ist 360°-Feedback?
= Prozess, bei dem Feedback aus vielen Quellen/Perspektiven (Vorgesetzte, Kollegen, Untergebene, Kunden, Zulieferer) gesammelt und an den Betreffenden weitergegeben wird

Es lässt sich gut für Feedback oder Entwicklungs-Entscheidungen einsetzen; bei administrativen Entscheidungen tauchen Schwierigkeiten auf.
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Mindmaps
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Was sind BARS und BOS?
BARS = Behavioral anchored rating-skales; Rating-Skalen mit Verhaltensanskern
aufwändig in der Vorbereitung, da mit den SME genau besprochen werden muss, welches Verhalten in einer Situation erwartet wird: geratet wird, wie sich der Mitarbeiter in der Vergangenheit verhalten hat oder was der Rater von ihm erwarten würde

Behavior Observation Scales (BOS): es wird angekreut, wie oft sich jemand in einer bestimmten Weise tatsächlich verhalten hat
-> leichter zu entwickeln, basiert auf Jobanalyse
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Mindmaps, Landy&Conte
194
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Leistungsratings: Welche Vergleichsmethoden gibt es?
Einfache Ranglisten: Mitarbeiter werden in einem Ranking hinsichtlich der Ausprägung der jeweiligen Eigenschaft eingetragen

Gepaarte Vergleiche: jedes Individuum wird einzeln mit jedem anderen verglichen, zeitaufwändig

CARS = Computer Adaptive Rating Scales: Grundlage ist eine Forced-choice-Verhaltenscheckliste; das PC-Programm grenzt dabei adaptiv die Alternativen immer weiter ein -> zeitsparend
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Mindmaps
195
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Warum vermeiden viele Supervisoren Feedback bzw. Evaluation?
  • zeitintensiv (gerade bei unerfahrenen Untergebenen), kann zu Beschwerden oder sogar Klagen führen
  • je weniger Vertrauen der Untergebene in das Evaluationssystem hat, desto unzufriedener ist er mit der Bewertung
  • Befürchtung von Unzufriedenheit, Infragestellen der Evaluation]


Demgegenüber steht
  • Supervisoren können (sofern sie am gleichen Arbeitsplatz sind) das Verhalten gut beobachten und einschätzen

-> wird durch Teamarbeit und weniger Face-to-Face-Kontakte zunehmend abnehmen
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Mindmaps
196
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Was sind Quellen für Ratings? (Wer kann dazu was sagen?)
  • Supervisoren/Vorgesetzte
  • Kollegen
  • Kunden
  • Selbsteinschätzung
  • Untergebene
  • 360°-Feedback
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Mindmaps
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Können Kollegen die Leistung eines Mitarbeiters besser einschätzen als es der Vorgesetzte kann?
Kollegen haben häufiger Kontakt zum Mitarbeiter und sehen seine Interaktion mit Vorgesetzten, Unterstellten oder Kollegen

Kollegen können besser die typische Leistung und OCB einschätzen, Vorgesetzte besser die maximale Leistung.

Nachteilig ist das Rating durch Kollegen wenn sie physisch nicht am gleichen Ort arbeiten oder es um administrative Entscheidungen (Vergütung, Beförderung) geht -> Interessenskonflikt!
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Mindmaps
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Welche Arten der Gerechtigkeit werden bei der Leistungsmessung unterschieden?
Distributive oder Verteilungsgerechtigkeit: Gerechtigkeit der Vergütungsverteilung

Prozedurale oder Verfahrensgerechtigkeit: Gerechtigkeit im Prozess der Vergütungsverteilung

Interaktionale Gerechtigkeit: Sensibilität, mit der die Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten behandelt werden (z.B. beim Feedback)
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Mindmaps
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Welche Vorteile bietet die computerbasierte Jobanalyse?
  • spart Zeit (vom Schreibtisch aus erledigbar)
  • effiziente Auswertung: Daten können leicht aufbereitet werden
  • erleichtert die Karriereplanung: Ähnlichkeiten zwischen Jobs werden schneller sichtbar
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Mindmaps
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Welche anderen Persönlichkeitscharakteristiken könnten neben den Big Five ebenfalls interessant sein?
Schmitt (2004):
  • Innere Selbsteinschätzung: Gespür für Effektivität, Reflexion?
  • Toleranz für Gegensätze und Widersprüche
  • Achievement motivation and aggression, Tendenz, Ziele aggressiv zu verfolgen
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Mindmaps, Landy&Conte
201
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Welche Formen von Valididät gibt es?
  • Kriteriumsvalidität: Korrelation eines Testwertes (Prädiktor) mit einem Performanzmaß (Kriterium), diese Korrelation wird als Validitäts-Koeffizient bezeichnet
  • -> Prädiktive Valididät: Prädiktor dient als Vorhersage für das Kriterium (es vergeht also Zeit zwischen der Erhebung beider Maße)-> Konkurrente Valididät: beides wird gleichzeitig erhoben (Gefahr der Unterschätzung des des Validitätskoeffizienten)
  • Inhaltsvalididät: Ein Konstrukt bzw. dessen Inhalt wird durch die Messung ein all seinen Aspekten vollständig erfasst.
  • Dies basiert auf einen logischen Abgleich, z.B. durch ein Expertenurteil.
  • Konstruktvalididät: berücksichtigt Kriteriums- und Inhaltsvalididät; zeigt durch konvergente und divergente Validität, dass das neue Verfahren ähnliches misst wie bisherige Verfahren, die dies vorgeben zu tun und v.v.
Tags: Kapitel 2 Methoden
Quelle: Mindmaps
202
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Was untersucht die Mikro-, Makro- und Mesoforschung?
Mikroforschung: individuelles Verhalten (bspw. Jobzufriedenheit)

Makroforschung: kollektives Verhalten (Organisationskultur, Teams,..)

Mesoforschung: Multi-/Cross-Level- Analayse: sie verbindet Mikro- und Makroforschung; erforscht die Interaktion von individuellen und kollektiven Verhaltensweisen.
Diese wird immer wichtiger, Beispiel: Arbeitssicherheit hat individuelle Komponenten (Wissen) und kollektive (Schulungen)

Tags: Kapitel 2 Methoden
Quelle: Mindmaps
203
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Welche Formen der Reliabilität kennen Sie?
Re-Test-Reliabilität

Paralleltest-Reliabilität

Interne Konsistenz

Split-Half-Reliabilität

Interrater-Reliabilität
Tags: Kapitel 2 Methoden
Quelle: Mindmaps
204
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Welche Maße der zentralen Tendenz gibt es? (Statistik)
Mittelwert: das arithmetische Mittel (Durchschnittswert)

Modalwert: der häufigste Wert in der Verteilung

Median: Perzentil 50; je 50% der Werte liegen unterhalb bzw. oberhalb des Wertes

bei einer perfekten Normalverteilung sind alle drei Werte identisch, bei schiefen Verteilungen nicht!
Tags: Kapitel 2 Methoden
Quelle: Mindmaps
205
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Haben statisch signifikante Ergebnisse automatisch eine praktische Relevanz?
statistisch signifikant = es liegt ein überzufälliger Zusammenhang vor (z.B. p >.05)

statistische Power = die Wahrscheinlichkeit, einen statistisch signifikanten Unterschied zu finden, wenn tatsächlich ein Unterschied vorliegt (sollte vor der Durchführung der Studie überprüft werden)
-> je größer die Stichprobe, desto schneller findet man ein signifikantes Ergebnis

Effekt: die Größe des tatsächlichen Effektes gibt die praktische Relevanz an

Effektstärke: zur Beurteilung der Relevanz, Eta (bei F-Test oder ANOVA), Cohens d (bei Mittelwertsvergleichen)
Tags: Kapitel 2 Methoden
Quelle: Mindmaps
206
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Welche Forschungsdesigns werden verwendet?
experimentell: VP werden durch Zufall einer UV zugewiesen (direkte Rückschlüsse auf die AV messbar)
quasi-experimentell: Zuweisung zu verschiedenen UV, aber nicht zufällig
nicht-experimentell: keine unterschiedlichen UV, dazu gehören
observational design: systematische Beobachung und Aufzeichnung des Verhaltens
survey design: Befragung

Probleme:
  • unzufriedene Mitarbeiter nehmen häufiger nicht an Befragungen teil
  • Laborexperimente können die Realität (z.B. Arbeitsplatz) nur eingeschränkt simulieren
  • Experimente im Feld ermöglichen meist keine Zufallszuweisung der VP
  • Laborexperimente erfordern oft Konföderierte/ Rollenspieler, bei denen es fraglich ist ob sie reale Personen am Arbeitsplatz angemessen nachahmen können
Tags: Kapitel 2 Methoden
Quelle: Mindmaps
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Was wissen Sie über Hofstede´s Theorie?
Hofstede entwickelte seine Theorie auf Basis einer Untersuchung mit 116.000 IBM-Mitarbeitern aus 72 Ländern zwischen 1968 und 1972. Er extrahierte fünf Faktoren mit denen Kulturen unterschieden werden können. Die Faktoren stellen fünf Kontinuen dar, zwischen deren beiden Polen die Kulturen jeweils eingeordnet werden (Hofstede, 2001)

  • Individualismus/ Kollektivismus
  • Machtdistanz
  • Unsicherheits-Vermeidung
  • Maskulinität/ Femininität (Leistung vs. soziale Beziehungen)
  • Langzeit- / Kurzzeitorientierung

Deutschland/USA: hohe Machtdistanz, Individualismus
China/Indien/Griechenland: hohe Machtdistanz, Kollektivismus
Schweden/Australien: geringe Machtdistanz, Individualisten
Israelischer Kibbuz:geringe Machtdistanz, Kollektivismus
Tags: Kapitel 1 Grundlagen
Quelle: Mindmaps
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Welches sind die drei Hauptrichtungen in der A&O-Psychologie?
Personalpsychologie (HR): Einstellung, Selektion, Training, Leistung,..

Organisationspsychologie

Human Engineering/Human Factors Psychology: technisches Arbeitsumfeld, Ergonomie, Abläufe,...
Tags: Kapitel 1 Grundlagen
Quelle: Mindmaps
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Nennen Sie ein paar Stichworte zur Geschichte der A&O-Psychologie!
1912: Münsterberg (dt.-amerik.) veröffentlicht das erste Buch über A&O -> Gründung der Fachrichtung

1917: Army-Alpha-Test (Ableitung des Stanford-Binet-Test)

1926: Hawthorne-Studien: zufällige Entdeckung des Hawthorne-Effektes (Aufmerksamkeitszuwendung -> Änderung der Arbeitseinstellung -> Produktivitätssteigerung)

ab 1964:
  • neben den kognitiven Fähigkeiten steigt das Interesse an anderen Faktoren
  • Interesse an Work-Life-Balance, Wohlbefinden
  • systemische Betrachtung der drei A&O-Bereiche
  • Forschung über Arbeitsgruppen, Organisation, Kultur
Tags: Kapitel 1 Grundlagen
Quelle: Mindmaps
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Was ist Goal-commitment? Wie lässt sie sich steigern?
= Zielbindung (Entschlossenheit, ein Ziel zu erreichen);
Moderator (zwischen hohen-spezifischen Zielen und höherer Leistung) aus der Goal-setting-Theory nach Locke & Gratham.

Meta-Analyse (Klein et al.) zeigte, dass es von der goal-commitment abhängt, ob ein Ziel erreicht wird:
sowohl ein hohes Ziel, als auch eine hohe Zielbindung fördert die Leistung + Interaktion beider Effekte

heißt: niedriges Ziel und/oder niedrige Zielbindung führt zu einer miserablen Leistung; die höchste Leistung erreicht man bei einer starken Zielbindung und einem hohen spezifischen Ziel!

Lässt sich steigern durch attraktive Ziele oder hohe Erwartung, diese zu schaffen.
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Vorlesungsfolien
211
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0
Warum führen hohe spezifische Ziele zu einer besseren Leistung (Goal-setting-Theory nach Locke & Gratham)?
über folgende Mediatoren:

Richtung (direction)
Anstrengung (effort)
Ausdauer (persistence)
(Problemlöse-)strategien

Gleichzeitig wirken noch mehrere Moderatoren auf diese Zusammenhänge:

Zielbindung (goal-commitment)
Aufgabenkomplexität
Feedback
Selbstwirksamkeit
Partizipation (Mitspracherecht über die Höhe des Ziels)


Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Vorlesungsfolien, Internet
212
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0
Wie sollten Ziele sein, damit sie die Leistung steigern?
SMART:

specific
measurable
attainable (erreichbar)
relevant
time-bound
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Vorlesungsfolien, Zsf. Landy&Conte
213
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Was besagt die Zielsetzungstheorie (goal-setting, Locke & Gratham)?
Hauptaussage: Ziele motivieren!
Die Ziele sollten in einem realistischen Maß über den bisher gezeigten Leistungen liegen und spezifisch sein (erzeugt bessere Leistungen als die Aussage "Geben Sie ihr Bestes!").

d = .80 für schwierige und spezifische Ziele vs. überhaupt kein Ziel
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Vorlesungsfolien, Zsf. Landy&Conte
214
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Welche anderen Motivationstheorien lassen sich den jeweiligen Phasen des Rubikonmodells zuordnen?
Abwägephase/ Pre-decisionVIE, (Self-Efficacy)
Planungsphase / Pre-actionGoal-setting, (Self-Efficacy)
Handlungsphase / Action:  Self-management:Kontrolltheorie, (Self-Efficacy)
Bewertungsphase / Post-action: Kontrolltheorie, Equity
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Vorlesungsfolien
215
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Erklären sie die VIE-Motivationstheorie (Vroom, 1964)!
Man führt eine Aktion (i) durch, die eine primäres Resultat erzeugt (Performance j)

V = Valence of outcomes
I = Instumentality of performance j on anticipated outcomes
E = Expectation that action i leads to performance j

Im ersten Schritt wird bestimmt, welchen Wert (V) ein Ergebnis hat, die Wahrscheinlichkeit, mit der eine Leistung (j) zu diesem Ergebnis führt (I) und die Wahrscheinlichkeit (E), dass eine Anstrengung/Aktion (i) zur einer erfolgreichen Leistung (j) führt.

