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Langfristig geplante Verhaltensweisen der Unternehmen zur Erreichung ihrer Ziele.

Zum Planen der Strategie wird eine Marktanalyse durchgeführt und daraus dann Ziele für die Zukunft festgelegt und Strategien definiert.

- Organisation als Funktion
- Organisation als Institution
- Organisation als Instrument                 

Organisation wird als Managementfunktion betrachtet, die auf die Gestaltung und Veränderung von Strukturen ausgelegt ist.

Organisationsinstrumente (z.B. Organigramme) welche die Struktur, die Aufbau- und Ablauforganisation und Prozessorg. beschreiben.

MW ist der Funktionsbereich des Unternehmens der die Beschaffung, Lagerhaltung und den Transport des für die Produktion/Verkauf benötigten Materials umfasst.

- weltweiter Verdrängungswettbewerb in fast allen Märkten
- Preisverfall aufgrund von Überkapazitäten oder Technologieentwicklungen
- Preiskämpfe, da Produktdifferenzierung aufgrund eines homogenen Qualitäts- & Servicestandards schwierig wird.
- Immer anspruchsvollere und langfristig schwer zu bindene Kunden
- Notwendiger, aufwändiger Kundeservice um die Kunden durch Zusatznutzen langfristig zu binden
- Verkürzte Innovations- und Produktlebenszyklen

- Marktgerechte Qualität bei Produkten und Service
- Weltmarktfähige Gesamtkosten (Kostenführerschaft, TCO)
- Kurzes Time to Market (schnelle Produktentwicklung)
- Hohe Mengen & Terminflexibilität bei kurzfristigen Kundenwünschen und Zusatleistungen
- Ganzheitliche Ausrichtung des Unternehmens auf die Hauptprozesse

Beitrag der MW durch Lieferanten in Form von:
- geringen Gesamtkosten
- niedrigen Lagerbeständen
- kurzen DLZ

=> Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit

Die Entwicklung, Planung und Umsetzung inhaltlicher Ziele und Ausrichtung von Organisationen (strateg. Problemslösungsprozess)

Im Mittelpunkt steht die Unternehmenspolitik => Entscheide die das Verhalten der Unternehmung nach innen und aussen langfristig bestimmen.

- originäre Entscheide, nicht von höheren abgeleitet
- Grundlage für Bereichsentscheidungen
- Topmanagementcharakter
- sind allgemein und nicht operational
- haben langfristigen Charakter

Die bestimmt die Unternehmensziele und Verhaltensgrundsätze gegenüber den wichtigsten Anspruchsgruppen.

Ziel ist es die Existenz des Unternehmens durch erfolgreiches Handeln langfristig zu sichern.

- allgemeingültig
- wesentlich
- vollständig
- wahr und klar
- realisierbar
- konsistent

- Umweltanalyse
- Wertvorstellung
- Unternehmensanalyse

Sie analysiert das Umfeld einer Unternehmung nach versch. Kriterien.
Ziel ist das Erkennen möglicher Chancen/Gefahren von aussen.

Analyse wird in die Teilebereiche gegliedert:
- Allgemeines Umfeld (aus Volkswirtschaft, Ökologie, Politik & Recht)

- Marktanalysen (der relevanten Beschaffungs-, Absatz und Kapitalmärkte)

- Branchenanalyse

Grundlegende Wertvorstellungen im Unternehmen analysieren.

1. Erfassung der individuellen Wertvorstellung (z.B. Morphologischer Kasten)
der Führungsmitarbeiter, z.B. zum Unternehmen, Führung, MA, Gesellschaft

2. Harmonisierung der Wertvorstellungen
Diskutieren und Austausch der ind. Wertvorstellungen, sowie zusammenführen zu einer gemeinsamen zukünftigen Wertvorstellung.

=> Ergebnis der Analyse = "Management-Philosophie"

- ein Menschenbild
- ein Unternehmensleitbild
- ein Leitbild der Wirtschaft- & Gesellschaftsordnung

Langfristige Willensäusserung der Unternehmung in Form von Grundsätzen.

