Grundlagen der Unternehmensführung: Controlling | Learn flashcards online

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Grundlagen der Unternehmensführung: Controlling (69 Cards)

Controllingtheorie

2 verschiende Betrachtungsweisen

- Controlling als Funktion ( Controller)

Controller ist Stelleninhaber und nimmt ein Set an Aufgaben war

- Controlling als Institution ( Controllership)

Controllership ist das übertragene Aufgabenbündel

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Controlling

die professionalisierte Steuerung von Unternehmen und anderen Organisationen
in Anbetracht interner und externer Komplexitätsfaktoren
gestützt durch spezifische Konzepte, Methoden und Instrumente
zum Zweck der Sicherstellung des nachhaltigen Erfolgs
in Anlehnung an eine vorgegebene Strategie (Strategieorientierung)
vollzogen durch Unterstützungsleistungen für das Management (Information, Beratung, Reflexion, Kritik)
im Modus der bewussten Komplexitätsreduktion (Abbildung) zur *Erhaltung von Handlungsfähigkeit
durch Wahrnehmung von Differenzen
als gemeinsame Aufgabe von Controllern und Managern

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Rolle und Aufgaben des Controllers

Rolle:
- Beratend

- Funktionsübergreifend

- Erfolgskritisch

Aufgaben:
- Gestaltet Planung

- Kontrolliert Ziele

- Versorgt Management mit Infos

- Unterstützt bei betrieblichen Entscheidungen

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Controllership

Gegenstand:

- Finanzsphäre sichert Liquidität des Unternehmen
- Kosten- und Leistungspähre sichert Rentabilität
- Potentialspähre sichert strategisches Potential

Funktion:

- Koordination
- Informationsversorgung
- Ausgleich von Defiziten

Ziele:

- Erhöhung von Effektivität und Effizienz
- Steigerung der Anpassungsfähigkeit bei internen und externen Veränderungen

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Grundlegendes Controllingverständnis

- Steuerung zur Orienterung "des Ganzen" (Soll-/ist-Vergleich)

- 2 Säulen des Controlings: Planung und Kontrolle

- Planung bildet Abbild der Realität und reduziert Komplexität

- Herausvorderungen

Globalisierung
Konkurrenz
zunehmende Komplexitäten

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Zentrales Controlling (strategisch)

Konzernplanungen und Konsoldierungsaufgaben
Abstimmung durch Verrechnungspreise
Konzeption und Betreuung von Führungsinfosystemen

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Dezentrales Controlling (operativ)

Erfüllung von Aufgaben mit hoher Geschäftsnähe
Betriebswirtschaftliche Beratung und Analyse vor Ort
Zusammenarbeit mit zentraler Führung bei strategischen Fragen
Anpassung an Geschäftserfordernisse/ Unternehmensziele

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Planung

-Planung ist ein an Zielen orientierter Prozess der sich an zukünftigen Handlungen orientiert

-Kontrolle vergleicht den eingetretenen Ist-Zustand mit vorgebenen Soll-Zustand

-Differenzierung der Planung durch

inhaltliche Aspekte
Art der Planenstehung
Unternehmensbereiche
Zentralisierungsgrad

- Planunghorizonte werden durch strategische, taktische und operatische Ziele bestimmt

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Budgetierung

- formalzielorientierte Pläne (monetär) mit Verbindlichkeitsgrad

- Periodengebunden

- präzesiert Formulierung und gibt Kontrollaspekte vor

verschiedene Arten der Budgetierung

klassische Budgetierung
Beyond Budgeting
Better Budgeting
Roling Forecast

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Controller als Role Maker

Es obliegt dem Controllerbereich selbst, sich seine Rolle und seine Leistungen in der Managementunterstützung zu definieren.

Im Extremfall existiert völliger Gestaltungsspielraum, der lediglich durch die Vorgabe des Aufgabenbereichs der
Managementunterstützung einen Rahmen erhält.

Weil Abteilungen und Geschäftsbereichen inzwischen viel dezentraler Freiraum gewährt wird, ist das Role Making auf dem Vormarsch.

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Controller als Role Taker

Der Controllerbereich übernimmt die ihm von der Unternehmensleitung zugewiesenen Aufgaben.