Praxisbezug: Klarstellen, mit welchen Handlungen Ergebnisse erreicht werden können, die dann zu einem Effekt wie z.B. einer Beförderung führen können.

-> Die Situation ist entscheidend für die Motivation!
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Vorlesungsfolien, Zsf. Landy&Conte
216
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Was besagt die Selfdetermination-Theory (Deci & Ryan)?
Sie unterteilt die Art der Motivation in  Amotivation (keine Motivation vorhanden), Extrinsische Motivation (von außen reguliert) und Intrinsische Motivation (von innen heraus reguliert) in Form eines Kontinuums.

Mit der Art der Motivation steigt die Stärke der Selbstbestimmung und die Form der Regulierung änder sich (keine Verhaltensregulierung -> externale V. -> introjiziierte V. -> identifizierte V. -> integrierte V. -> intrinische V.)

Aus der Selbstbestimmungstheorie lassen sich konkrete Handlungsanweisungen ableiten, die über die Befriedigung der psychologischen Grundbedürfnisse zu einer höheren intrinsischen Motivation führen. So wurde in Studien gezeigt, dass Verhaltensanpassungen, wie Drohungen, aufgezwungene Ziele, Fristen oder Direktheit, aber auch Belohnungen sich negativ auf Wohlbefinden, Gesundheit und Integrität auswirken, hingegen positives Feedback, Möglichkeit zur Selbstentfaltung und Anerkennung von Gefühlen und deren Äußerung, Beispiele für eine positiv Auswirkung sind. (wikipedia)
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Vorlesungsfolien, Internet
217
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Erklären Sie das Rubikon-Modell (Heckhausen)!
Abwägephase (prädezisionalen Phase)
Diese dient der Intentionsbildung oder Bestimmung eines Ziels, einer Absicht oder der Zwecksetzung: Die Person wählt aus der mehr oder weniger großen Zahl ihrer Wünsche zunächst diejenigen aus, die sie momentan in Betracht ziehen und vielleicht auch verfolgen möchte, also zu der Zeit und in der Situation, in der sie ihre Überlegungen anstellt.
Planungsphase (präaktionale Phase)
Es geht nun nicht mehr darum, was sie erreichen möchte, sondern vielmehr wie sie das erreichen möchte, was sie beabsichtigt, das heißt der Fokus wird von der Motivation hin zur Volition verschoben.
Handlungsphase (aktionale Phase)
Es geht nun darum, das eigene Handeln ausdauernd auf das Ziel auszurichten und sich nicht ablenken zu lassen.
Bewertungsphase (postaktionale Phase)
Es wird nun beurteilt, ob die Handlung ein Erfolg war oder nicht und ob eventuell Nachbesserungen erforderlich sind oder das eigentliche Ziel verändert werden muss (Soll-Ist-Vergleich), und worauf dieser Erfolg oder Misserfolg zurückzuführen sei (Kausalattribution). Hierbei wird wieder auf motivationale (gegenüber volitionalen) Aspekte fokussiert.

Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Internet
218
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Was ist Volition?
= Willenskraft;  Prozess der Bildung, Aufrechterhaltung und Realisierung von Absichten.
Dabei steht die Frage im Vordergrund, wie die Umsetzung von Zielen oder Motiven (durch Handlungen) in Resultate erfolgt.
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Internet
219
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Was besagt die Verstärkertheorie / (Reinforcementtheory)?
Stichworte: Behaviorismus, positive und negative Verstärkung, Bestrafung, Löschung

wichtig: kontingente Belohnung!

intermittierende Belohnung erzeugt höhere Verhaltensraten als kontinuierliche Belohnung

Aber: keine Relevanz für kognitive Aufgaben, da nur beobachtbares Verhalten verstärkt wird -> Daher keine große Relevanz für die Erklärung von Arbeitsmotivation!
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Landy&Conte
220
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Wie lassen sich Stressoren grob unterteilen?
Challenge-related stressors: Arbeitsanforderungen und -umstände, die zwar stressig sein können, aber auch Nutzen haben können (Anzahl der Projekte, Arbeitszeit, Zeitdruck, Verantwortung,...)

Hindrance-related stressors: Arbeitsanforderungen und -umstände, die die Arbeitsleistung einschränken (Bürokratie, Sicherheitsprobleme, Karrierebremsen,...)
Tags: Kapitel 10 Stress
Quelle: Vorlesungsfolien, Landy & Conte
221
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Erklären Sie die Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg!
Zwei-Faktoren-Theorie
Herzberg (1966) ging von zwei Basis-Bedürfnissen aus:

Hygienefaktoren / hygiene needs = physiologische und Sicherheitsbedürfnisse
Motivatoren / motivator needs = Bedürfnis nach Liebe, Anerkennung, Selbstverwirklichung

Befriedigung der Hygienefaktoren lasse Unzufriedenheit verschwinden, aber keine Motivation entstehen.
Befriedigung der Motivatoren hingegen erzeuge größere Anstrengung und Zufriedenheit.

gestützt werden diese Ergebnisse durch die Pittsburg-Studie (allerdings methodische Probleme)
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Vorlesungsfolien, Nerdinger
222
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Was besagt die "Pittsburgh-Studie"?
Herzberg et al (1959) befragten Ingenieure und Buchhalter nach der Methode der kritischen Ereignisse. Sie sollten von besonders positiven oder negativen Arbeitszeiten berichten. Die Antworten wurden im Anschluss kategorisiert.

Ergebnis:
  • Faktoren, die zu Zufriedenheit führten, waren hauptsächlich Motivatoren (Kontentfaktoren) wie Leistungserlebnisse, Anerkennung, Arbeitsinhalt, Verantwortung, Selbstentfaltung und Aufstieg
  • Faktoren die zu Unzufriedenheit führten, waren hauptsächlich Hygienefaktoren (Kontextfaktoren) wie Gehalt, Statuszuweisung, Beziehung zu Kollegen, Unternehmenspolitik etc.
Aber:
Ergebnisse nur mit der Methode der kritischen Ereignisse reproduzierbar! Menschen neigen dazu Unzufriedenheit auf extrinsische Faktoren zurückzuführen und Zufriedenheit auf intrinsische.
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Nerdinger
223
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Erklären Sie die Bedürfnispyramide nach Maslow!
= Set von universalen Bedürfnissen, die sich als interne Antriebe äußeren. Diese lassen sich hierarchisch anordnen, wobei eine Gruppe von Bedürfnissen befriedigt sein muss, bevor die nächsthöhrer Bedürfnisgruppe aktiviert wird. Oberste Stufe wird von den wenigsten erreicht.
Der Grad der Befriedigung einer Bedürfnisgruppe korreliert negativ mit der Wichtigkeit dieser Bedürfnisse und positiv mit der Wichtigkeit der nächsthöheren Gruppe.


Selbstverwirklichung: Vollkommenheit
Wertschätzung: Anerkennung, Respekt, Selbstwert
Liebe/soziale Zugehörigkeit: Freundschaft, Familie, Intimität
Sicherheit: Sicherheit des Körpers, der Gesundheit, des Besitzes
Physiologisch: Essen, Trinken, Schlaf

-> Modifikation durch Herzbergs 2-Faktoren-Modell
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Zsf. Landy&Conte
224
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Was lässt sich zur Evaluation der Bedürfnispyramide nach Maslow sagen?
ERG-Theorie (Alderfer)

Alderfer fand nur 3 Faktoren
E = Existentielle Bedürfnisse: Physiologisch und Sicherheit
R (Relatedness) = Beziehungsbedürfnisse: Soziale Bedürfnisse und (teilweise) Anerkennung
G (Growth) = Wachstum: Selbstverwirklichung und (teilweise) Anerkennung

Und: Die Annahme der Dominanz konnte nicht bestätigt werden
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Vorlesungsfolien
225
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Was ist Motivation?
Der Begriff Motivation bezieht sich auf Prozesse und Phänomene, die mit dem Setzen von Zielen, aufgrund deren Wünschbarkeit und Realisierbarkeit zu tun haben.

Motivation beschreibt jene Bedingungen, die für die unterschiedlichen Ausprägungen von Intensität, Persistenz, Qualität und Richtung fortschreitenden Verhaltens verantwortlich sind (Viancke, 1962)

Motivation bezeichnet das auf emotionaler und neuronaler Aktivität beruhende Streben des Menschen nach Zielen oder wünschenswerten Zielobjekten. Die Gesamtheit der Beweggründe (Motive), die zur Handlungsbereitschaft führen, nennt man Motivation. (Wikipedia)
Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Mindmaps, Internet
226
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Welche Formen von Wandel verändern die Art und Weise, wie Menschen arbeiten?
ökonomischer Wandel
Wandel hin zu einer wissensbasierten Dienstleistungswelt
-> niedrige Hierarchien, mehr Teamarbeit, andere Jobs

neue Technologien
höhere Komplexität, mehr Innovationen
-> dezentrale Produktion, mehr Flexibilität bzgl. der Arbeitszeit

Globalisierung
internationaler Wettbewerb, schnellere Produktion, kürzere Halbwertszeit von Wissen

Demographischer Wandel
längere Erwerbstätigkeit, größere kulturelle Vielfalt
Tags:
Quelle: Vorlesungsfolien Arbeit 01
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Was sind Themen der Arbeits- und Organisationspsychologie?
Arbeit
Bedeutung von Arbeit, Jobanalyse, action theory, Arbeitsdesign,...

Person
Stress, Gesundheit, Begabung, Motivation, Zufriedenheit,...

Interaktion
Führung, Kommunikation, Teams, soziale Konflikte,...

Organisation
Organisationstheorien, -analysen, -veränderungen, Kultur, Entscheidungen,...
Tags:
Quelle: Vorlesungsfolien Arbeit 01
228
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Was ist eine Organisation?
= ein Zusammenschluss von Menschen, die das gleiche ziel haben und gemeinsam daran arbeiten

Es ist ein offenes System mit inputs, throughputs und outputs (?)
Tags:
Quelle: Vorlesungsfolien A 01
229
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Was sind "Critical Incidents"? Wie werden sie beim Leistungsrating genutzt?
Critical Incident = Beispiel für Verhalten, das entscheidend ist, um zu bestimmen, ob die Leistung in spezifischen Bereichen als gut, durchschnittlich oder schlecht zu bezeichnen ist.

Critical Incidents Methods
Mit Hilfe der durch Job-Analyse, Interviews, etc. gewonnenen Informationen bezüglich wichtiger Arbeitsbereiche und den durch Vorgesetzte beschriebenen kritischen Verhaltensweisen, kann man eine Rating-Skala mit genau definierten "Benchmarks" (Bezugspunkten) für gute, durchschnittliche und schlechte Leistung erstellen. Durch Untersuchung der Skala gewinnt der Rater gleichzeitig eine Idee davon, WAS genau bewertet wird und wie die einzelnen Leistungsniveaus sich unterscheiden.
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Was ist fundamental für die Validität einer Rating-Skala?
  • Umfang, in dem die zu beurteilenden Aufgaben oder Eigenschaften definiert sind
  • Umfang, in dem die Bedeutung der Antwortkategorien definiert ist (kann mit Beispielen/Ankern verdeutlicht werden)
  • Ausmaß, in dem die vom Rater intendierten Antworten vom Auswerter verstanden werden
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Mindmaps
231
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0
Welche Ratingformate gibt es?
  • Grafische Rating-Skalen
  • Checklisten
  • Verhaltensratings
  • Vergleichsmethoden: Einfache Ranglisten und Gepaarte Vergleiche
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Mindmaps
232
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Was sind Grafische Rating-Skalen?
Die Performanzwerte werden grafisch dargestellt und angekreuzt etc., z.B. in Form mehrerer Kästchen ("hoch" bis "niedrig").
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Mindmaps
233
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0
Wie werden Checklisten bei der Leistungsmessung eingesetzt?
Checklisten = Liste von Verhaltensweisen, auf der ein Rater diejenigen ankreuzt, die die Person am besten beschreiben (Items entstammen gewöhnlich einer Job-Analyse)

Gewichtete Checkliste (Gewichtung durch Stelleninhaber oder Supervisoren festgelegt)

Forced-Choice-Format: eine Aussage muss jeweils ausgewählt werden.
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Mindmaps
234
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0
Thema Leistungsrating: Welche Dimensionen könnte man neben der Aufgabenleistung (task performance) noch messen?
OCB
Adaptationsleistung

beide spielen in sehr vielen Jobs oder Aufgaben eine wichtige Rolle.
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Zsf. Landy&Conte
235
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0
Gibt es einen Faktor, der allen Leistungsfacetten zu Grund liegt?
Meta-Analyse von Viswesvaran, Schmidt, und Ones (2005) betrachtete 300 Studien, die zwischen 1974 und 1999 veröffentlicht wurden

Ergebnis: Es gibt einen allgemeinen Leistungsfakor, der alle individuellen Leistungsfaktoren beeinflusst.