- Orientierungsfunktion
Werte, Normen, Regelungen für die künftige strateg. Ausrichtung

- Integrationsfunktion
Corporate Identity, Kommunikationsstil

- Entscheidungsfunktion
Definiert und erleichtert den Entscheidungsprozess

- Koodinierungsfunktion
Abstimmung zwischen MA, Führungskräften, Öffentlichkeitsarbeit

- Allgemeine geschäftspolitische Inhalte
über Produkte, Märkte, Rendite, Verhalten gegenüber Kunden, Lieferanten und Wettbewerbern

- Aufgabenspezifische Inhalte
auf spezifische Unternehmensbereiche wie F&E, Produktion, Beschaffung, Marketing

- Adressatenspezifische Inhalte
Anspruchsgruppe MA (Führungsstil, Leistungsanreize, Sozialleistungen)

Verantwortungsvolle, zielgerichtete Führung und Überwachung von Unternehmen.

- Funktionsfähige Unternehmensleitung
- Wahren der Interessen versch. Gruppen (z.B. Stakeholder)
- Transparenz in der Unternehmenskommunikation
- Angemessener Umgang mit Risiken
- Entscheidungen sind auf langfristige Wertschöpfung auszulegen

Auf Grundlage des Leitbilds und der Analyse der Ausgangslage können nun die

- konkreten Ziele (das WAS?)
- die Strategien (das WIE?)
- die nötigen Ressourcen (WOMIT?)

entwickelt werden.

- Formalziele
- Sachziele

Erfolg des unternehmerischen Handelns kommt zum Ausdruck. Gewinn und Liquidität steht im Vordergrund, da diese für das Bestehen des Unternehmens Vorraussetzung sind.

Erfolgskenngrössen:
- Produktivität
- Wirtschaftlichkeit
- Umsatzrentabilität (ROI)

- Leistungsziele
Markt- & Produktziele
Umsatzziele, nach Produkten und Märkten

- Finanzziele
Vermögens- und Kapitalstruktur (Eigenfinanzierungsgrad)
Cashflow, Ebit, Zahlungsbereitschaft, Liquidität

- Führungs- und Organisationsziele
Gestaltung des Problemlösungsprozesses
Führungsfunktion (PEAK) und Führungsstil (z.b. kooperativ)

- Soziale und ökologische Ziele
in Bezug auf die MA (Arbeitsplatzgestaltung, Bonus)
in Bezug auf die Gesellschaft (Ökologie)

zentrales Element der Unternehmenspolitik

Zeigt auf welche Art ein mittel- oder langfristiges Unternehmensziel erreicht werden soll.

- Sie sind auf das ganze Unternehmen, nicht nur auf einzelne Funktionsbereiche gerichtet
- Sie sind wettbewerbsbezogen, d.h. sie bestimmen die Handlung zum Wettbewerb, z.b. in Form von Imitation, Kooperation
- Sie nehmen Bezug auf die Umweltsituationen und -entwicklungen, auf Chancen/Risiken. Reagieren auf externe Veränderungen und versuchen diese aktiv im eigenen Sinnen zu beeinflussen
- Sie nehmen Bezug auf die Ressourcen des Unternehmens, auf die Stärken und Schwächen zum Wettbewerb
- Sie sind zukunftsorientiert, basieren auf Erwartungen über die Entwicklung eigener Kompetenzen und Umweltzustände

- Strategieentwicklung
Definiert zukünftiges Verhalten des Unternehmens und die Inhalte der U-Strategie

- Strategieimplementierung
Realisierung der Strategie mit Methoden, Verfahren und Massnahmen

- Strategieevaluation
Periodische Prüfung der implementierten Strategie aufgrund veränderter Ausgangslage oder Probleme bei der Umsetzung.
Beides führt zur Anpassung der ursprünglichen Startegie.

- Produkt-/Marktstrategie nach Ansoff
- Wettbewerbsstrategien nach Porter
- Marktwachstums-Marktanteil-Matrix nach Boston Consultin Group (BCG Matrix)

Dient der Unternehmensführung die sich für eine WACHSTUMSSTRATEGIE entschieden hat als Hilfsmittel zur Planung des Wachstums.