Die Instanz nimmt die Teilung und Delegation der Aufgaben vor, die delegierten Stellen führen sie aus.

Ein historisch gewachsenes Controllerbild sowie residuale Hierarchien begrenzen den Gestaltungsspielraum der Controller.

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klassische Budgetierung

- Starre Betrachtung von Kostenstrukturen

- fehlender Bezug zu strategischen Unternehmenszielen

- blendet Anpassung an die Umwelt aus

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Beyond Budgeting

flexible Planungs- und Steuerungskonzepte

keine Erstellung fixer Budget

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Better Budgeting

- Verknüpfung von klassischer Budgetierung und Beyond Budgeting

- Bildung von Budget mit flexiblen und marktorientierten Konzepten

- Direkter Stategiebezug

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Rolling Forecasts

-rollierende Betrachtung

-konstanter Zeitraum (12-18 Monate)

- regelmäßgie Aktualisierung

langfristiges Gesamtbild, das die Lücke zwischen Strategie und Operation schließt, ohne die Budgetierung zu vernachlässigen

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Kritik an der operativen Planung

stark monetär geprägt
1 Jahres-Rythmus zu groß
fixe Fahrpläne
Bürokratie mit geringer Steuerungsrelevanz
Wesentlich auf Vergangenheit beruhend

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Kontrolle

klassischer Managementzyklus

Planung
Realisation ( Aufgabe des Management,nicht Conroller)
Kontrolle

Kontrolle liefert Informationen über Zielerreichung

Kontrolltypen

Vollzogene oder geplante Handlungen
Erreichte Ergebnisse
Personen und ihre Interesse, Werte und Normen

Funktionen

Ex ante: um unrealitische Pläne zu vermeiden
Ex post: um Lerneffekt zu stärken und Wissen zu generieren

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Gesaltung der Kontrolle

Kontrollobjekt: Was soll kontrolliert werden ?
Kontrollsubjekt/mittel: Durch welche Personen und mit welchen Mitteln ?
Kotnrollmethode:Auf welche Weise soll kontrolliert werden ?
Kontrollzeitpunkt: Wann und wie oft soll kontrolliert werden ?
Kontrollumfang: Wie tief und was dar die Kontrolle kosten?
Kontrollwirkungen: Wie wirkt sich die Kontrolle auf das Unternehmen aus ?

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Phasen des Kontrollprozesses ( 7 Phasen)

1. Festlegung der Kontrollorganisation : Kontrollträger

2. Festlegung des Kontrollproblems: Abweichung eines bestimmten Soll/ Ist- Zustand

3. Festlegung des Kontrollobjekts: Ziele, Maßnahmen, Ressourcen

4. Festlegung der Kontrollmethode

5. Bestimmung IST/SOLL-Werte

6. Durchführung der Kontrolle

7. Durhführung von Korrekturmaßnahmen

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Arten der Kontrolle ( eher im operativen Controlling)

Ist-Ist-Vergleich

Zeitvergleichskontrolle

Soll-Ist-Vergleich

Planabweichungskontrolle

Soll-Wird-Vergleich

Planfortschrittskontrolle

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Arter der Kontrolle ( eher im statischen Controlling)

Wird-Ist-Vergleich

Prämissenkontrolle

Wird-Wird-Vergleich

Prognosekontrolle

Soll-Soll-Vergleich

Zielkontrolle

Strategische Überwachung

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Verhaltenswissenschaftliche Aspekte

Controllability
Eigenkontrolle
Fremdkontrolle
Subjektiveriung von Kontrolle

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Mintzbergs 5P´s for Strategy

Strategy as a plan (Strategie als Plan/Konzept)
Strategy as a ploy (Trick gegen Konkurrenz)
Strategy as a position ( Finden der eigenen Nische)
Strategy as a perspective (Organisationstruktur)
Strategy as a pattern ( Bündel an Aktionen)

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Kritik an der operativen Planung

stark monetär geprägt
1 Jahres-Rythmus zu groß
fixe Fahrpläne
Bürokratie mit geringer Steuerungsrelevanz
Wesentlich auf Vergangenheit beruhend