Dies passt zu anderen Studien (Johnson, 2001 oder Rotunto&Sackett, 2002), die zeigten, dass OCB auch die beurteilenden Leistungsmaße durch den Vorgesetzten beeinflusst)


-> Es kann also sowohl sinnvoll sein, die allgemeine Arbeitsleistung zu betrachten, als auch die individuellen Facetten
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Landy&Conte
236
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Was lässt sich zu Trait Ratings sagen?
Bei diesen schätzt der Vorgesetzte bestimmte Eigenschaften (Konzentration, Ausdauer, Aufmerksamkeit) bei seinen Mitarbeitern ein.

Sollten nicht zur Leistungsmessung verwendet werden!!! Stattdessen: Jobrelevantes Verhalten. Eigenschaften sind lediglich Prädiktoren für Leistung, aber nicht zur Beurteilung der tatsächlichen Leistung geeignet!

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Zsf. Landy&Conte
237
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Was bewerten "Aufgabenbezogene Ratings / task-based ratings"?
Aufgabenbezogene Leistungsbewertungen beziehen sich üblicherweise direkt auf die Jobanalyse. Der Vorgesetzte beurteilt die Effektivität des Angestellten in Bezug auf verschiedene jobrelevante Aufgaben bzw. Aufgabengruppen. Dies wird häufig als besonders gerecht angesehen, da die Relevanz für die Arbeit klar ist.
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Zsf. Landy&Conte
238
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Welche Faktoren sind mit der wahrgenommenen Fairness im Beurteilungsprozess assoziiert?
  1. Die Häufigkeit der Begutachtung war positiv korreliert mit der wahrgenommenen Fairness
  2. Gemeinsame Planung mit dem Vorgesetzen um Schwächen zu eliminieren steigerte die wahrgenommenen Fairness
  3. Wenn der Vorgesetzte die Pflichten und Aufgaben des Begutachteten kannte, führte das zu Erhöhung der wahrgenommenen Fairness
  4. Das Wissen des Vorgesetzten über die tatsächliche Leistung der bewerteten Person war ebenfalls mit einer Erhöhung der wahrgenommenen Fairness assoziiert

! Interessanterweise war die Höhe der Bewertung (gut/schlecht) nicht mit der wahrgenommenen Fairness korreliert, solange die o.g. Kriterien erfüllt waren !
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Wie lässt sich die wahrgenommene Fairness im Bezug auf Leistungsmessung verbessern?
Giliand & Langdon (1998):
  • die begutachteten Personen sollten die Möglichkeit haben, in allen Phasen des Leistungsmanagements teilzuhaben- bei der Entwicklung des Prozesses, der Evaluation selbst und dem Feedback-Prozess. Dies konnte in einer Meta-Analyse von Cawley, Keeping und Levy (1998) bestätigt werden: die Möglichkeit, am Beurteilungsprozess teilzuhaben war positiv korreliert mit der Mitarbeiterzufriedenheit (r=.61) und der Akzeptanz des Messsystems
  • Konsistenz in allen Phasen des Beurteilungsprozesses
  • Sicherstellen, dass die Beurteilungen jobrelevant und möglichst frei von Verzerrungen sind
  • Angestellte sollten die Möglichkeit haben, die Angemessenheit der Beurteilung anzuzweifeln und zu diskutieren
  • Es sollte mit den Angestellten über alle Aspekte des Beurteilungsprozesses kommuniziert werden
  • Feedback sollte zeitnah gegeben werden und informativ sein
  • Angestellte mit Höflichkeit und Respekt behandeln
  • Angestellte sollten von den Ergebnissen der Beurteilung nicht überrascht werden- egal, ob positiv oder negativ
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Zsf. Landy&Conte
240
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Wovon wird die allgemeine Leistungsbewertung beeinflusst?
Rotundo & Sackett (2002):
  • Arbeitsleistung
  • Organizatonal Citizenship Behavior
  • Counterproductive Work Behavior

Obwohl in dieser Studie sehr viele verschiedene Jobs berücksichtigt wurden, variierte der Anteil, der jedem der drei Aspekte an der Gesamtbewertung zukam überraschenderweise nicht mit dem Job. Neuere Studien legen jedoch nahe, dass OCB z.B. bei Jobs, die sehr viel Teamwork erfordern für die Gesamtbewertung wichtiger ist als in anderen Jobs.

FAZIT: Bewertung der "Gesamtleistung" ist aus psychologischer Sicht schwierig, da sie sich aus vielen verschiedenen Aspekten zusammensetzt. Es ist daher sinnvoller, sich die einzelnen Aspekte der Arbeitsleistung näher anzusehen.
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Zsf. Landy&Conte
241
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Was sind Hands-on-Leistungsmaße?
Hands-on Leistungsmaße (Bsp.: Führerscheinprüfung) sind Simulationen von konkreten Arbeitsvorgängen, die einzelne Arbeiter betreffen und Effekte wie Equipmentprobleme, veränderte Arbeitssituation etc. ausschalten (Konfundierung mit Leistung); sie erlauben auch die Beurteilung von seltenen, aber wichtigen Arbeitstätigkeiten (Katastrophenübung)

reliabel und valide (Aufgabe entspringt der Jobanalyse)
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Zsf. Landy&Conte
242
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0
Was ist "walk-through-testing"?
= Erweiterung von Hands-on-Leistungsmaßen

Mitarbeiter beschreibt einem Interviewer im Detail wie er eine Aufgabe/ein Problem lösen würde und der Interviewer bewertet die Antworten
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Zsf. Landy&Conte
243
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Was spricht für oder gegen eine Überwachung der Internetnutzung von Mitarbeitern?
Positiv:
  • objektiv und arbeitsbezogen
  • decken unproduktive Verhaltensweisen (Online Banking, Shopping, private E-Mails, etc.) und kontraproduktive (Pornographie, Belästigung anderer Mitarbeiter) auf

Negativ:
  • Verletzung der Privatsphäre
  • Vertrauensbruch
  • Förderung von Quantität statt Qualität
  • niedrige Motivation und Arbeitszufriedenheit

Vorschlag: die "elektronische Kaffeepause" an einem zentralen Kiosk zur Internetnutzung etablieren
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Zsf. Landy&Conte
244
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Wann sehen Mitarbeiter elektronisches Performance-Monitoring als positiv an?
wenn:
  • die überwachten Aktivitäten jobrelevant sind
  • sie am Design bzw. der Implementation des Systems beteiligt werden (Fairness; Gefühl der Kontrolle reduziert Stress)
  • Sie das Monitoring zu bestimmten Zeiten verzögern oder verhindern können
  • Sie im Voraus gewarnt werden, dass die Überwachung erfolgt (also keine heimliche Überwachung LIDL)

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Zsf. Landy&Conte
245
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Wann verbessert elektronisches Performance-Monitoring die Arbeitsleistung?
wenn:
  • die überwachten Studenten/Angestellten sehr fähig waren
  • weniger fähige Studenten/Angestellten nicht überwacht wurden
  • der Student/Angestellte die Überwachung zu bestimmten Zeiten verhindern oder verzögern konnte


Hedge & Borman (1995): Am effektivsten, wenn es zur Angestelltenentwicklung genutzt wird- Feedback über effektives und ineffektives Arbeitsverhalten
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Was ist mit Leistungsmanagement gemeint? Welches sind die drei Komponenten?
Leistungsmanagement betont die Verbindung zwischen individuellem Verhalten und organisationalen Strategien und Zielen, durch die Definition von Leistung im Kontext dieser Ziele

  • Definition von Leistung
  • Messung der Leistung
  • Austausch zw. Vorgesetzten und Unterstellten über das individuelle Verhalten und den Fit bzgl. der Erwartungen

Leistungsbegutachtung bezieht sich lediglich auf den zweiten Teil und ist daher eher eindimensional. Der Angestellte ist hier nicht an der Entwicklung der Leistungskriterien beteiligt und es findet auch keine weitergehende Diskussion über Erwartungen und deren Erfüllung statt

Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Was sind Unterschiede zwischen Leistungsbegutachtung und Leistungsmanagement?
Banks und May (1999):
  • Leistungsbegutachtung erfolgt nur einmal jährlich und aufgrund einer Anfrage der Personalabteilung; Leistungsmanagement erfolgt wesentlich öfter und kann sowohl sowohl vom Vorgesetzten als auch vom Untergebenen initiiert werden (immer wenn das Bedürfnis nach Diskussion der Erwartungen oder der Leistung besteht).
  • Leistungsbeurteilungssysteme werden von der Personalabteilung entwickelt und an die Vorgesetzten herausgegeben; Leistungsmanagementsysteme werden gemeinschaftlich von Vorgesetzten und Angestellten entwickelt
  • Bei Leistungsbegutachtung ist die Rolle des Angestellten, die Beurteilung zu akzeptieren oder zurückzuweisen und Aspekte, die Verbesserung erfordern, einzugestehen. Beim Leistungsmanagement haben Vorgesetzter und Angestellter dieselbe Rolle: Die Leistungskriterien zu verstehen und zu verstehen, wie das eigene Verhalten dazu beiträgt, diese zu erreichen.
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Wofür kann Leistungsmessung (performance measure) genutzt werden?
  • Forschung: Waren die Prädiktoren für die Leistung tatsächlich geeignet?
  • Mitarbeiterentwicklung: Stärken/Schwächen
  • Motivation/Zufriedenheit: den Mitarbeitern Feedback geben
  • Belohnung: Festlegung der Gehälter und Boni
  • Versetzung: Wer ist für eine andere Stelle geeignet?
  • Beförderung: Wer ist geeignet?
  • Kündigung: Wer leistet am wenigsten?
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Landy&Conte
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Welche beiden Perspektiven muss ein Arbeitgeber bei der Fragen nach der Entlohnung beachten?
External: Wie verhält sich das Gehalt zu den marktüblichen Gehältern für diesen Beruf? Fühlt sich der Angestellte im Vergleich zu anderen Personen mit demselben Beruf gerecht entlohnt?

Internal: Ein Unternehmen hat nur einen gewissen Betrag zu vergeben- wie wird dieser unter den Angestellten aufgeteilt? Fühlt sich der Angestellte im Vergleich zu anderen Angestellten seines Unternehmens gerecht entlohnt?
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Was ist Jobevaluation und wofür ist sie ein Instrument?
Jobevaluation = Vergleich von Job-Titeln untereinander und der Bestimmung der Verdienste anhand dieser Vergleiche (z.B. mehr für jemanden mit speziellen Fähigkeiten)

Die meisten Job-Evaluationssysteme identifizieren Faktoren, die normalerweise Skills, Verantwortung, Anstrengung und Arbeitsbedingungen enthalten. Diese compensable factors werden mit Punkten versehen, die später zur Bestimmung der "gerechten" Bezahlung genutzt werden
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Was beinhaltet das Konzept des "comparable worth" (vergleichbaren Wertes)?
gleiche Arbeit -> gleiche Bezahlung (bzw. genauer: Personen, die Arbeit leisten, die für das Unternehmen den gleichen Wert haben, sollten auch gleich bezahlt werden)

Problem: Was ist "gleichwertig"? Auf welcher Ebene sollte dieser Vergleich angestellt werden? Jobanforderungen? die benötigte Bildung?
Warum ist gemeinhin "Frauenarbeit" weniger wert als Berufe in "Männerdomänen"?
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Was sind Unterschiede zwischen der Kognitiven Aufgabenanalyse (cognitive task analysis) und der Arbeitsorientierten Aufgabenanalyse work-oriented task analysis?
cognitive task analysis:
  • betont kognitive Prozesse
  • analysiert Expertise und Lernen
  • evaluiert die Zusammenhänge zwischen den Wissensbereichen
  • unterteilt Aufgaben gemäß der benötigten kognitiven skills
  • interessiert sich für individuelle Unterschiede

work-oriented task analysis:
  • betont Verhalten
  • analysiert die Perfomance, die zum Ziel führt
  • evaluiert jeden Wisssensbereich für sich
  • unterteilt Aufgaben gemäß der benötigten Verhaltensweisen
  • beschreibt nur einen Lösungsweg
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Landy&Conte
253
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Wie lässt sich der Arbeitskontext beschreiben und wofür ist er wichtig?
Strong et al.: Arbeitskontext hat drei Facetten (mit verschiedenen Subfacetten)
  • Interpersonelle Beziehungenn
  • Physische Arbeitsbedingungen
  • Strukturelle Arbeitscharakteristiken