Versuch in bestehendem Markt zu wachsen durch Erhöhung des Marktanteils bereits bestehender Produkte.
Soll durch Absatzsteigerung erreicht werden (bestehende Kunden und Neukunden)

Bietet geringes Risiko da bestehende Ressourcen und Fähigkeiten, jedoch meist nur geringes Wachstum realisierbar, da irgendwann Marktsättigung erreicht.

Zielgruppe bestehender Produkte soll durch Erschliessung neuer Marktsegmente oder neuer Regionen vergrössert werden

Empfehlenswert wenn die Kompetenzen auf ein spezifisches Produkt ausgelegt sind, statt auf einen spezifischen Markt.
Durch Expansion in neue, unbekannte Märkte ist das Risiko höher als bei der Marktdurchdringung.

Bedürfnisse bestehender Märkte sollen mit neuen Produkten (Innovationen) oder durch die Entwicklung zusätzlicher Produkte befriedigt werden.

Vorteil wenn Stärke sich auf einen bestehenden Kundekreis, als auf  spezifische Produkte bezieht.
Höheres Risiko als Marktdurchdringung, da neue Produkte entwickelt werden müssen, deren Erfolg nicht abschätzbar ist.

Entwicklung eines neuen Produktes plus erschliessung neuer Märkte => höchstes Risiko.
Kann aber einen hohen ROI , sowie den Einstieg in attraktive Branchen bringen.

- horizontale D.
Erweiterung des Sortiments mit Produkte die mit den jetzigen Produkten im Zusammenhang stehen, bzw. mit bestehenden Maschinen, Know-How hergestellt werden können.

- vertikale D.
Vergrösserung der Tiefe des Produktprogramms.
Absatz => Vorwärtsintegration
Herkunft der Produkte => Rückwärtsintegration
Dient der Unabhängigkeit gegenüber Lieferanten/Kunden.

- laterale D.
Vorstoss in neue Markt- und Produktgebiete. Es besteht kein Zusammenhang mit dem bestehendem Geschäft. Sehr Risikoreich!

Dient der Bestimmung der Produktpolitik einzelner Geschäftsfelder eines Unternehmens, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.

Gegenüber dem Kunden von allen anderen Mitwettbewerbern unterscheiden hinsichtlich:

- Preis
- Image & Service
- Design & Brand
- Qualität / Technologie

Kann grossen Marktanteil womöglich ausschliessen, wenn die Exklusivität sich nicht mit hohen Marktanteilen vereinbaren lässt.

Beschreibt die Strategie eines Unternehmens, durch geringere Kosten einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.
=> auch Profit im Falle eines Preiskriegs

Methoden:
- Skaleneffekt
- Verbundeffekte
- Erfahrungseffekte
- Prozesstechnik
- Produktdesign
- Prozessdesign
- Kapazitätsausnutzung

auch "Nischenstrategie", Konzentration auf:

- bestimmte Kundengruppen
- Segmente der Produktlinie
- Spezieller geografischer Markt

Dadurch erzielt das Unternehmen eine hohen Differenzierung, oder eine günstigere Kostensituation, oder beides.

Ziel ist langfristig die Position in einer Branche zu festigen und dadurch den Wettbewerb zu übertreffen.

Sie stellt den Zusammenhang zwischen dem Produktlebenszyklus und der Kostenerfahrungskurve her.

Stellt einerseits das zukünftige Marktwachstum und andererseits den relativen Marktanteil (Verhätnis des eigenen Marktanteils gegenüber dem stärksten Konkurrenten) grafisch dar.

- Question Mark
- Star
- Cash Cow
- Poor Dog

kann Produktabhängig auch varieren! (Stufen werden übersprungen)

"Nachwuchsprodukte"

-hohes Wachstumspotenzial, geringer Marktanteil
- investieren oder aufgeben des Produktes?
- Investition => viele liquide Mittel, die das Produkt nicht selbst erwirtschaften kann

Strategie: Selektion

- hoher Marktanteil, hohes Wachstum
- Decken Investitionsbedarf aus Wachstum mit hohem Cashflow

Strategie: Investition

- hoher Marktanteil, geringes Marktwachstum
- stabiler Cash Flow, melken ohne weitere Investition möglich

Strategie: Abschöpfung

- Phaseout Produkte
- geringes Wachstum oder -schwund und geringen Marktanteil
- Gefahr eines Verlustbringers

Strategie: Desinvestition (Portfolio bereinigung)

- Invlovierung aller Fürhrungskräfte in Strategieentwicklung
- Vorlebe Funktion
- Zielgruppengerechte Information und Kommunikation seitens der Führungskräfte
- Veränderung geht jeden an
- Mit bereichsspezifische Massnahmenpläne die miteinander abgestimmt sind werden geplante Veränderungen umgesetzt, gelebt und verankert.