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Strategiestufen im Strategsichen Controlling

Gesamtunternehmensstrategie ( Coporate strategy) als gemeingültige Unternehmenstrategie
Geschäftsbereichsstrategie ( buisness strategy) bestimmt Verhaltensweisen
Teilbereichstrategie (functional strategy)prägt einzelne Abteilungen (z.B. Marketing

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Strategiestufen im Strategsichen Controlling

Gesamtunternehmensstrategie ( Coporate strategy) als gemeingültige Unternehmenstrategie
Geschäftsbereichsstrategie ( buisness strategy) bestimmt Verhaltensweisen
Teilbereichstrategie (functional strategy)prägt einzelne Abteilungen (z.B. Marketing

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SWOT-Analyse

- dient der Bewertung des Unternehmens und dessen Potentialen

- Gegenüberstellung von

Unternehmensfaktoren	Umweltfaktoren	Chancen (O)	Risiken (T)

Stärken (S)
Schwächen (W)

- SWOT-Analysen sind das am häufigsten angewandte Instrument der strategischen Planung

-Gesamtbeurteilung des Unternehmens in seiner Stellung in Markt und Wettbewerb

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Strategiekonzeption (generische Strategien)

-Kostenführerschaft

Kostenvorteil gegenüber Mittbewerbern
Ziel: Kosten senken

-Differenzierung

Einzigartige Anbietereigenschaft
Differenzierer konkurriert über den Kundennutzen seiner Leistung

- Fokussierung

Kostenfüherschaft/Differenzierung, wobei das Unternehmen seine Aktivitäten auf wenige Marktsegmente konzentriert
Wirkungsvolleres agieren durch Konzentration auf bestimmte Segmente

- Hybridstrategie

Mischform mehrerer Strategien

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Strategiebewertung

-Kernkomptenzen leiten sich aus Qualifikationen ab und bilden die Basis des Wettbewerbsvorteil
>ermöglichen Marktzugang und sind nur schwer & durch hohe Kosten imitierbar
>hoher Nutzen

- Wertschöpfungsketten bauen Vorteile während der Herstellung auf, lassen diese erst im Endprodukt ersichtlich werden
>Unternehmen primär oder sekundär beteiligt

- Portfolio-Techniken stellen Momentaufnahmen von technologischen Situationen dar
>Anwendung auf das gesamte Unternehmen

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Stragiekomplentierung

- Stragien werden von Schlüsselpersonen umgesetzt; festes Aufgabenprofil

- struktuierte Projektpläne zur Wahrung des Überblick

- Umsetzung verbindet den alten mit dem neuen Zustand; Motivation, identifikation und Erkennbarkeit des Nutzen im Unternehmen sollen gefestigt werden

PHASEN:

Orientierung schaffen
Bewegung erzeugen
Handeln intensivieren
Selbstverständlichkeit erzielem

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Stragieimplementierung- Projektstruktur

Auftraggeber- Topmanagement
Auftraggeber Gremium
Prozessteam mit Schwerpunktaufgaben
Mitarbeiter
externe Partner (Berater)

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Stragegischer Wandel

3-4 jährige Umstellung innerhalb des Unternehmens,
nicht kontinuierlich
-Rationale Strategie

Fachexperten lösen das Problem
positiv: rasche Lösung des Problems
negativ: fehlende Identifikation und Lernmöglichkeiten

-Bombenwurfstrategie

Veränderung durch Zwang des Topmanagement
Macht/ Druck ersetzt Konsensbildung
postiv: klare Richtung, zeitnahne Umsetzung
negativ: Akzeptanzprobleme, Widerstände, Kontrolle

Entwicklungsstrategie

Aktivie Beteilung und Selbstbestimmung der Betroffenen
positiv:Motivation, Akzeptanz, Ausnutzung der Fachkentnisse
negativ: keine klare Richtung, Zeitintensiv

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Strategischer Planungsprozess