Die Berücksichtigung des Arbeitskontexts kann dabei helfen, nötige KSAOs zu identifizieren, außerdem werden Angestellte mit erschwerten (gefährlich, unangenehm) Arbeitsbedingungen häufig besser bezahlt
-> wichtig für eine Realistische Job-Vorschau (realistic job preview RJP), um vermehrte Kündigungen in der Anfangszeit und die damit verbundenen hohen Kosten zu reduzieren
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Was ist Persönlichkeitsbasierte Jobanalyse (z.B. personality-based job analysis; PPRF)?
PPRF (Guion* et al., 1998)
= Instrument der Jobanalyse, welches sich der Identifizierung von Prädiktoren in der Persönlichkeit widmet, die die Jobleistung (job performance) vorhersagen
die 12 identifizierten Facetten stehen mehr oder weniger mit den Big-5 in Verbindung

gute Ergänzung zu bisherigen Ansätzen, die sich auf Fähigkeiten, Skills und Wissen (KSA) konzentrierten

* von ihm stammt das "Individual Difference Model"

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Landy&Conte
255
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Was sind wichtige Dinge, die man bei der Jobanalyse beachten sollte?
Je mehr Informationen man von verschiedenen Quellen bekommen kann, desto besser ist das Verständnis des Jobs und der Tätigkeit

Strikte Aufgabenorientierte Job-Analyse ist meist weniger nützlich als Arbeiterorientierte Job-Analyse

Job-Analyse sollte im allgemeinen auch Persönlichkeitsaspekte und den Arbeitskontext betrachten; einige Job-Analysen sollten auch kognitive Aufgabenanalyse beinhalten
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Zsf. Landy&Conte
256
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Was sind Pro und Contra der elektronischen Leistungsbeobachtung?
Bsp.: System, welches beobachtet, ob UPS-Fahrer im Zeitplan sind.

PRO:
  • erleichtert das Sammeln von Informationen für Jobanalysen und macht sie unabhängig von Informationen von SMEs (subject matter experts)
  • kosteneffektiv
  • exakte und detaillierte Arbeitsaufzeichnungen

CONTRA
  • bei Mitarbeitern unbeliebt, da sich diese nicht verfolgt fühlen möchten -> Verletzung der Privatsphäre? -> besonders die Fehler oder Normverletzungen werden durch solche Aufzeichnungen deutlich
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Zsf. Landy&Conte
257
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Wann wird die Kognitive Aufgabenanalyse eingesetzt?
Die meisten Job-Analysen konzentrieren sich auf beobachtbares Verhalten. Kognitive Prozesse werden heute zunehmend wichtiger (gerade in komplexeren Jobs).

Die kognitive Aufgabenanalyse ist sinnvoll
  • bei andauernden Leistungsproblemen
  • bei kostenintensiven Fehlern oder Unfällen
  • wenn ein Training schwer auf den Arbeitsalltag zu übertragen ist
  • wenn es lange dauert, ein hohes Performancelevel zu erreichen


Vorläufer: Think-aloud Protocol

gehört zu den arbeiterorientierten Jobanalysen
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Wie lässt sich "Kognitive Aufgabenanalyse" definieren?
Cognitive task analysis

= Prozess aus Methoden, die job and task performance* in Einheiten zerlegen und dabei die kognitiven Prozesse oder das zugrunde liegende Wissen betonen


*Leistung = beinhaltet Handlungen oder Verhalten, die in Beziehung zu den Zielen der Organisation stehen und wird in Hinsicht auf die individuelle Tüchtigkeit gemessen;

task performance/Aufgabenleistung: Tüchtigkeit, mit der Mitarbeiter Tätigkeiten ausführen, die formal zu ihrem Aufgabengebiet gehören
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Was ist der Unterschied zwischen proaktivem Arbeitsverhalten und OCB?
OCB ist eher eine Reaktion auf bestehende Bedingungen ist (ein Kollege braucht Hilfe o.ä.), während proaktives Verhalten aktiv den Status quo hinterfragt und etwas an der bestehenden Ordnung zu verändern versucht anstatt sich passiv den Bedingungen anzupassen.

Proaktives Arbeitsverhalten könnte als Persönlichkeitseigenschaft aufgefasst werden, scheint aber nach dem aktuellen Stand der Forschung eher eine weitere Dimension von Leistung zu sein

Frese & Fay (2001): Proaktives Verhalten muss nicht nur Vorteile haben:
  • z.B. wenn dem Angestellten bestimmtes Wissen oder Fähigkeiten fehlen
  • er sich auf einen Aspekt konzentriert, der nicht wichtig ist
  • er mit dem Verhalten weitermacht, obwohl sich gezeigt hat, dass es nicht zum Erfolg führt


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Was sind die "Great eight"?
Bartram (2005) hat versucht die bisher betrachteten Facetten von Leistung in ein größeres Modell zusammenzufassen, das er die "great eight" nennt

Dazu gehören 8 Kompetenzen, die jeweils durch die Big Five, Intelligenz oder andere Fähigkeiten/Motive etc. vorhergesagt werden können:
  • Führen und entscheiden:   (Extraversion, Machtwunsch)
  • unterstützen und kooperieren   (Verträglichkeit)
  • interagieren und präsentieren   (Extraversion, IQ)
  • analysieren und interpretieren   (IQ, Offenheit)
  • schaffen und entwerfen    (IQ, Offenheit)
  • organisieren und durchführen    (IQ, Gewissenhaftigkeit)
  • anpassen und zurecht kommen    (neg.:Neurotizismus)
  • enterprising (?) und leisten    (neg.:Verträglichkeit, Leistungsbedürfnis)

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Landy&Conte
261
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Wodurch wird man ein "Experte"?
durch bewusstes, reflektiertes Training: 4 Stunden täglich / 10 Jahre lang

Campbell: Experten haben mehr deklaratives Wissen (DK), prozedurales Wissen (PKS) und Motivation
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Zsf. Landy&Conte
262
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Was sind Ursachen und Korrelate von OCB?
OCB korreliert mit Persönlichkeit, Jobdesign, Organisationskultur, Arbeitsklima, Geschlechtsstereotypen:

  • In sehr strukturierten Jobs, in denen formale und strikte Regeln für Job-Leistung vorliegen kann OCB  sogar Unfallrisiko erhöhen (bspw. im Atomkraftwerk)
  • In Arbeitsumfeldern mit höherer Autonomie wird eher OCB gezeigt; bei Jobs mit geringer Autonomie zeigen auch gewissenhafte Angestellte seltener OCB (die normalerweise hohe Werte in OCB haben)
  • Arbeitsklima hat auch Einfluss: negative Organisationspolitik (Tendenz Vorgesetzten zuzustimmen nur um keine Kritik auszusprechen u.ä.) hängt negativ mit OCB zusammen
  • Personen, die hoch in Verträglichkeit sind, zeigen sowohl in positivem als auch in negativem Umfeld eher OCB
  • Geschlechtsunterschiede: wenn Männer OCB zeigten wurde das positiv gesehen, wenn Frauen OCB zeigten, wurde es so gesehen, dass sie „einfach ihren Job machten“
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Zsf. Landy&Conte
263
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Warum wird OCB wichtiger?
weil
  • die Arbeitswelt sich wandelt, sodass Arbeit in Teams und auch Kunden- Serviceorientierung wichtiger wird
  • Mitarbeiter möchten sich ihren Vorgesetzten von der besten Seite zeigen
  • Arbeitsplätze heute weniger sicher sind
  • es einen Trend gibt, dass mehr und mehr die positiven Aspekte von Arbeitserlebnissen betont werden sollen als neutrale (Aufgabenleistung) oder negative (counterproductive Work behavior)-positive psychology

-> kann entscheidend sein für die Beförderung/Leistungsbeurteilung

OCB verbreiteter in Kulturen mit Langzeitperspektive (wie Asien vs. USA)
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Zsf. Landy&Conte
264
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Welche beiden Ansätze zur Jobanalyse gibt es?
aufgabenorientiert / task-oriented job analysis :  beginnt mit Stellungnahme zu der eigentlichen Aufgabe und was mit den Aufgaben erreicht werden soll (Kritik: Arbeitsaufgaben/Technik verändert sich)

arbeiterorientiert / worker-oriented job analysis: fokussiert auf die Eigenschaften und Charakteristiken, die ein Arbeiter mitbringen muss um den Job ausführen zu können


Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Zsf. Landy&Conte
265
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In welchen drei Schritten verläuft eine Jobanalyse?
1. Jobanalyse (aufgabenorientiert oder arbeiterorientiert)

2. Identifikation der KSAOs

3. Entwicklung von Tests, die die KSAOs messen
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Landy&Conte
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Welche Methoden werden in der Jobanalyse eingesetzt? Was ist ein SME?
Das wichtigste ist es, auf möglichst vielen Wege möglichst viele Informationen über den Job zu bekommen!

Subjekt Matter Expert (SME) = ein Mitarbeiter, der durch seine Expertise Informationen über den Job in einem Interview oder einer Umfrage im Rahmen einer Jobanalyse preisgibt

Methoden
  • Beobachtung: besonders von SME, teils mit Rückfragen
  • Interviews: ergänzend zur Beobachtung, möglichst strukturiert
  • Critical Incidents: SMEs identifizieren kritische Aspekte, die entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg sind
  • Arbeitstagebücher: zeigen den tatsächlichen Alltag
  • Fragebögen/Umfragen: zur Erfassung bestimmer Aspekte, lassen sich statistisch gut auswerten

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Was ist der Unterschied zwischen einer "Jobbeschreibung / job description" und einer "Jobspezifikation / job specification"?
Job description: Informationen über die Aufgaben und Verantwortlichkeiten, Einordnung in die Organisation, benötigte Qualifikationen
wichtig für die Stellenausschreibung

Job specification: Informationen über die Mindestanforderungen an den Stelleninhaber: welche Qualifikationen, physischen Fähigkeiten, Belastbarkeit, Unabhängigkeit etc. braucht er
wichtig, um den richtigen Bewerber auszusuchen oder um Entscheidungen über Beförderungen/Training/Bezahlung zu treffen
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Vorlesung
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Was bedeuten die Begriffe "Kriteriumsunzulänglichkeit / criterion defiency" und "Krieriumskontamination / criterion contamination"?
Kriteriumsunzulänglichkeit (Criterion Deficiency) tritt auf, wenn vom betrachteten Kriterium, womit Leistung gemessen werden soll, Informationen/Bestandteile fehlen
falls man alle Aspekte messen sollte, hätte man ein ultimate criterion; dies ist kaum möglich, man misst daher das actual criterion

Kriteriumskontamination: tritt auf, wenn das betrachtete Kriterium Informationen enthält, die für das zu messende Verhalten unwichtig sind (z.B. ist die Produktivität auch von der zu bedienenden Maschine abhängig)

Campbell misst nur Aspekte, die der Arbeiter selbst kontrollieren kann: guter Schutz gegen Kriteriumskontamination
und er misst recht umfassend die Performance: guter Schutz gegen Unzulänglichkeit
Ultimatives Kriterium + Unzulänglichkeit + Kontamination = aktuelles Kriterium
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Was ist "Aufgabenleistung / task performance"? Was steht dem gegenüber?
Aufgabenleistung: Tüchtigkeit, mit der Mitarbeiter Tätigkeiten ausführen, die formal zu ihrem Aufgabengebiet gehören

dem gegenüber steht das OCB: Verhalten, welches über die zu erwartende Aufgabenleistung hinausgeht, sodass der organisationale, soziale und psychologische Kontext unterstützt werden um eine Aufgabe zu erfüllen
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Was sind Prädiktoren für Aufgabenleistung / task performance und OCB?
Prädiktor für task performance: kognitive Fähigkeiten

Prädiktor für OCB : Persönlichkeit (z.B. Gewissenhaftigkeit: bereit sein mehr zu leisten, Unternehmensregeln zu befolgen etc.)
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Landy&Conte
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Was ist "Adaptationsleistung / adaptive performance"? Wodurch lässt sie sich vorhersagen?
adaptive performance = wichtige Leistungskomponente, die weiter in acht Bereiche aufgesplittet werden kann, die alle Flexibilität und die Fähigkeit beinhalten, sich an verändernde Bedingungen (Technologien, Kulturen, Strukturen, Arbeitsstress, physikalische Umgebung,...) anzupassen

Berufe varriieren nicht nur im Ausmaß, in dm Adaptationsfähigkeit erfordert wird, sondern auch in der Art der adaptiven Leistung, die am entscheidendsten ist
kulturelle Adaptation: Akzeptanz neuer Werte
Adaptation in Notfällen: schnelles Reagieren