- Prämissenkontrolle
Gemachte Annahmen und Trends noch aktuell?
Neue Chancen/Risiken?

- Fortschrittkontrolle
Soll-Ist-Vergleich qualitativer und quantitativer Art (Umsatz, Marktanteil)
Wurden angestossene Projekte realisiert?

-Abweichungsanalyse
Soll-Ist-Abweichungen (Gründe für Erreichen/Nichterreichen)

Konsequenzen aus Ergebnissen ziehen!

Als Führungsinstrument zur Ausrichtung der Organisation an strategischen Zielen in den unterschiedlichen Perspektiven:

- Finanzen
- Kunden
- Prozesse
- Mitarbeiter

Strategische Ziele sollen messbar und durch Ableitung von Massnahmen umgesetzt werden.

Die BSC lenkt den Blick auch auf nicht finanzielle Indikatoren, die menschlichen Aspekte, die die Treiber für die Ergebnisse sind.

Konzept um die Ergebnisse eines Unternehmens im Hinblick auf seine Vision und Strategien zu dokumentieren.

!BSC kann auch mehr als vier Perspektiven beinhalten!

- Finanzperspektive
- Kundenperspektive
- Interne / Prozesspersepktive
- Mitarbeiterperspektive, Potenzial

- sämtliche zukünftige Entscheide und Handlungen auf Grundlage der Politik.

- Bereichziele ordnen sich Unternehmenszielen unter!

- Information der MA durch das Management, damit das Tagesgeschäft strategiebezogen ausgerichtet ist

- Vorlebe Funktion der Vorgesetzten

- Überprüfen der Ergebnisse, ob Entwicklung & Durchsetzung der Unternehmenspolitik erfolgreich sind.

- Teilergebnisse beurteilen / Problemlösungsprozess überwachen (Kennzahlensystem verwende, z.B. BSC)

Institution (oberste Führung) als Prozess (Handlungen und Verhalten) von Planung, Steuerung, Anordnung und Kontrolle aller notwendigen Tätigkeiten in einem Unternehmen.

Management ist das Arbeiten im Organisationssystem!

PEAK

Planung
Problem systematisch erkennen, analysieren und Lösungsvorschlag erarbeiten, beurteilen, Ergebnisse prognostiziernen

Entscheidung
Ziele definieren, Lösungsvarianten auswählen und über Verteilung, bzw. Zuteilung von Ressourcen entscheiden

Anordnung
Übertragen von Aufgaben zur Umsetzung der Ziele und Massnahmen

Kontrolle
Überwachung der einzelnen Phasen des Problemlösungsprozess und Kontrolle der Resultate

Summe von gelebtem Verhalten im Management, das

- Menschen in einem System zielgerichtet und dauerhaft positiv entwickelt
- im Interesse der Zukunft den Wandel wagt und Menschen dafür befähigt
- die nötige Gestaltung & Entwicklung der Organisation vorantreibt
- Menschen emotional & Mental für seine Vision bewegen kann
- sich selbst regelmässig reflektiert und selbstkritisch ist

Leadership ist das Arbeiten am Organisationssystem!

- Führung durch Zielvorgaben / -vereinbarungen (by Objectives)
Jeder MA ist verantwortlich für die Zielerreichung

- Führung durch Abweichungskontrolle (by Exception)
Der Vorgesetzte greift nur in Ausnahmefällen ein, sonst Delegation

- Führung durch Delegation (by Delegation)
Von Aufgaben/Kompetenzen (selbständiger Aufgabenbereich)

- Führung durch Systemsteuerung (by System)
durch klare, vorher festgelegte Geschäftsabläufe (Anweisungen)

- Autoritäre Führung
- Demokratische Führung
- Laisser-faire-Führung

Vorgesetzte erteilt Anweisungen, Aufgaben ohne MA nach Meinung zu fragen.