1. Unternehmensanalyse (Ressourcenanalyse)+ Umfeldanalyse (Umweltanalyse)

2. Strategiekonzeption (Festlegung der kritsichen Erfolgsfaktoren)

3. Strategiebewertung (z.B. im Businessplan)

4. Strategieimplementierung

5. Strategische Kontrolle (z.B. laufende Überprüfung)

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Liquiditätsmanagement

- Maßnahmen zur kurzfristigen Finanzdisposition, mit dem Zweck der Sicherstellung der Liquidität und eines effinzienten Zahlungsverkehrs

Aufgaben

Liquiditätsplanung ( Erfassung/ Gegenüberstellung aller Zahlungstöme [mittel bis kurzfristig]
Disposition liquider Mittel ( Maßnahmen zur Deckung von Liquiditätsdefizizten und Anlage Liquiditätsüberschüssen
Gestaltung von Zahlungsströmen ( Kostenminierung und Cash-Pooling)
Management von Risiken ( Zins-/Währungsrisiken)

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Kennzahlen

-Quantitative Daten, die zahlenmäßige, erfassbare, betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren sollen
Arten

Relative Kennzahlen ( Anteile, z.B. Eigenkapitalquote)
Absolute Kennzahlen ( z.B. Gewinn)
Monetäre Kennzahlen( beziehen sich auf spezielle Ziele, z.B.ROI)
Nicht-Monetäre Kennzahlen( prozessbezogenes Qualitätsziele oder Ausdruck ressourcenbezogenen Ziels, z.B. Servicegrad)
Lokale Kennzahlen( gelten nur für bestimmte Sektoren)
Globale Kennzahlen( für jeden betrieblichen Bereich)
Vortlaufende Kennzahlen (beeinflussen künftiges Finanzergebniss und kurbeln Verädnerungen an)
nachlaufende Kennzahlen ( berichten,keine Steuerungsfunktion)

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Strategiestufen im Strategsichen Controlling

Gesamtunternehmensstrategie ( Coporate strategy) als gemeingültige Unternehmenstrategie
Geschäftsbereichsstrategie ( buisness strategy) bestimmt Verhaltensweisen
Teilbereichstrategie (functional strategy) prägt einzelne Abteilungen (z.B. Marketing)

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Kennzahlen- Funktionen

-Anregungsfunktion (Erkennung von Auffälligkeiten und Veränderungen)

-Operationalisierungsfunktion (durch Kennzahlen Ziele fassbar und messbar machen)

-Vorgabefunktion (kritische Zielwerte als Vorgabe für unternehmerische Teilbereiche liefern)

-Steuerungsfunktion (Vereinfachung komplexer Steuerungsprozesse)

- Kontrollfunktion (dient dem Soll-Ist-Vergleich, Aufstellen von Abweichungsanalysen)

--> Kontrolle in Kennzahlen ausgedrückte Ziele

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Traditionelle Kennzahlen (RoS, RoE, RoA/RoC, RoCE)

RoS (Return on Sales) Umsatzrentabilität; stellt die auf den Umsatz bezogene Gewinnspanne des Unternehmens dar und definiert dies aus SIcht der EK-&FK-Geber

> mit jedem umgesetzten Euro ein Gewinn von 10 Cent

RoE (Return on Equity) Eigenkapitalrentabilität; Verzinsung des Eigenkapitals;

je höher desto besser die Beurteilung des UN

RoA/RoC (Return on Assets) Gesamtkapitalrentabilität; Verzinsung des gesamten Kapitaleinsatzes (incl. Fremdkapital) im UN an

RoCE (Return on Capital Employed); Kapitaletrag; misst wie effektiv UN mit eingesetzten Kapital umgeht

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traditionelle Kennzahlen ( RoI, EBIT, EBITDA)

RoI (Return on Investement) Kapitalrendite; Verhältnis zwischen Gewinn und investiertem Kapital;Maßstab für Leistung und Rentabilität
EBIT (Earning before Interest and Taxes) Betriebsergebnis unabhängig von regionalen Besteuerungen und unterschiedlichen Finanzierungsformen
EBITDA (Earning before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization) Ergebnis vor Zinsen, Steuern, und Abschreibungen auf Sachanlagen und immateriellen Vermögensgegenständen und Ammortisation

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Wertorientierte Kennzahlen (Shareholder Value)