Merkmale, die Adaptationsleistung vorhersagen: kognitive Fähigkeiten, Persönlichkeit und vergangene Erfahrungen
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Zsf. Landy&Conte
272
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Welche Arten von Leistungsmaßen gibt es? Korrelation?
  • objektive Maße / objective performance measure: qualitativ zählbare Resultate; Verkäufe, abgeschlossene Verträge
  • beurteilende Maße/ judgemental measure: Evaluation der Effektivität der Arbeit einer Person; wird meist von Vorgesetzten anhand bestimmter Aspekte und Kriterien beurteilt
  • Elektronische Leistungsüberwachung: Überwachung der Arbeitsleistung mit Hilfe von elektronischen Hilfsmitteln- kann sehr kosteneffizient sein und detaillierte Informationen liefern
  • Personal- Maße/ personnel measure : Daten aus Personalakte; Fehltage, Unfälle, Vorauszahlungen, Beförderungen…

objektive und beurteilende Maße korrelieren nur zu .20 bis .40; sie sind also nicht unabhängig voneinander, messen aber verschiedene Aspekte!

objektive Maße sind nicht allein von der Person kontrollierbar; folgt man also Campbell dürften nur beurteilende Maße beachtet werden
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Haben typische und maximale Performance / Leistung die gleichen Prädiktoren?
Hypothese von Sackett et al. (1988):
maximale Leistung durch Fähigkeiten (z.B. Intelligenz) beeinflusst
typische Leistung durch Fähigkeiten und Motivation beeinflusst

-> inzwischen gute Belege!
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Landy&Conte (alte Auflage)
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Welche Forschungsergebnisse gibt es bezüglich der Prädiktoren von typischer und maximaler Performance?
  • Zielsetzung (goalsetting) induziert maximale Performance, während geringe Zuversicht diese behindert
  • maximale Performance wird von kognitiven Fähigkeiten und deklarativem Wissen beeinflusst
  • typische Performance wird von der Persönlichkeit beeinflusst
  • aus Sicht der Organisation ist es wichtig zu wissen, wie groß die Differenz zwischen der typischen und der maximalen Performance eines Individuums ist

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Landy&Conte (alte Auflage)
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Campbell beschreibt 8 Komponenten von Leistung (performance components). Welche sind essentiell für jeden Job?
  • Job-specific task profiency (job-spezifische Aufgabenfertigkeiten): Fähigkeit, die Hauptaufgaben des Jobs zu erfüllen
  • Maintaining personal discipline: Meiden von negativen Verhaltensweisen wie Alkoholkonsum, Abwesenheit, Normverstöße etc.
  • Demonstrating Effort: Anstrengungsbereitschaft

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Landy&Conte (alte Auflage)
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Campbell beschreibt 8 Komponenten von Leistung (performance components). Welch 5 davon sind nicht in jedem Job relevant?
  • Facilitating peer and team performance: Kollegen helfen, Vorbild sein
  • Non-job-specific task profiency: Fähigkeiten/Performance, die über den eigenen Job hinausgeht
  • Written and oral communication task profiency: sprachliche Fähigkeiten (in Wort und Schrift)
  • Supervision/Leadership: Führungsqualitäten; positive Beeinflussung der Leistung von Untergebenen
  • Management/Administration: Organisationsfähigkeit, Problemlösefähigkeit etc.
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Landy&Conte (alte Auflage)
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Wie ist der Zusammenhang zwischen dem Anspruch einer Tätigkeit und der Produktivität von leistungsstarken bzw. leistungsschwachen Personen?
Produktivität von leistungsstarken und leistungsschwachen Personen

bei eher einfache Tätigkeiten:  2:1 bis 4:1

bei Jobs mit höherem Schwierigkeitsgrad: 10:1

-> gerade bei Jobs mit höherem Schwierigkeitsgrad sollte man Mühe investieren, die leistungsstarken Bewerber herauszufiltern!
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Woran kann Leistung gemessen werden?
  • Zeit um einen Trainingskurs zu absolvieren
  • Anzahl an produzierten Teilen / Verkäufen etc.
  • Totale Anzahl an Tagen mit Abwesenheit*
  • Beförderungsrate innerhalb einer Organisation


* unterscheidet allerdings nicht zwischen Urlaub, Krankheit, unentschuldigtem Fehlen
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Wie definieren Campbell et al. "Performance/Leistung"?
Leistung beinhaltet Handlungen oder Verhalten, die in Beziehung zu den Zielen der Organisation stehen und wird in Hinsicht auf die individuelle Tüchtigkeit gemessen;

am besten ist es wenn Leistung direkt messbar bzw. beobachtbar ist, was bei Tätigkeit wie Planung oder Problemlösen nicht ganz offensichtlich ist;
Performance ist die Handlung als solche, nicht das Ergebnis der Handlung
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Wie definieren Campbell et al. "Effectiveness / Effektivität"?
Evaluation der Resultate von Leistung; oft kontrolliert von Faktoren die über die Handlungen der Person hinaus gehen
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Wie definieren Campbell et al. "Productivity / Produktivität"?
Verhältnis von Effektivität (Output) zu den Kosten für die Erreichung des Effektivitätsniveaus (input)
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Landy&Conte
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Welche drei Determinanten von Jobleistung (job performance) postulieren Campbell et al.?
Campbell (1990) entwickelte ein hierarchisches Modell zur Job-Leistung, dass (die) drei Determinanten von Job-Leistung beschreibt und als Grundpfeiler von Leistung festhält:
  • Deklaratives Wissen: Wissen WAS benötigt wird um Job / Aufgabe auszuführen
  • Prozedurales Wissen und Skills: Wissen WIE der Job /Aufgabe ausgeführt wird
  • Motivation: Betrifft die Bedingungen, die für Variation in individuellem Verhalten (Intensität, Qualität, Ausdauer) verantwortlich sind
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Abgesehen von den drei Determinanten von Job Performance nach Campbell, welche anderen Faktoren haben noch einen Einfluss? Beispiele?
  • Persönlichkeit
  • Interessen
  • Training
  • Erfahrung
  • u.a.

beeinflussen Leistung indirekt, indem sie Level von den drei Faktoren (DK, PKS, M) beeinflussen

Beispiele:
  • Erfahrung wirkt sich sowohl auf DK als auch auf PKS aus
  • Bezahlung wirkt auf die Motivation
  • Gewissenhaftigkeit beeinflusst Zielsetzung und diese wiederum das deklarative Wissen (Zsh. zwischen Gewissenhaftigkeit und Job-Leistung!)
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Was spricht für oder gegen computer- oder internetbasierte Tests?
PRO
  • über das Internet ist die Testung deutlich günstiger (keine Beobachter nötig, keine Anreise)
  • die Auswertung erfolgt effektiver und schneller
  • Teilnehmer können gleich Feedback erhalten
  • die Ergebnisse sind genauso reliabel und valide (z.T. sogar besser und werden eher akzeptiert)
  • am PC können auch Reaktionszeiten, räumliche Vorstellungskraft  etc. getestet werden, die als P&P-Version schwer/nicht testbar sind

Besonderheit: computeradaptives Testen: effektiveres Testen

CONTRA
  • hohe Anschaffungskosten
  • bei Speed-Tests fühlen sich Teilnehmer durch Ladezeiten benachteiligt (auch wenn diese bekanntermaßen herausgerechnet werden)
  • besonders bei IQ-Tests: Nachweis der Identität des Teilnehmers
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Was sind biodata?
= biographical data

Daten zum Lebenslauf, früheren Jobs, Ausbildung, Weiterbildung etc.
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Landy&Conte
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Warum macht es Sinn biographische Daten in der Personalauswahl zu beachten? Wie sollten die Fragen gestellt werden?
Ecology-model: Ereignisse in der Vergangenheit sind nicht zufällig, sondern zeigen Fähigkeiten, Interessen, Persönlichkeit und Interaktionsstil der Person

Fragen sollten
  • nach in der Vergangenheit liegenden Ereignissen fragen
  • nach external beobachtbaren und objektiven Ereignissen fragen
  • "Wurden Sie jemals gefeuert?" statt "Wo sehen Sie sich in 10 Jahren?"
  • nach einzelnen (discrete) Ereignissen fragen statt nach einem "Gesamtwert"
  • sich auf Fakten beziehen, die der Bewerber kontrollieren konnte
  • "Wie oft haben Sie sich beworben?" statt "Wie viele Geschwister haben Sie?"
  • relevant und nicht-intim sein
  • sich auf nachweisbare Fakten beziehen

Auch hier spielt soziale Erwünschtheit bei den Antworten eine Rolle!
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Landy&Conte (alte Auflage)
287
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Welche Noten spielen Abschlussnoten oder Empfehlungsschreiben?
In der Praxis sind diese Aspekte SEHR wichtig! Daher haben sie eine hohe Vorhersagekraft für den Erhalt eines Jobangebotes.

Aber sie haben eine geringe/unklare Valididät bezüglich des Job-Erfolges.
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
288
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Was sind Mindestqualifikationen (minimum qualifications)?
= bezeichnet die Kombination aus Bildung und Erfahrung, die Personen mitbringen müssen, um den Job ohne weiteres Training ausführen zu können

Sie sollten
  • auf einer Jobanalyse beruhen
  • vor dem Hintergrund einer Neueinstellung formuliert sein
  • Alternativen für bestimmte Qualifikationen nennen
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
289
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Was lässt sich zur Graphologie und dem Einsatz von Lügendetektoren bei der Personalauswahl sagen?
Invalider Quatsch! :-)

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Landy&Conte
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Sind Drogen- oder Alkoholtests zulässig?
Ja, in sicherheitsrelevanten Bereichen, z.B. bei der Polizei oder der Deutschen Bahn.

Einige Unternehmen führen diese bei der Einstellung auf freiwilliger Ebene durch, ABER ist dieser dann noch freiwillig, wenn man sonst befürchtet, nicht eingestellt zu werden?

Studien zeigen Zusammenhang zwischen dem Konsum illegaler Drogen und Abwesenheit, sowie Arbeitsplatzverlust
-> Problem von Ursache und Wirkung!

zwei Gruppen besonders betroffen: Mitarbeiter in den Bereichen Kunst/Unterhaltung/Sport/Medien, sowie in der Gastronomie

Problem: durch das Testverfahren Gefahr von "falsch positiven"
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Landy&Conte
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Was ist inkrementelle Validität?
= die Steigerung in der Validität durch das Hinzuziehen dieses speziellen Prädiktors zu einem bestehendem Auswahlverfahren

-> die Kombination der eingesetzten Verfahren ist entscheidend!

Inkrementelle Validität haben z.B. folgende Kombinationen:
  • Persönlichkeitsverfahren und biographische Daten
  • Persönlichkeitsverfahren und Assessment Center
  • allgemeine Intelligenz und biographische Daten (biodata/biographical data)
  • Persönlichkeitsverfahren und allgemeine Intelligenz
  • u.a.m.
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Landy&Conte
292
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Welchen Sinn haben Arbeitsproben (work samples)?
Sie messen Job-Fähigkeiten unter realistischen Bedingungen. Daher haben sie eine hohe Valididät.

Problem: Es ist unklar, wodurch die Aufgabe gelöst wurde: durch welche Skills oder spezifischen Fähigkeiten?? Daher sollten Arbeitsproben mit anderen Verfahren kombiniert werden.
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Was messen Situative Einschätzungstests (situational judgement tests SJT)?
Personen werden in Paper&Pencil-Verfahren mit Szenarien konfrontiert, in denen sie eine aus mehreren vorgegebenen Antwortmöglichkeiten wählen sollen.

die stärkste gemessene Komponente ist "g", aber darüber hinaus wird praktisches/prozedurales Wissen gemessen: inkrementelle Valididät gegenüber anderen Verfahren
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Was sind Verwendungsmöglichkeiten der Jobanalyse?
  • Arbeitsplatzbeschreibung: Aufgaben, erforderliche Attribute,..
  • Rekrutierung: Bewerberfeld eingrenzen
  • Selektion: den geeignetesten Bewerber auswählen
  • Training: was ist die größte Herausforderung des Jobs?
  • Vergütung: welches sind die grundlegenden Performanzkomponenten?
  • Beförderung: bieten von Karrierewegen
  • Job Design: ineffiziente Arbeitsaufgaben eliminieren/automatisieren
  • Reduktion der Belegschaft: redundante Arbeitsplätze werden eliminiert oder zusammengelegt
  • Kriteriumsentwicklung: welches Kriterium kann Performanz vorhersagen?
  • Performanz-Beurteilung: Erweiterung der Kriteriumsentwicklung, Entwicklung eines Beurteilungssystems
  • Gerichtsverfahren: Nachweis, das ein Test valide ist
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Mindmaps
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Wofür steht KSAOs?
knowledge
skills
abilities
other characteristics
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Landy&Conte
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Was sind Integritätstests (integrity testing)?
= Ehrlichkeitstest

overt integrity test: fragt offen nach früheren Verhaltensweisen, sowie nach Einstellungen
"Es ist nicht schlimm zu lügen, wenn es niemandem schadet"
"Wie oft kamen Sie schon alkoholisiert zur Arbeit?"