Chef trifft Entscheidungen allein

Fehler werden bestraft, statt geholfen

Vorteil
hohe Entscheidungsgeschwindigkeit
Übersichtliche Kompetenzen
kurzfristig positive Beinflussung der Arbeitsleistung

Nachteil
Mangelnde Motivation der MA
Fehlentscheide durch überforderte Vorgesetzte
Kopflosigkeit bei Ausfall wichtiger Entscheidungsträger

Vorgesetze bezieht MA mit in Betriebsgeschehen ein. Er erwartet sachliche Unterstützung. Fehler werden nicht bestraft, sonder geholfen.

Vorteil
hohe Motivation der MA und Entfaltung der Kreativität
Entlastung des Vorgestzten => Reduzierung von Fehlentscheiden
Gutes Arbeitsklima mit offener Kommunikation

Nachteil
Entscheidungsgeschwindigkeit kann verlangsamt werden durch informieren und mitreden lassen aller MA

MA bestimmen Arbeit, Aufgaben und Organisation selbst.
Infos fliesse meist zufällig, Vorgesetzter greift nicht in das Geschehen ein.

Vorteil
Freiheiten & Eigenständiges Arbeiten der MA
Selbständiges Arbeiten
Oft in Kreativ Abteilungen angewandt

Nachteil
Mangelnde Disziplin / Kompetenzstreitigkeiten
Unordnung / Durcheinander
Rivalitäten zwischen MA durch Gruppenbildung

Aufgaben- bzw. Sachorientierter Führungsstil
-Vorgesetzter übt Leistungsdruck aus, damit MA höhere Leistung erbringt
-Chef herrscht!
- Mangelhafte Arbeit wird getadelt

Personen- bzw. Beziehungsorientierter Führungsstil
- Vorgesetzter behandelt MA als Partner, um Arbeit gemeinsam zu bewältigen
- Chef ist MA gegenüber zugänglich
- Chef setzt sich für MA ein, wirkt so loyal
- Gibt Annerkennung

Gruppenbezogener Führungsstil
-jeder Mitarbeiter wird anders behandelt, entsprechend seinem Verhalten, Benehmen und Ansehen in der Gruppe.
-Jede Gruppenart ist anders zu führen

Es gibt folgende Führungsstile:
-Integrierend bei Neulingen und Aussenseitern
-Anspornend bei Drückebergern und Leistungsschwachen
-Fördernd bei Leistungsstarken
-Wertschätzung
-Bremsend
-Ermutigend

Bildet das hirachische Gerüst einer Organisation.
Legt Rahmenbedingungen fest (Wer macht was)

Zweck ist eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung und Ordnung der betrieblichen Prozesse durch die Bildung und Verteilung von Aufgaben (Stellen)

Beantwortet folgende Fragen:
- Wer übernimmt die Führung?
- Wer hat wem was zu sagen?
- Wer ist für Personal verantwortlich?
- Wer ist wofür verantwortlich?

Sie regelt die Arbeits- und Informationsprozesse innerhalb der Aufbauorganisation!

Gesamtaufgabe der Unternehmung wird in Teilaufgaben (Elemetaraufgaben) aufgespalten.
Teilaufgaben können wiederum aufgespalten werden.

Teilaufgaben aus der Aufgabenanalyse werden zu Stellen zusammengefasst.
Die Zusammenfassung einer Instanz und mehrerer Stellen ist ein Abteilung!

Die kleinste organisatorische Einheit!

Vereint Verantwortung, Befugnisse und Aufgaben miteinander.

Eine Stelle mit Leitungsbefugnis (Entscheidungs- und Anordnungsbefugnis)

-Vereinfachung der Koordination
- wenige Abstimmungsverluste
- kurze Informationswege
- geringer Leistungsaufwand
- Konzentration von Verantwortung und Befugnissen

- Keine Dominanz von Einzelentscheidungen
- geringe Ausfallwirkung
- geringe Belastung der Stellen

Durch Teilung der Gesamtaufgabe in der Aufgabenanalyse und Zusammenfassung in Stellen bei der Aufgabensynthese, ergibt sich eine Hierachie.