-Kennzahlen zur Unterstützung der wertorientierten UN-Strategie
-ökonomische Werte mit orientierung am Markt

Shareholder Value (SHV) Ziel ist Steigerung des Vermögens der EK-Geber; Bewertung des UN anhand zukünftiger CashFlows abzüglich des FK

- Problem: Mit SHV-Ansatz können UN nur schwer miteinander verglichen werden
- Berechnung:
Barwert der betrieblich progonstizierten CashFlows
+ Residualwert
+Marktwert börsenfähiger Wertpapiere
= Unternehmens-Wert
-Fremdapitalsmarktwert
= Marktwert des Eigenkapitals (SHV

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Wertorientierte Kennzahlen ( WACC, ROCE, EVA)

WACC(Weigthed Average Cost of Capital): Gewichteter Kapitalkostensatz, wird mit dem zukünftigen Cash Flow im Rahmen der Berechnung des Shareholder Value abdiskontiert
ROCE ( Return on Capital Employed); Rendite auf das investierte Kapital, Bereinigung des Gesamtkapitals um nicht zinstragende Schulden
EVA ( Economic Value Added); vereint Managementansprüche als auch die der Aktionäre und Anteilseigner ( Werthaltigkeit des UN); mist die finanzielle Leistungsfähigkeit des UN

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Du Pont- Kennzahlensystem

RoI als Spitzenkennzahl; Untergeordnete Kennzahlen beziehen sich primär auf die Kosten als Bestimmungsfaktor des Gewinns.

Vorteil:

Wechselwirkung zwischen einzelnen Kennzahlen
einfach aus Rechnungswesen Daten zu erstellen

Nachteil:

nur bedingt praxistaugliche Analysetiefe
einseitige Ausrichtung auf Rentabilitäsmaximierung
Verrzerrung durch bilanzpolitische Maßnahmen

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Kennzahlensysteme - Rechensysteme

-beruhen auf rechnerischer Zerlegung von Kennzahlen

-Struktur einer Pyramide: globale Spitzenkennzahle an de Spitze, dann Stufenweise Auflösung der Kennzahlen

-Ziel: hinreichende Teilansicht erreichen

Vorteil:

quantitative Beziehung zwischen vor-und nachgelagerten Kennzahlen
einfache Analyse von Ursachen/ Wirkungsketten

Nachteile:

Bildung von Hilfsketten, da es sonst zu Fehlinterpretationen kommen kann

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Kennzahlen- Ordnungsysteme

-Verknüpfungen von Kennzahlen, welche in sachlogischem Zusammenhang stehen

-Zusammenhänge sind nicht quantifizierbar aber Beziehungen aus betriebswirtschaftlichen Kentnissen ableitbar

Vorteil:

hohe Flexibilität, da es keine mathematischen Verknüpfungen gibt
höheres Maß an Ausgewogenheit und Konzentration als in Rechensystemen

Nachteil:

Zusammenhänge nicht immer belegbar
erschwerte Analyse der Ursachen/Wirkungskette

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ZVEI-Kennzahlensystem

-Mischung aus Rechen- und Ordnungssystem
- Ziel: Ermittlung der Effiezienz der UN
-Unterteilung in Wachstum- und Strukturanalyse
-Wachstumsanalyse

Darstellung von Veränderungen mittels Index- und Vergleichskennahlen
Vertriebstätigkeit, Ergebnis, Kapitalbindung und Wertschöpfung & Beschaffung

-Vorteile:
+leichte Erstellung durch Rückgriff auf Handelsabschluss
+Liquiditätskennzahlen
+Frühwarncharakter
-Nachteile:
-Strukturanalyse enthält viele Hilfskennzahlen
-EK-Redite wird von Zusammensetzung EK und FK sowie Kapitalmarktschwankungen beeinflusst

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RL-Kennzahlensystem

Rentabilitäts- und Liquiditätskennzahlensystem

- unterteilt in Allgemeinen- und Sonderteil

- Allgemeiner Teil umfasst den Rentabilitätsteil (spitzenkennzahl: jahresüberschuss) und Liquiditätsteil (spitzenkennzahl: liquide Mittel)