Covert or Personality-based Items: beziehen sich auf größere Konstrukte wie Gewissenhaftigkeit, Reliabilität, soziale Verantwortung oder Aufmerksamkeit
"Gehen Sie gerne Risiken ein?"
"Beschreiben Ihre Freunde Sie als impulsiv?"

Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Landy&Conte (alte Auflage)
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Was messen Integritätstests (Ehrlichkeitstests)? Welche Probleme bringen sie mit?
Verschiedene Tests messen sehr unterschiedliches. Folgende Punkte sind wünschenswert:
  • Antisoziales Verhalten (Diebstahl, Verkehrsdelikte etc.)
  • Sozialisation (emotionale Stabilität, Extraversion)
  • positive Eigenschaften (Sicherheitsverhalten, Akzeptanz von Ehrlichkeit)
  • Ordnung/Fleiß orderliness/diligence

Bewerber werden oft nicht über ihre Ergebnisse oder den Grund für eine Absage informiert.

Auswahl erfolgt über einen kritischen Wert "geeignet"/"nicht-geeignet"
Ironie: Ehrlichkeit kann sich ändern im Leben: Ein inzwischen ehrlicher Mitarbeiter müsste über frühere Probleme lügen, um als ehrlich diagnostiziert zu werden
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Landy&Conte (alte Auflage)
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Welche Validität haben Interviews?
die höchsten Valididäten erreichen strukturierte Interviews/behavioral interviews (rund .60) gegenüber unstrukturierten Interviews (.30)

Aber: diese Daten basieren auf älteren Studien, in denen noch weniger in Teams oder klientenzentriert gearbeitet wurde -> evtl. spielt Persönlichkeit inzwischen doch eine größere Rolle als reines Aufgabenwissen
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Landy&Conte (alte Auflage)
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Was kann alles einen Einfluss auf das Verhalten im Interview haben?
  • Erfahrung mit der Situation/Nervosität (auf beiden Seiten)
  • kulturelle Unterschiede (Formen der Selbstdarstellung)
  • Gender-Konstellation und ethnische Zugehörigkeit
  • äußeres Erscheinungsbild
  • welche Informationen wann gegeben werden
  • Kenntnisse des Interviewers über den Job
  • Anzahl/Qualität der Bewerber
  • Grad der Strukturierung
  • Stereotype Vorstellungen
  • Notizenmachen des Interviewers
  • usw.
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
300
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Was ist ein Assessment Center?
= eine Zusammenstellung von Beurteilungsverfahren, die für Gruppen von Einzelpersonen eingesetzt werden, die dann von mehreren Beobachtern beurteilt werden

  • meist ca. 12 Personen, teils auch Einzelübungen
  • Beobachter sind meist Abteilungsleiter
  • Verfahren: Paper&Pencil, Gruppenübungen, Einzelübungen (z.B. Postkorb)
  • AC werden von Beobachtern wie auch Bewerbern als valider angesehen als ein Verfahren allein
  • Ergebnis des AC: Empfehlung für/gegen Einstellung/Beförderung/Teilnahme an Training
  • Vorwissen spielt eine Rolle: kannten die Beobachter die Teilnehmer, waren ihre Einschätzungen valider
  • die höchste Vorhersagekraft haben: kognitive Fähigkeiten, Extraversion und emotionale Stabilität
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Warum und wie viele Leute faken in Persönlichkeitstests? Spielt dies überhaupt eine Rolle?
Anzeichen für Faking: für Eigenschaften, die als positiv angesehen werden (Gewissenhaftigkeit, emotionale Stabilität) erreichen Bewerber höhere Werte als Nicht-Bewerber

unterschiedliche Werte, wie viele faken: abhängig von der Situation, den Personen und natürlich von der Definition von Faking

viele Tests haben eine Lügenskala (man erinnere sich an Diagnostik...); zudem lassen sich Bewerber davon abschrecken, wenn negative Konsequenzen für Faking angekündigt werden

tatsächlich scheint Faking keine große Rolle zu spielen: die prädiktive Valididät sinkt dadurch nicht bedeutsam
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Was sind situational interviews?
Unterform des strukturierten Interviews: vorgegebene Fragen und vorgegebene Bewertungen für bestimmte Antworten

situational Interview: Bewerber wird gefragt, wie er sich verhalten würde - im Gegensatz zum behavior description interview, in dem er gefragt wird, wie er sich verhalten hat


Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Landy&Conte (alte Auflage)
303
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Was erfassen Interviews? Wo liegen Unterschiede je nach Strukturierung?
Interviews erfassen meist
  • arbeitsrelevante Kenntnisse
  • Fähigkeiten (abilities)
  • Fertigkeiten (skills)
  • Persönlichkeit
  • person-organization-fit

Meta-Analyse: unstrukturierte Interviews erfassen eher Persönlichkeit und soziale Kompetenzen; strukturierte Interviews eher Kenntnisse/Wissen
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Landy&Conte (alte Auflage)
304
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Was messen "Tests zu kognitiven Fähigkeiten"?
Guion (1998) = Die Person zeigt, was sie weiß, wahrnimmt, erinnert, versteht oder mental manipulieren kann.

Es gibt allgemeine Tests, die "g" messen und nur einen Testwert liefern (Bsp.: WPT-R Wonderlic Personnel Test, 50 Aufgaben/12 min), aber auch sehr spezielle Fähigkeitentests.

Testbatterien erfassen mittels unterschiedlicher Tests verschiedene Facetten kognitiver Fähigkeiten
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Wann werden Wissenstests eingesetzt?
insbesondere zum Erwerb von Lizenzen (Führerschein, Staatsexamen etc.)
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Wann werden physische Fähigkeiten getestet?
Wenn es für den Job relevant ist, z.B. gibt es für Feuerwehrleute spezielle Auswahltests.

Psychomotorische Fähigkeiten: es werden Fingerfertigkeit/Geschicklichkeit gestestet (Arbeit mit Pinzetten etc.) oder computerbasierte Tests durchgeführt (z.B. Flugsimulatoren)
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Wie einfach ist es, einen (Persönlichkeits-)Test zu faken?
  • im Allgemeinen sind Persönlichkeitstest durchschaubar und daher leicht zu faken
  • Frage: Geht es eigentlich um eine böswillige Verzerrung oder ist es eine Frage der Selbstrepräsentation?
  • Frame of Reference (FOR): Wir haben oft eine "Arbeitspersönlichkeit", die sich von unserer privaten unterscheidet -> von diesem Bezugsrahmen ist das Antwortverhalten abhängig (tatsächlich steigt die Valididät, wenn der FOR genannt wird)
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Was ist mit Bias, Fairness und Culture gemeint?
Murphy & Davidshofer (2005) haben diese Unterscheidung gemacht.
Bias: statistischer Ausdruck; ein Test macht in systematischer Weise falsche Vorhersagen über eine Personengruppe
Fairness: Bewertung der Handlungen/Schlussfolgerungen aufgrund von Testscores (unfair, wenn wichtige Aspekte nicht beachtet werden; ist vielleicht eher ein politischer Ausdruck, wenn sich Personen durch Auswahlverfahren als benachteiligt empfinden)
Culture: Kultur ist ein System, in dem die Personen Bedeutungszuschreibungen und die Art, wie sie Objekte oder Ereignisse beurteilen, miteinander teilen;  relevant wenn z.B.
  • Fragen nach Technik/Internet gestellt werden (Alter spielt eine Rolle)
  • Lösungswege/-geschwindigkeit beurteilt werden (kulturell unterschiedliche Annahmen, was "intelligentes" Vorgehen ist)
  • Persönlichkeitsunterschiede gemessen werden (Normen in der Kultur, Männer-/Frauenrolle etc.)
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
309
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Was hat der amerikanische Civil Right Act (1964) mit Einstellungstests zu tun?
Der Civil Right Act soll Diskriminierung (insbesonders von Afroamerikanern) verhindern.

Arbeitgeber müssen nachweisen, dass sie mit ihren Testverfahren valide Prädiktoren für die zukünftige Arbeitsleistung erheben (und nicht etwa politische Ansichten etc.).

trotzdem bleibt die Frage der Fairness, z.B. wie standardisiert ein Verfahren sein sollte/muss/darf oder wie sehr die Individualität der Person von Interesse ist
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Welche Anforderungen werden an einen Test gestellt?
Test = objektives und standardisiertes Verfahren, um psychologische Konstrukte anhand einer Verhaltensstichprobe zu messen (Guion, 1998)

Um einen Test zu interpretieren, werden immer Normwerte und eine Normstichprobe benötigt.
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Worin unterscheiden sich Speed- und Powertests voneinander?
Speed-Tests: haben Zeitbegrenzung; bei niedrigen Testscores ist nicht klar, ob die Person nicht genug Zeit hatte oder die Aufgabe nicht lösen konnte
-> benachteiligt ältere Personen mit nachlassender Geschwindigkeit der Informationsverarbeitung
-> brauchen nur eingesetzt werden, wenn die Geschwindigkeitskomponente tatsächlich für den Job wichtig ist

Power-Tests: die Mehrheit der Personen schafft es alle Items zu bearbeiten. Der Anteil an richtig beantworteten Items ist kleiner als in Speed-Tests (warum?? vielleicht, weil man genug Zeit hat etwas falsches anzukreuzen statt die Frage zu überspringen?)


Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Was sind Vor- und Nachteile von Gruppentestung?
Vorteile: effizient!

Nachteile:
  • manche Tests lassen sich nur als Einzeltermin durchführen (Tests zur Auge-Hand-Koordination etc.)
  • Lösungsweg lässt sich nicht beobachten
  • Verhaltensbeobachtung erschwert; kaum zwischenmenschliche Kommunikation
  • Abschreiben evtl. möglich; Personen trauen sich nicht Fragen zu stellen; manche halten sich nicht an das Zeitlimit etc.
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Erklären Sie "Paper&Pencil-Test" und "Performance Test"!
Paper&Pencil: Fragen werden beantwortet - meist auf einem Blatt Papier, aber am Computer möglich

Performance Test: Person gibt Antwort, indem es ein physikalisches Objekt manipuliert; zum Beispiel, in dem die Person die Fertigkeit (skill) zeigt, einen Zahnabdruck herzustellen
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Was ist emotionale Intelligenz?
Emotionale Intelligenz = eine Art Intelligenz, die das Bewusstsein über die eigenen Emotionen und die Emotionen anderer fokussiert; die Fähigkeit, richtig über Emotionen zu schlussfolgern und das emotionale Wissen zu nutzen, um eigene Überlegungen zu verbessern

Gardners (1983, 1993) entwickelte ein Modell, welches 7 Formen der Intelligenz postulierte: logisch-mathematisch, körperlich-kinästhetisch, sprachlich, musikalisch, räumlich, interpersonal, intrapersonal -> Goleman (1995) fasste die beiden letztern zur Emotionalen Intelligenz zusammen
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Landy&Conte
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Kann Emotionale Intelligenz gemessen werden?
Problem: Handelt es sich hierbei um eine Art der Intelligenz, um einen erworbenen Skill oder um eine Charaktereigenschaft?

Frage: Wie kann Emotionale Intelligenz gemessen werden?
mixed approach: E.I. als Persönlichkeitsmerkmal -> Messungen finden hohe Überschneidungen mit Persönlichkeitseigenschaften
ability approach: E.I. wird als Bestandteil kognitiver Fähigkeiten angesehen -> hohe Überschneidungen mit kognitiven Fähigkeiten

-> Handelt es sich überhaupt um ein "neues" Konstrukt? ("g" und Persönlichkeit müssten in Messungen beachtet/kontrolliert werden)

Lyusin (1996): entscheidend ist nicht die E.I., sondern das Ausmaß, nachdem sich die Person in ihrem Verhalten auch danach richtet
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Landy&Conte
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Wie lässt sich "Wissen" definieren? Welche beiden Unterarten lassen sich unterscheiden?
Wissen = Ansammlung von einzelnen, aber vernetzten Fakten und Informationen über ein bestimmtes Thema.

Es wird durch formale Bildung, Training und Erfahrung erworben:
deklaratives Wissen: knowing what
prozedurales Wissen: knowing how; auch tacit knowledge (stillschweigendes Wissen) genannt

Es kann unterschiedlich grundlegend (Vokabeln) bis sehr kompex/speziell sein und hängt eng mit Skills zusammen.
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Was ist das O*Net?
O*Net = comprehensive occupational information network

ersetzte das frühere DOT (Dictionary of Occupational Titles, gedruckt, seit den 30ern)


eine Berufe-Datenbank (online), die Informationen bereithält über:
  • Anforderungen an den Arbeiter (Bildung, Wissen,...)
  • Charakteristik des Arbeiters (Fähigkeiten, Arbeitsstil,...)
  • Charakteristik der Berufstätigkeit (Gehaltsaussicht,...)
  • Anforderungen des Berufs (spezielles Wissen, Fähigkeiten, Pflichten)
  • Anforderungen der Berufstätigkeit (Hauptaufgabe, Arbeitskontext)

-> für jeden Bereich gibt es eigene Datenbank

-> So kann Passung von Person und Job schnell geprüft werden und Informationen über Tätigkeiten und Anforderungen schnell von zuhause aus abgerufen werden
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Landy&Conte
318
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Was ist Kompetenz-Modeling?
= Prozess, in dem Charakteristiken, die Personen und Arbeitsgruppen innerhalb einer Organisation mitbringen müssen, identifiziert werden. Diese Charakteristiken sollten Verhalten für eine Breite an Aufgaben und Settings vorhersagen und für die Organisation eine Art von Kernkompetenzen darstellen, die sie von andere Unternehmen unterscheidet

Das Kompetenz-Modeling überträgt die Logik der Job-Analyse auf den weiteren Kontext der Organisation: Sie versucht die Passung zwischen den Zielen/Aufgaben einer Arbeitsgruppe mit den zur Erreichung notwendigen Kompetenzen herzustellen.