Hierachische Auflistung der Abteilungen, in welcher Beziehung sie zueinander stehen.

Hierachische Grundstruktur einer Unternehmung
Kommunikation verläuft vertikal

Hierachieübergreifende oder ergänzende Organisationseinheiten (z.B. Projektorganisation)

- Funktionale Org. (Einliniensystem)
- Stablinien Org. (Einliniensystem)
- Sparten Org. (Einliniensystem)
- Matrix Org. (Mehrliniensystem)
- Projekt Org. (Mehrliniensystem)

- mittlere & grössere Unternehmen
- um Stabsstelle erweitertes Einliniensystem
- Stab instruiert den Vorgesetzten
-Organisation erzeugt höhere Kosten und kann zu Konflikten zwischen Stabs- und Linienstelle führen

Vorteil:
- Jeder MA hat einen Vorgesetzten
- Entscheidungsqualität wird durch Einsatz von Spezialisten erhöht
- Übersichtliche Befehlsverhältnisse und klare Kompetenzabgrenzung

Nachteil:
- Zurückhalten von Wissensvorsprüngen der Stabsstelle => Gefahr von Manipulation
- autoritäre Führung wird verstärkt
- Entscheidungsprozesse können verlangsamen

- grosse und internat. Unternehmen
- Gliedert auf der zweiten Hirachieebene Organisationseinheiten nach Objekten (Produkte, Kundengruppen, Absatzgebiete)
- Einheiten heissen Sparte, Division oder strategisches Geschäftsfeld.

zentrale Spartenorg. = geringer Grad an Spartenautonomie
dezentrale Spartenorg. = hoher Grad an Spartenautonomie

-Linienstruktur
-Stabliniestruktur
-Zentrale Dienste
-Matrixorganisation

Eine eigene Organisation des Projektmanagements, zur gewährleistung, dass:

-die Komplexität strukturiert und damit vermindert wird
-der Umfang gegliedert und damit handhabbar wird
-die unterschiedlichen Fachgebiete abgestimmt tätig werden
-die zeitliche Endlichkeit auch erreicht wird

Reine Projektorganisation
-für umfangreiche Projekte mit strategischer Bedeutung
-Projektbeteiligte werden aus den eigentlichen Bereichen ausgegliedert und für die Dauer des Projektes einem Projektbereich zugeordnet

Matrixprojektorganisation
-Projekte mit hohem Koordinationsaufwand
-nutzt Synergien kann somit personelle und sachliche Ressourcen flexibel zuweisen
-Projektleiter konzentriert sich auf das Ziel, da Verantwortung der einzelnen Aufgaben bei Fachbereichleitung

- Menschen müssen von dem was sie umsetzen sollen, überzeugt sein

- Menschen sollen an der Strategieentwicklung mitwirken und eigene Erfahrungen und Überlegungen einbringen können

Aufbauorganisation
Strukturierung des Unternehmens in organisatorsiche Einheiten (Stellen, Abteilungen)

Ablauforganisation
Festlegung von Arbeitsprozessen

Business Process Reengineering

- Reorganisation der geschäftlichen Abläufe
- organisatorische Massnahme mit dem Ziel die Organisationsstruktur eines unternehmens über eine tief greifende Analyse der bestehenden Prozesse/Abläufe neu zu gestalten.
- Soll Organisationsstruktur wirtschaftlicher und flexibler gestalten

Aufgaben aus der Aufgabenanalyse werden weiter in einzelne Tätigkeiten zerlegt.

Tätigkeiten werden zu Arbeitsgängen zusammengesetzt.