-Sonderteil umfasst unternehmensspezische Kennzahlen und ergänzende Kennzahlen

-Vorteil:
+ Erweiterung der einseitigen Betrachtung um Liquiditätsteil
+Integration wertorientierter Kennzahlen
-Nachteil:
- isolierter und stark reduzierter Informationsgehalt des RL- Systems

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wertorientierte Kennzahlen ( MVA,CFROI,CVA)

MVA (Marked Value Added), Kapitalwert eines Unternehmens
CFROI (Cash Flow Return on Investment); basiert auf interner Zinsfußmethode; interner Zinsfuß wird dem Kapitalkostenansatz gegenübergestellt, Ziel ist die Berechnung der Gesamtkapitalrendite des UN unter Verwendung des Cash Flows
CVA (Cash Value Added); absolute Erfolgskennzahl, versucht Veränderungen des UN-Wertes auf einer Casflow-Basis zu ermitteln --> Wertsteigerung eines Geschäftjahres

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Balanced Scorecard (BSC)

-hohe Ausgewogenheit

-benötigt zur Präzisierung hohes Manager-Know-How

- BSC beeinhaltet 4 Perspektiven: Finanzielle, Kunden, Prozess, und Potentialperspektive

-Erfüllt 4 Funktionen: Führungs, Integrations, Kommunikations und Lernfunktion

Bei richtigem Einsatz richtet sich die BSC an den kritschen Erfolgsfaktoren aus und gibt ein umfassendes Bild des UN

- flexibel und für wachsende Anforderungen geschaffen

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Kritik traditioneller Kennzahlen

kein theoretischer/ empirischer Beweis für ein sicheres und genaues Urteil über das UN allein anhand der Kennzahlensysteme
fehlende Gewichtung der Kennzahlen
starke Ausrichtung an finanzwirtschaftlichen Zielen
Verzerrungen, aufgrund bilanzpolitischer Spielräume
keine Berücksichtigung qualitativer Bestimmungsfaktoren des UN-Erfolgs
mangelnde Korrelation
fehlende Berücksichtigung von Chancen und Risiken
Vergangenheitsbezogen

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Teufelskreis der Kostensenkung

- Fixkostenremanenz besagt, dass bei Nachfragerückgang die Fixkosten aufgrund starren Kostenstrukturen auf hohem Niveau bleiben
--> mangelnde Kostenelastizität
- Der Nachfragerückgang führt dazu, dass Kosten gesenkt werden müssen, was durch fehlende Elastizität dazu führt, dass sich die neue Kostensituation zum falschen Zeitpunkt einstellt.

Je höher die Elastizität desto flexibler kann ein UN auf Schwankungen reagieren

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Kostenmanagement

Definition: Gesamtheit aller Steuerungsmaßnahmen, die der Überwachung, Beeinflussung und der Planung des Niveaus, der Struktur, der Flexibilität und des Verhaltens von Kosten dienen

Ziel:Kostenelastizität erhöhen und Kostentranzparenz schaffen

Traditionelle Sicht:

Kostenrechnung als Steuerungsinstrument
Sequentieller Planungsprozess

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Herausforderungen und deren Folgen für Unternehmen

größere Wettbewerbsdynamik
zunehmende Komplexität der Umwelt
zunehmende Produktkomplexität
Strategieorientierung von UN
Veränderung der Produktionstechnologien
Veränderungen von Organisationstrukturen
Veränderungen in Kostenhöhe- und Struktur

Schlussfolgerungen

neue Infobedarf abdecken
Kostenmanagement in zeitlich umfassender Perspektive durchführen
Märkte berücksichtigen
sämtliche UN-Bereiche in Kostenüberlegungen einbeziehen
Kostenstruktren/ Kostenniveaus überdenken

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operatives vs strategisches Kostenmanagement

	Operatives Kostenmanagement	strategisches Kostenmanagement
Ziel	Aktuelle Kostenpositionen (S-I-Vergleich)	Strategische Kostenpositionen (Einflußgrößen analysieren)
Inhalt	Kostenimplikation von op.Entscheidungen	Kostenimplikation von strateg. Entscheidungen
Darstellung	Kosten ReWe orientiert darstellen und auswerten	Kosten handlungsorientiert ermitteln und darstellen
Zeitbezug	Kostendnamik im Zeitvergleich(p.bezogen)	Lebenszykluskosten (p.übergreifend)
Umfang	Produktkosten, Eigene Kostenposition	Wertschöpfungsk., Wettbewerbsverg.