Methode: z.B. die Arbeit von herausragenden Mitarbeitern hinsichtlich ihrer Kompetenzen analysieren
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Zsf. Landy&Conte
319
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Definieren Sie "Kompetenzen"!
Kompetenzen werden durch Erfahrung erworben und bilden eine Kombination aus Skills, Wissen, Fähigkeiten und Persönlichkeitscharakteristiken (KSAOs). Sie dienen dem Erreichen von angestrebten Ergebnissen.

Sie sind schwer messbar, da es sich immer um eine Kombination von mehreren Faktoren handelt. Zudem bezieht sich die Kompetenz immer auf einen ganz bestimmten Aufgabenbereich.
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Landy&Conte
320
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0
Was ist eine Jobanalyse?
Jobanalyse = Prozess, in dem die wichtigen Aufgaben eines Jobs, sowie die für den Erfolg benötigten Attribute der Mitarbeiter bestimmt werden
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Landy&Conte
321
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Welche Fähigkeiten/Kompetenzen sind neben Persönlichkeit und Intelligenz ebenfalls von Interesse? (Additional Skills)
Skills (praktische Handlungen)
Wissen
Kompetenzen (werden durch Erfahrung erworben und bilden eine Kombination aus Skills, Wissen und Fähigkeiten)
Emotionale Intelligenz
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Landy&Conte
322
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0
Was sind "skills"? Was sind "people skills"?
skills = praktische Handlungen, die durch Übung erworben werden (und damit eine Fertigkeit)

Sie hängen ab von
  • Übung
  • bestimmten Fähigkeiten (Auge-Hand-Koordination, Gedächtnis,...)
  • Persönlichkeitscharakteristiken (Beharrlichkeit, Verträglichkeit)
  • Wissen (Wissen über die Funktionsweise bestimmter Geräte etc.)

People skills
= Soziale Kompetenzen: Verhandlungsgeschick (negotiating skills), Kommunikationsfähigkeit, Konfliktlösung etc.
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Landy&Conte
323
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Was sind Screen-out- bzw. Screen-in-Tests?
Screen out-Tests: eignen sich zum Erfassen psychopathologischer Ausprägungen, die unpassend am Arbeitsplatz sind (z.B. MMPI)

Screen-in-Tests: messen die normale Ausprägung der Persönlichkeit und ermöglichen Vorhersagen über die Jobperformanz (z.B. Neo-PI-R)
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Mindmaps
324
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Fassen Sie die Kernaussagen über den Zusammenhang zwischen Persönlichkeit und Arbeitsverhalten zusammen!
1. Persönlichkeit spielt eine wichtige Rolle - unabhängig vom Einfluss kognitiver Fähigkeiten
2. Persönlichkeit steht eher mit motivationalen Aspekten (will do) als mit technischen Aspekten (can do) im Zusammenhang
3. Die Big Five bilden einen guten Rahmen, um wichtige Aspekte der Persönlichkeit zu untersuchen
4. je konkreter und spezifischer das vorherzusagende Arbeitsverhalten ist, desto stärker ist die Assoziation zwischen Persönlichkeit und Verhalten
5. Gewissenhaftigkeit wird am besten als Kombination von Achievement (-> Anstrengung) und Dependability (Verlässlichkeit -> Anwesenheit) verstanden
6. Gewissenhaftigkeit wurde bisher am meisten untersucht und ist wahrscheinlich die wichtigste Persönlichkeitsvariable für den Arbeitskontext
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
325
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Was muss bei der Persönlichkeitsmessung in asiatischen Kulturen beachtet werden?
Es gibt beträchtliche Unterschiede in der westlichen und asiatischen Kultur!

  • Faktoren wie "das Gesicht nicht zu verlieren", "Sparsamkeit" oder "Zuvorkommenheit" könnten geeignet/notwendig sein, die chinesische "Arbeiterpersönlichkeit" zu beschreiben.
  • Eigenschaften wie Selbstbewusstsein/Durchsetzungskraft werden kulturell unterschiedlich bewertet.
  • In asiatischen Kulturen ist der Gruppenerfolg wichtiger als der Erfolg des Einzelnen
  • [...]
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
326
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Was ist "Organizational citizenship behavior" (OCB)?
Arbeitsverhalten, welches über das hinausgeht, was erwartet wird

Beispiele:
Altruismus (einem Kollegen helfen, die Deadline zu erfüllen)
Generalized Compliance (die Firmenregeln verteidigen)
Conscientious Initiative (Initiative ergreifen, selbstständiges Entwickeln von Wissen und Fähigkeiten)

erfüllen das Kriterium von Campbell: beobachtbare Handlungen unter der Kontrolle des Individuums

Problem: wenn Arbeitgeber OCB erwarten, aber nicht benennen, gibt sich ein Fairnessproblem: mangelhafte Jobbeschreibung
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Landy&Conte
327
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Welche vier Arten von Expertentum lassen sich unterscheiden?
Weiss & Shanteau:
  • Richter-Experten: Entscheidungen treffen, Diagnosen machen
  • Vorhersage-Experten: Wettervorhersage, Mitarbeitereinstellung
  • Instruktions-Experten: Ausbilden, Mentoring
  • Performanz-Experten: Musiker, Sportler
Tags: Kapitel 5 Leistungsmessung
Quelle: Mindmaps
328
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Was ist "Counterproductive Work Behavior" (CWB)?
Verhalten, welches wichtige Normen der Organisation verletzt und das Wohlergehen der Organisation und/oder der Mitarbeiter bedroht.

Vardi & Weiner (1996):
  • Selbstbereicherung / self-gain: Diebstahl
  • Organisationsbereicherung / organizational gain: falsche Bilanzen, überhöhte Rechnungen
  • destruktives Verhalten: Sabotage

Hierarchisches Modell von Sackett et al. (2001)
1. Ebene:  CWB
2. Ebene interpersonelle Devianz
-> Belästigung, Klatsch
2. Ebene organisatorische Devianz
-> bezogen auf das Eigentum: Diebstahl, Sabotage
-> bezogen auf die Produktion: Abwesenheit, Langsamkeit, Drogen
Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Landy&Conte
329
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Was sind Gründe/Prädiktoren für CWB?
  • CWB ist am engsten mit bestimmten Persönlichkeitsfaktoren assoziiert (allerdings wird nicht jeder davon CWB zeigen!)- z.B. mangelnde Selbstkontrolle, Narzissmus, Offenheit für Erfahrung, negative Emotionalität und Ärger- hohe Gewissenhaftigkeit und Verträglichkeit gehen hingegen am seltensten mit CWB einher
  • Hinweise, dass organisationale Devianz durch andere Faktoren vorhergesagt wird als interpersonale Devianz
  • situationale Faktoren (Gelegenheit zu stehlen), gefühlte Ungerechtigkeit, punitiver Führungsstil und sogar persönliche Bedürfnisse spielen ebenfalls eine Rolle
  • Generell können Verhaltensweisen, die generell kriminelles Verhalten vorhersagen (Aggressivität, verbaler oder körperlicher Missbrauch etc.) auch CWB vorhersagen

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Zsf. Landy&Conte
330
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Was sind Mittel gegen CWB?
  • engere Supervision
  • unmittelbare, harte, aber gerechte Strafen
  • Entschuldigungen gegenüber Angestellten, die ungererecht behandelt wurden- so schnell wie möglich!
  • Modelle (Vorgesetzte/Kollegen), die kein CWB begehen
  • Training in sozialen & Kommunikationsskills für Personen, die sich häufig provokativ verhalten
  • Humor, um Ärger zu reduzieren

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Sind OCB und CWB zwei Enden eines Kontinuums?
Meta-Analyse (Dalal, 2005) sagt: zwei verschiedene Konzepte (nicht auf einem Kontinuum) und somit auch mit verschiedenen Verfahren zu erheben.

aber trotzdem gibt es unterschiedliche Ansichten: Einige meinen, positive Emotionen führten zu OCB und negative zu CWB

Tags: Kapitel 4 Jobanalyse
Quelle: Zsf. Landy&Conte
332
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Sollte man eher allgemeine oder spezifische Persönlichkeitsdimensionen nutzen, um Arbeitsverhalten vorherzusagen?
Allgemeinere Persönlichkeitsdimensionen sind besser geeignet, um allgemeineres Arbeitsverhalten vorherzusagen.

Spezifischere Persönlichkeitsfacetten sind besser geeignet, um spezifisches Arbeitsverhalten (OCB etc.) vorherzusagen
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
333
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Persönlichkeit hat einen Einfluss auf das Arbeitsverhalten. Wodurch wird dieser moderiert?
Autonomie

Bei höherer Autonomie steigt der Einfluss der Persönlichkeit (man kann eher seine Persönlichkeit einsetzen und es wird wichtiger, ob man die richtigen Eigenschaften mitbringt)
Bei klaren Vorgaben/hoher Kontrolle durch Vorgesetzte ist die eigene Persönlichkeit weniger entscheidend.
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
334
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0
Wie hoch ist der Zusammenhang zwischen Persönlichkeit und Leistung?
für Gewissenhaftigkeit zwischen .12 und .27 (also rund .20)

für die anderen Faktoren der Big Five niedriger
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
335
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Reichen die Big Five um Arbeitsverhalten zu beschreiben/vorherzusagen?
Jeder der Faktoren bzw. eine bestimmte Kombinationen von Faktoren sagt bestimmte Verhaltensweisen voraus;
Kombinationen von Faktoren haben mehr Aussagekraft als einzelne Faktoren.

neue Faktoren bzw. Differenzierungen könnten spezifische Verhaltensweisen besser vorhersagen:

  • Aufteilung der Skala Gewissenhaftigkeit in Fleiß, Ordnung, Selbstkontrolle
  • Aufteilung der Skala Extraversion in Geselligkeit (gregariousness) und Selbstbewusstsein/Durchsetzungskraft (assertiveness)
  • neue Skala Ehrlichkeit-Bescheidenheit (honesty-humility) könnte CWB vorhersagen

Musek (2007): Big 1: ein Faktor, der alles summiert, was als positiv angesehen wird
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
336
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Was bedeutet "Functional personality at work" (Barrick, Mount & Judge)?
Die Kombination von bestimmten Faktoren macht´s!

hohe Gewissenhaftigkeit, Verträglichkeit und emotionale Stabilität
->  höhere Integrität (ehrlicher, verlässlicher, moralischer) (Ones et al., 1993);
-> höhere Mitarbeiterverlässlichkeit (Hogan & Hogan, 1989)

geringe Verträglichkeit, geringe Gewissenhaftigkeit und hohe Extraversion
-> mehr Unfälle (Clarke & Roberston, 2005)


Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
337
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Welche beiden großen Konstrukte, in denen sich Menschen unterscheiden, sind wichtig für die Arbeitsleistung/das Arbeitsverhalten?
Intelligenz
Persönlichkeit
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
338
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Warum spielt Persönlichkeit für das Arbeitsverhalten eine Rolle?
  • bei Personalentscheidungen bewerten Manager Intelligenz und Persönlichkeit gleich hoch
  • Studien zeigen, dass die Persönlichkeit Arbeitsleistung im Allgemeinen, sowie in spezifischen Aspekten vorhersagt (sozusagen die "will-do"-Aspekte vs. den "can-do"-Aspekten, die von der Intelligenz vorhergesagt werden)
  • der Zusammenhang zu Leistung verstärkt sich, wenn verschiedene Persönlichkeitsaspekte zusammen betrachtet werden
  • Persönlichkeitsmessung bringt inkrementelle Validität gegenüber Intelligenztests oder der Erhebung von Erfahrung
  • die Unterschiede bei Personen unterschiedlichen Alters/Geschlechts/ethnischer Zugehörigkeit sind kleiner als bei IQ-Tests
  • Persönlichkeit sagt auch mittel- bis langfristiges Verhalten voraus (Karriereerfolg, Jobzufriedenheit)
  • Persönlichkeitsmessungen sagen eine breite Vielfalt von Aspekten voraus (CWP, Führungsqualität, Abwesenheit, OCB,...)
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
339
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Welche Aspekte des Arbeitsverhaltens können durch Persönlichkeitsmessung vorhergesagt werden?
  • Counterproductive work behaviour
  • Fluktuation
  • Abwesenheit
  • Säumigkeit
  • Gruppenerfolg
  • Organizational citizenship behavior
  • Jobzufriedenheit
  • Aufgabenleistung (task performance)
  • Führungsqualität
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Welches sind die Big Five und zu welchem Faktor wird/wurde am meisten geforscht (inkl. der Kritik daran)?
Gewissenhaftigkeit, Extraversion, Verträglichkeit, Neurotizismus, Offenheit
Conscientiousness, Extraversion, Agreeableness, Emotionale Stabilität, Openness to experience