1. Orientierung an betrieblichen und ausserbetrieblichen Situationen
- Branche und Güter
- Technologien und Wertschöpfungstiefe
- Produkt- und Fertigungsstrukturen
- Lieferanten- und Kundenbasis
- vorhandener Infrastruktur und org. Umstände

2. Anforderungen der Märkte und strateg Ziele/Vorgaben der Unternehmensführung
- Lieferzeit und Lieferbereitsschaftsgrad
- Beschaffungs- und Bestandsstrategien
- Mengen- und Bevorratungsstrategien
- Innovations- und Entwicklungsvorhaben

-Kostenziele
-Risikoziele
-Flexibilitätsziele
-Qualitätsziele
-soziale und ökologische Ziele

Erst Beschaffungspolitik (das Was?)
Definiert die Grundsätze der Beschaffung

dann Beschaffungsstrategie (das Wie?)
Ist die Durchführung der Grundsätze

- Global Sourcing
- Single Sourcing
- Dual-/Multiple Sourcing
- JIT

- Modular Sourcing
- System Sourcing
- Simultaneous Engineering (Entwicklungskooperation)

Bezug von fertig vormontierten Baugruppen zur Reduzierung der DLZ und Kostensenkungen, meist JIT geliefert.
In kontinuierlicher guter Qualität.

- Neben Herstellung auch Entwicklung von Teilen (komplette Systeme).
- Hersteller ist für Einzelteilanfertigung und Systemmontage   verantwortlich
- Abgabe Entwicklung,Fertigung,Logistik, Beschaffungs- und Q-funktion an Lieferant
- Verlkürzen von Entwicklungszeiten / Kostensenkung

- Wertanalytische Betrachtung und Erfahrung des Lieferanten wird zu Beginn des Entwicklungsprozesses in die Produktentwicklung eingebracht.
- Entwicklungskooperation wobei Lieferant den Hauptteil übernimmt
-vor allem bei system/modular sourcing
-für Produkte mit kurzem Time to market und hohem Anteil von Entwicklungskosten in den HK

- Entdeckung
- Evaluation
- Zulassung
- Bewertung
- Entwicklung
- Erweiterung
- Trennung

Darunter lassen sich alle Aufgaben, Massnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen in einer Organisation bewirken sollen.

Auftauphase(unfreezing)
- Notwendigkeit einer Veränderung wird bewusst
- Mögliche Pläne durch Management werden mitgeteilt, betroffene in Diskussion einbezogen
- Vorbereitende Analysen werden durchgeführt
- Ziel => Verstärken der nach Veränderung strebenden

Bewegungsphase(moving)
- Lösungen werden generiert
- Zerlegung Problem in Teilprojekte
- Veränderung wird vollzogen und überwacht

Einfrierphase(refreezing)
- Implementierung der entwickelten Problemlösung
- Abschluss des Veränderungsprozesses
- Umgewöhnen der Gruppe, Prozess muss sich einpassen
- Überwachung ob neuer Prozess funktioniert

Veränderung, Unbekanntes, Neues

-klare Visionen, gemeinsame Ziele
-Kooperations- und Konfliktlösungsfähigkeit
-Prozessorientierung und Selbstregulation in Gruppen
-Belohnung von Engagement und Fehlertoleranz bei riskanten Vorhaben
-Fähigkeit zur (Selbst-) Beobachtung und Prognose

Personal Mastery- Individuelle Reife
-Durch Persönlichkeitsentwicklung wird Fähigkeit MA angehoben
-Methode=Zuhör-/Fragetechniken

Mental Models - mentale Modelle
-Sichtbar machen von Grundannahmen

Shared Visioning - gemeinsame Vision
-Gemeinsame Vision durch verstehen von Zielen

Team Learning - Lernen im Team
-Team work
-Methode z.B. interaktives Mind Mapping

Systems Thinking - Denken im System
-Denken in Systemen macht Verhaltensmuster erkennbar und bearbeitbar

Supply Chain Management
-Schnelligkeit/Flexibilität / Time to market
-Integration von LIeferanten

Kooperation/Fusion
-Stärkung/Aufbau neues Kerngeschäft
-Zugang zu neuen Ressourcen/Märkten

Verringerung der Fertigungstiefe
-Wertschöpfung wird an Partner gegeben
-Konzentration auf Kernkompetenz
-Zunahme von Modul- und Systemlieferanten

Kundenintegration (CRM)/Schnittstellenmanagement/E-Business
-Wichtigkeit der guten Kundenbeziehung
-integration Kunde über B2B
-weltweiter Vertrieb möglich