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Ansatzpunkte des Kostenmanagement

Prozesssorientierung
Qualitätsorientierung
Systemorientierung
Marketingorientierung
Ressourcenorientierung

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strategische Kostenposition

Strategische Kostenposition bezeichnet die Stellung eines UN im "Kostenwettbewerb"

Faktoren:

UN-Größe
Erfahrungen
Produktionskomplexität
Gestaltung/ Form der Wertschöpfungskette
Notwendigkeit/Potential der Realisierung von Synergien
Wettbewerbsdynamik

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Kostenmanagement- Kostenarten vs DB-Rechnung

	Kostenarten,stellen, trägerrechnung	DB-Rechnung/ Gewinnschwellenanalyse
Vorteile	eingacher Aufbau, leichter Einsatz, vielorts vorhanden, Know-How leicht erwerbbar	einfache übersichtliche Gestaltung, zum Management der Produktkosten geeignet, permanente Management-Erfolgsrechnung
Nachteile	nicht nach reeller Inanspruchname, Kostentreiber ohne Bedeutung, falsche Belasung von Kostentr., für indirekte Bereiche ungeeignet	Struktur und Fixkosten unbachtet, zur Steuerung indirekter Leistungsb.ungeeignet, missachtet Interdependenzen

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Neue Wege des Kostenmanagement

Wertkettenanalyse und wertorientierte Unternehmensführung
Berücksichtigung außerbetrieblicher Daten
Stärkere Verwendung nicht-monetärer Größen
Prozess, Zielkosten und Lebenszykluskostenmanagement

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Zero-Base-Budgeting

Analyse -und Plaungsprozess, der von jedem Mitarbeiter verlangt sein Budget vollständig zu begründen

Ziel: Senkung der Gemeinkosten; Umverteilung gemäß operativer und strategischer Ziele

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Zero-Base-Budgeting - Pro / Contra

Pro

Anwendung möglich in alle GK-Bereichen
Kunden entscheiden über die Bedeutung der Leistungen
Deckt unbedachte Hadesroutinen auf
widerspricht schrittweise durchgeführter Budgetentwicklung
Vollständigkeit in den erfaßten Bereichen
beachtet strategieadäquaten Einsatz der Budgetmittel

Contra

permanenter Einsatz sehr aufwendig
Verfahren komplex
Letzt-Entscheidungen auf Managementebene verlagert
Interdependenzen (wechselseitige Abhängigkeit) werden mißachtet

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Gesamtkostenwertanalyse

Kosten und Leistungen der Gemeinkostenbereiche werden gegenübergestellt und beurteilt

Ziel: Leistungen und Kosten bewerten sowie unnötige Bereiche erkennen und reduzieren

Dauer: 1,5 bis 3,5 Jahre (ebene des mittleren Management

kurz bis mittelfristige Maßnahmen

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Gesamtkostenwertanalyse- Schrittfolge

1. Zusammenstellung aller Leistungen, die eine Untersuchungseinheit erbringt, durch den Leiter der Einheit
-> Erstellung eines Leistungskatalog
2. Zusammenstellung aller Leistungen,die von der Einheit benötigt werden, durch Leiter der Einheit
-> Kostenschätzung
3. Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen
4. Generierung von Einsparungsideen für Leistungen mit schlechten Kosten-Nutzen-Verhältnis
5. Ermittlung von Alternativen (Einsparungen/Einstellung der Leistung)
6. Bewertung der Einsparungsalternativen auf Konsequenzen
7.Vorlage der Vorschläge bei Entscheidungsträgern und endgültige Entscheidung über Maßnahmen

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Gesamtkostenwertanalyse- Pro/Contra