Meta-Analyse (1991, Barrick & Mount): Gewissenhaftigkeit steht in positiver Korrelation zu Erfolg in allen Aspekten der Arbeit

KRITIK:
  • Korrelationen nicht hoch; teils ähnlich hohe für Extraversion
  • mit 5 Faktoren lassen sich nicht alle Aspekte der Persönlichkeit erfassen
  • die Kombination mehrere Faktoren führt zu einer besseren Vorhersagekraft als ein einziger Faktor

Roberts et al. (2005): Gewissenhaftigkeit lässt sich aufteilen in industriousness, order, self-controll bzw. Fleiß, Ordnung, Selbstkontrolle
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
341
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Inwieweit spielen sensorische Fähigkeiten eine Rolle?
sensorische Fähigkeiten = Sehen, Hören, Riechen, Schmecken,...

in den USA sind diesbezügliche Tests ohne vorheriges Jobangebot verboten (Verhinderung von Diskriminierung von Behinderten)

Carrolls Modell: sensorische Fähigkeiten sind mit kognitiven Fähigkeiten verknüpft (Bsp.: Wahrnehmungsgeschwindigkeit)
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
342
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Was sind psychomotorische Fähigkeiten?
= Sensomotorik; Bewegung in Kombination mit Koordination, Geschicklichkeit und Reaktionszeit

einer der 3 übergeordneten Faktoren von Fleishman

wichtig für viele Berufe (Kranfahrer, Chirurg, Kellner,...)

eng verknüpft mit visueller/auditiver Wahrnehmung und kognitiver Geschwindigkeit
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
343
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Welche physischen Fähigkeiten sind wichtig?
Hogan (1991) beschreibt 7 physische Fähigkeiten, die sich zu 3 übergeordneten Fähigkeiten (general factors) zusammenfassen lassen

  • Muskelstärke (Muskelspannung, Muskelkraft, Muskelausdauer)
  • kardiovaskuläre Ausdauer
  • Bewegungsfähigkeit (Flexibilität, Balance, neuromuskuläre Koordination)
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
344
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Was ist wichtig bezüglich der Fairness von Tests zu physischen Fähigkeiten?
Ältere Personen: haben weniger Muskelmasse, kardiovaskuläre Ausdauer (stamina) und Bewegungsfähigkeit

Frauen: haben weniger Muskelmasse und kardiovaskuläre Ausdauer, aber größere Bewegungsfähigkeit

meist werden (junge) Männer eingestellt

Möglichkeit: entscheidend ist, ob man ein bestimmtes Level erreicht (bspw. 15 kg heben können) und nicht ob man der stärkste ist

z.T. werden solche Tests auch eingesetzt, um das Verletzungsrisiko abzuschätzen und danach zu selektieren (-> erfolgreiche Rechtsklagen gegen dieses Vorgehen)
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
345
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Wofür ist Arbeitskomplexität ein Moderator?
für den Zusammenhang zwischen "g" und der Arbeitsleistung (Salgado et al., 2003)

Korrelation steigt von .20 auf .55, wenn die Komplexität zunimmt
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
346
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Was ist der Flynn Effect (1999)?
Effekt, dass junge Generationen um durchschnittlich 15 Punkte besser (also um eine Standardabweichung!) abschneiden als ihre Elterngeneration.

Mögliche Erklärungen: bessere Ernährung, Gesundheit, Schulausbildung, höhere Bildung der Eltern, sowie das Aufwachsen in einer komplexer werdenden Umgebung.

Innerhalb einer Generation verändert sich im Leben nicht mehr so viel; mit steigendem Alter wird "g" zunehmend stabiler.
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
347
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Was haben Fleishman (1950er) und Carroll (1993) untersucht?
jeweils Sammlung von Fähigkeiten, die in Zusammenhang mit Leistung stehen.

Fleishman: 52 Fähigkeiten, darunter 21 aus dem kognitiven Bereich, sowie physische und perzeptuell-motorische (es fehlen Interesse, Emotion oder Persönlichkeit!)
-> lassen sich benutzen, um die Anforderungen in Berufsfeldern zu analysieren

Carroll: 3-Ebenen-Modell
  • g
  • 7 allgemeine Fähigkeiten: fluide und kristalline Intelligenz, Gedächtnis, auditive Wahrnehmung,...
  • spezifische Fähigkeiten räumliche Wahrnehmung (abhängig von der visuellen Wahrnehmung), Informationsaufnahme (abhängig von der fluiden Intelligenz) u.v.m
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
348
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Wie ist der Zusammenhang zwischen "g" und der Arbeitsleistung? Was spielt auch noch eine Rolle?
Meta-Analyse von Schmidt & Hunter (2004): Mit der Komplexität einer Aufgabe steigt auch der prädiktive Wert von "g" in Bezug auf den Job-Erfolg. Diesen Effekt gibt es sogar für Fließbandarbeiten.

Grund: je komplexer die Aufgabe, desto wichtiger ist die schnelle Informationsverarbeitung und die verbalen kognitiven Fähigkeiten

ABER: je nach Job sind auch andere Fähigkeiten von elementarer Bedeutung (Persönlichkeit, kommunikative Fähigkeiten etc.)

UND: in nicht-westlichen Ländern (China, Indien) wird Leistung eher durch eine große Zahl von Mitarbeitern umgesetzt und weniger über die Leistungen einiger besonders intelligenten

Lubinski et al. (2007): spezifische Fähigkeiten spielen wichtige Rolle für Berufswahl (Beobachtung von 13-jährigen Begabten bis ins Erwachsenenalter; mathematische vs. verbale Fähigkeiten)
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
349
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Was lässt sich zum Zusammenhang zwischen kognitiven Fähigkeiten und Leistung sagen?
sehr konsistente Befunde:
Korrelation im Bereich .48 bis .62, heißt: 1/4 bis 1/3 der Unterschiede in der Arbeitsleistung können mit Unterschieden in den kognitiven Fähigkeiten erklärt werden

Fazit: es ist sinnvoll, die kognitiven Fähigkeiten bei der Personalauswahl zu erheben
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
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Was lässt sich zum Zusammenhang zwischen Arbeitsgedächtnis und Arbeitsleistung sagen?
Personen mit besserem Arbeitsgedächtnis sind besser im Multi-tasking, was in zunehmend komplexer werdenden Jobs gefragt ist.
-> kann als sinnvoller Prädiktor in der Personalauswahl eingesetzt werden; ist aber noch wenig erforscht
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
351
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Was ist das g-ocentric model (Sternberg & Wagner, 1993)?
g = general mental ability (Sternberg)

Modell nimmt an, dass die allgemeine Intelligenz in starkem Zusammenhang zur Arbeitsleistung steht

Kritik: kein Aspekt für sich genommen kann umfassende Unterschiede erklären
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
352
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Was beschreibt das "Prototypische Prädiktoren Modell der Organisationspsychologie"?
Distale Faktoren (z.B. Intelligenz) wirken auf proximale Faktoren (z.B. Wissen), die dann im Zusammenhang zum Kriterium (z.B. der Leistung) stehen.

Dabei gibt es noch Rahmenbedingungen, die als Moderatoren (z.B. Jobkomplexität) auftreten.
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
353
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In welchen Bereichen finden sich individuelle Unterschiede?
  • kognitive Fähigkeiten (Intelligenz, Wissen, Fertigkeiten)
  • Persönlichkeit
  • Einstellung (Motive, Werte, Interessen)
  • affektive Disposition/Emotionen
  • physische Aspekte
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
354
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Was verdanken wir Cattell?
Er entwickelte die ersten mentalen Tests. Aus den dabei gefundenen Unterschieden zwischen Personen entwickelte sich das Feld der Differentiellen Psychologie und die Psychometrie.
Tags: Kapitel 3 Individuelle Unterschiede
Quelle: Zsf. Landy&Conte
355
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Warum arbeiten wir? Wodurch lässt sich der Mensch in verschiedenen Modellen am meisten motivieren?
Hauptmotivation durch:

Homo oeconomicus Geld
Social man       soziale Bedürfnisse
Self-actualizing sinnvolle Beschäftigung 
Complex man  inter- und intraindividuelle Unterschiede in den Bedürfnissen

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Was ist Arbeits- und Organisationspsychologie?
= die Anwendung von psychologischen Prinzipien, Theorien und Forschung auf den Arbeitskontext.

= Bereich der Psychologie, der Verhalten von Menschen im Arbeitskontext beschreibt, erklärt, vorhersagt und verändert.
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Welche Motivationstheorien kennen Sie? Wie lassen sie sich grob einteilen?
Inhaltstheorien der Motivation
Internal:    Bedürfnispyramide (Maslow)
                 Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg)
External:  Verstärkertheorien (Skinner)
Integrativ: Selbstbestimmungstheorie (Deci & Ryan)

Prozesstheorien der Motivation
Rubikonmodell
VIE (Vroom)
Goal setting (Locke & Latham)
Selfregulation (Bandura)
Actiontheory
Equity
Justice

Tags: Kapitel 8 Motivation
Quelle: Vorlesungsfolien
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Erklären Sie Warr´s Vitaminmodell (1987)!
Das Vitamin-Modell (1987) gibt insgesamt neun Faktoren an, die die psychische Gesundheit eines Menschen in der Arbeitswelt beeinflussen können.
Constant-Effekt-Faktoren (Einfluss auf AZ: linear -> Plateau)
1. die Verfügbarkeit finanzieller Ressourcen
2. die physische Sicherheit
3. die soziale Position, die die Selbstachtung und Anerkennung durch andere begünstigt.
--Additional-Decrement-Faktoren (Einfluss auf AZ: u-förmig)
1. die Möglichkeit zur Kontrolle der eigenen Lebensbedingungen
2. die Möglichkeit zu sozialen Kontakten
3. die Möglichkeit, eigene Fähigkeiten zu entwickeln und anzuwenden
4. externe Zielvorgaben, die aktivierend und motivierend wirken
5. die Abwechslung und damit die Chance neue Erfahrung zu machen
6. die Vorhersehbarkeit und Durchschaubarkeit von Ereignissen.
Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Quelle: Mindmaps, Internet
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Was ist NIOSH?
NIOSH = National Institute of Occupational Safety & Health

Weiterentwicklung des Vitaminmodells und Reduzierung auf weniger Faktoren
  • job content & control: eintönig
  • role stressors: Rollenkonflikte
  • career concerns: Jobunsicherheit
  • workload & pace: adäquat, realistisch, umsetzbar
  • interpersonal relations: Kollegen, Vorgesetzte
  • scheduling: Nachtschicht


Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Quelle: Mindmaps
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Was besagt Locke´s Value Theory?
LOCKE (1976) beschreibt die Arbeitszufriedenheit als Produkt einer (wahrgenommenen) Ist-Soll-Diskrepanz und der zugeschriebenen Bedeutsamkeit der jeweiligen Aspekte. Was relevant ist, ist individuell (z.B. Arbeitsaufgaben, physikalische Bedingungen, Bezahlung, Karrierechancen, Führungsstil der Vorgesetzten, Kolleginnen und Kollegen, Struktur der Organisation)

Beispiel: Mir ist die Bezahlung wichtig -> Je geringer diese ausfällt, desto unzufriedener bin ich.

-> Value Theory hat Ähnlichkeit mit Vrooms VIE-Theorie
Tags: Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit
Quelle: Mindmaps, Internet
Kartensatzinfo:
Autor: Debora
Oberthema: Psychologie
Thema: Arbeits- und Organisationspsychologie
Schule / Uni: JLU
Ort: Gießen
Veröffentlicht: 16.10.2013
Tags: Klehe, Gießen, Prüfung
 
Schlagwörter Karten:
Alle Karten (360)
Kapitel 1 Grundlagen (3)
Kapitel 10 Stress (12)
Kapitel 10 Stress und Wohlbefinden (23)
Kapitel 11 Fairness (19)
Kapitel 12 Führung (4)
kapitel 13 Teams (1)
Kapitel 13 Teams (4)
kapitel 14.1 (1)
Kapitel 14.1 Organisationstheorien (7)
kapitel 14.2 Soziale Dynamik (3)
Kapitel 14.2 Soziale Dynamik (2)
Kapitel 14.3 Soziale Dynamik (1)
Kapitel 2 Methoden (6)
Kapitel 3 Individuelle Unterschiede (64)
Kapitel 4 Jobanalyse (43)
Kapitel 5 Leistungsmessung (44)
Kapitel 6 Personalentscheidungen (25)
Kapitel 7 Training und Lernen (29)
Kapitel 8 Motivation (36)
Kapitel 9 Arbeitszufriedenheit (25)
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