Pro

Anwendung möglich in allen GK-Bereichen: repetative als auch für innovative
Ausrichtung auf kurz bis mittelfristige Ergebnisverbesserung durch Kostensenkung
Transparenz, Einfachheit und Vollständigkeit in den erfaßten Bereichen
Angelegt auf die Lösung krisenhafter Zustände

Contra

macht alle Bereiche gleich
Keine Interdependenzprüfung
misachtet strategieadäquaten Einsatz der Mittel
Akzeptanzprobleme durch rigide Einsparungsziele

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Prozesskostenrechnung
Activity-based Costing
Activity Accounting

Betrifft die indirekten Leistungsbereiche ( F&E, Logistik, Planung, Steuerung, Qualitätssicherung)

Nur bei standardisierten Prozessen anwendbar

Ansatz: Gemeinkosten werden nicht nur als Nebenerscheinung angesehen, sondern ermöglichen auch werterhöhende Aktivität

Fundament ist die traditionelle Kostenrechnung, die Wertschöpfungskette als Bezugspunkt und die Prozessanalyse

Bei der Prozesskostenrechnung werden Hauptprozesse gebildet
-> Hauptprozesse geben Übersicht über das Betriebsgeschehen; informationsreduktion durch einige wenige Hauptprozesse

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Prozesskostenrechnung- Schrittfolge

1. Ermittlung der Aktivitäten und Teilprozesse

2. Ermittlung der Kostentreiber

3. Ermittlung der Prozesskostenansätze

4. Zusammenfassung der Hauptprozesse

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Lifecycle Costing

Instrument zur ergebniszielorientierten Fundierung produktorientierer Entscheidungen

Produktkosten werden über den Produktlebenszyklus betrachtet

Vorlaufkosten (Forschung, Markteinführung)
begleitende Kosten (Produktion, Marktpflege)
Nachlaufleistungen (Rücknahme, Rückbau der Anlage

...werden betrachtet

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Target Costing (Zielkostenrechnung)

Ansatz, mit dessen Hilfedie Markt- und Kundenorientierung in das Kostenmanagement gelangt

erlaube Kosten (allowable costs) werden vom erzielbaren Verkaufspreis per Subtraktion des aufgrund der Planung definierten Gewinnes ( target profit) ermittelt

Allowable Costs werden mit progostizierten Standartkosten (drifting costs) verglichen

-> Diferenz zeigt notwendige Kostensenkung in der Produktentwicklungsphase auf (Target Cost)

kein Kostenrechnungsverfahren, sondern ein umfassender Kostenplanung-, steuerungs-und Kontrollprozess, eingebettet in den Gesamtprozess der Produktenstehung

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Target Costing- Bewertung

Präzise Bewertung von Leistungsmerkmalen
System ist sehr aufwändig ( erfordert genaue Marktkenntnis bzw. Marktforschung für einzelne Produkte/Dienstleistungen)
Kundenwünsche können sich ändern (im Verlauf der Marktphase können sich insbesondere auf Märkten die durch Technologiesprünge oder Moden beeinflusst werden, Kundenpräferenzen abrupt ändern)
Interdependenz der Komponenten ist zu beachten (Zerlegung von Produkten bzw. Dienstleistungen in einzelne Bestandteile und deren getrennte Optimierung unter Kostengesichtspunkten hat ihre Grenzen)

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Steuerung von Potentialen

-Ressourcenorientierter Blick auf das UN, bei dem unsichtbare Größen analysiert werden
-Controlling von etwas, was aktuell nicht vorhanden ist
-Zukunftsplanung
-Hintergrund:

schnelle Überholung von Wissen und Technologien
kürzere Innovationszyklen
zunehmendes Umweltbewusstsein
wachsende Gemeinkostenbereiche
zunehmender Wettbewerbsdruck

-Gründe für professionelle Steuerung

Zeit vor Geld Regel: Wie kann man etwas Steuern, das es noch garnicht gibt ?
Auszahlung liegen lange vor den zu erwarteten Einnahmen
Hohe Anteile der Lebenszykluskosten werden lange bevor sie anfallen determiniert

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Trade-Off Produktentwicklung

Projektfortschrittsberichte sind elementar in der Praxis und zeigen Verlauf und Entwicklung von Forschung und Innovation auf