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Die Kultur hat sowohl einen Einfluss auf die Motivation, als auch für die Messung von Motivation!

z.B. beim MTQ (Motivational Trait Questionnaire): dieser stellt das Individuum in den Mittelpunkt; aber nicht in jeder Kultur sind die Personen gleich wettbewerbsorientiert!

Vorschläge von Erez (1997):

• Belohnung von Angestellten gemäß deren Leistungen
• Partizipation beim Zielsetzen und Entscheiden: Mitarbeitern arbeiten an Problemlöseprozessen mit
• Berufsumfeld und Organisation werden fortlaufend entsprechend der Anforderungen modifiziert
• Qualitätsmanagement durch Qualitätskontrolle und das Einstimmen der Mitarbeiter auf die Unternehmensziele

Interessante Forschungsfrage!

Generation X (geb. 1961-1980) und Generation Y (geb. 1980 -1995) vs. vorherige Generationen:

• Generation Y ist stärker "ich"-orientiert und sehen Arbeit weniger als Mittelpunkt ihres Lebens an als die Generation X (heutzutage fragen viele im Vorstellungsgespräch schon nach der Work-Life-Balance etc.)
• heutzutage sind Menschen weniger stolz auf ihren Arbeitserfolg als vor 40 Jahren und sehen diesen weniger als gleichbedeutend mit ihrem Lebenserfolg

3 gute Ansätze:

Kontigente behaviorale Belohnung: funktioniert besonders bei einfachen Aufgaben; Kombination aus Geld, Feedback und sozialer Verstärkung ist sinnvoll

Arbeitsbereicherung (basiert auf Maslow): angereicherte Umgebung (mehr Verantwortung) macht die Arbeit interessanter;
welches Motivationspotential hat ein Job?:

Feedbackprogramme, z.B. ProMES (Productivity Measurement and Enhancement System): Es werden Faktoren identifiziert, die die Produktivität steigern und Indikatoren gesucht, die das erfolgreiche Nutzen dieser Faktoren anzeigen -> anschließend werden Ziele, Belohnung und Feedback genutzt, um die Motivation und damit die Leistung zu steigern.

Arbeitsbereicherung (basiert auf Maslow): angereicherte Umgebung (mehr Verantwortung) macht die Arbeit interessanter;

Frage: Welches Motivationspotential hat ein Job?:

• skill variety: vielfältige Aufgaben? unterschiedliche Fähigkeiten notwendig?
• task identify: Transparenz von Arbeitsprozessen gegeben? Aufgaben als Entität? (klare Struktur?)
• task significance: wahrgenommene Bedeutung der Aufgabe
• autonomy: Ausmaß des Einflusses auf die die Arbeitsprozesse, den Zeitplan etc.
• task feedback: gibt die Aufgabe selbst ein Feedback?

Selbstwirksamkeit = Überzeugung in die eigene Fähigkeit, eine bestimmte Handlung auszuführen oder ein bestimmtes Ziel zu erreichen; also Vertrauen in die eigene Fähigkeiten zu haben

Mastery experience: Erfolg stärkt die Selbstwirksamkeit; Misserfolg senkt sie
Modeling: Selbstwirksamkeit wird auch gestärkt/geschwächt, wenn eine vermeintlich ähnliche Person (Miss)Erfolg hat
Social persuasion: Unterstützung/Glaube an Erfolg durch andere steigert die Selbstwirksamkeit
Physiologial state: Symptome von Stress wird oft dahingehend interpretiert, dass die Aufgabe zu schwer sei; die Selbstwirkamkeit sinkt

In beiden Modellen überwachen die Personen stets, inwiefern sie sich ihren Zielen annähern oder sich von deren Erreichung entfernen.
-> Es kann hierbei zu einer positiven oder negativen Diskrepanz kommen.

Die negative Diskrepanz führt zu

• Unzufriedenheit
• Senkung der Ziele
• erhöhte Anstrengung

Die positive Diskrepanz führt zu

• Zufriedenheit
• Anhebung der Ziele
• erhöhte Selbstwirksamkeit

oder "good-enough"-Haltung

= Action Theory

Eine Aktion hat zwei Elemente: Den Aktionsprozess und die Aktionsstruktur.

Aktionsprozess: Zunächst wird ein Ziel ausgewählt, dann mögliche zukünftige Ereignisse und mögliche Pläne betrachtet; ein Plan wird ausgewählt und durchgeführt; am Ende wird in einem Feedbackprozess das Ziel modifiziert

Aktionsstruktur:

• Handlungen finden nicht in einem Vakuum statt, sondern sind immer auch das Ergebnis früherer Handlungen und Pläne
• Feedback und die anschließende Regulation kann bewusst oder unbewusst (z.B. das Anpassen der Kraft beim Hämmern) sein

Ergänzung zur Goal-setting-theory:

Feedbackschleife: Person vergleicht den gewünschten Standard mit dem aktuellen Feedback des Verhaltens

positiv (besseres Ergebnis als erwartet): Gibt es die Möglichkeit, ein höheres Ziel zu erreichen? wenn ja, größere Anstrengung; wenn nein, weniger Anstrenung
neutral: Anstrengung wird beibehalten
negativ: Kann man mit mehr Anstrengung das Ziel erreichen? entweder ja oder nein (-> Lernmotivation oder einfacheres Ziel suchen)

-> sachliches, inhaltliches Feedback führt zu mehr Anstrengung als emotional besetztes Feedback

Je komplexer eine Aufgabe ist, desto mehr erfordert sie die Automatisierung von zielrelevanten Fähigkeiten.

Die Aufgabenkomplexität ist daher ein Moderator:
Bei simplen Aufgaben gibt es einen starken Zusammenhang zwischen einem hohen, spezifischen Ziel und der Leistung.
Ist die Aufgabenkomplexität hingegen hoch, hängt die Leistung mehr davon ab, wie vertraut man mit den Zwischenschritten ist als davon, wie hoch und spezifisch das Ziel ist!

Feedback liefert einer Person Informationen darüber, wie nah sie dem Erreichen des Zieles ist. Ziele mit Feedback sind ein besserer Motivator als Ziele allein.

S = specific     ->  Ziele runterbrechen auf Teilziele
M = measurable -> Feedback geben
A = attainable   -> Selbstwirksamkeit stärken, Herausforderung bieten
R = relevant   -> goal-commitment schaffen; Einfluss erläutern
T = time-bound  -> Deadlines setzen

-> Goal-setting-Theory (Locke & Gratham)

hohes, spezifische Ziel
-> Mediatoren (Richtung, Anstrengung, Ausdauer, Strategie)
+ Moderatoren (Zielbindung, Komplexität, Feedback, Selbstwirksamkeit, Teilhabe) ->  hohe Performance
-> Zufriedenheit mit Leistung und Belohnung*
-> Bereit für neue Herausforderungen
-> zurück auf Start

* leichte Ziele:   wenig belohnen
mittelschwere Ziele:   belohnen!
schwere Ziele:   mit Zwischenbelohnung!

Die Equity-Theorie ist aus Festingers Dissonanztheorie (1957) entstanden (Die besagte, dass Personen immer nach Balance streben: Stellt sich ein Verhalten im nachhinein als ungünstig heraus, werden beispielsweise die Einstellungen verändert, die zu dem Verhalten führten)

Personen vergleichen ihre inputs und outputs mit jenen andere Personen (z.B. Kollegen). Stellt sich dabei ein Ungleichgewicht heraus, kann es zu Spannungen und dem Gefühl von Ungerechtigkeit führen.
-> Spannungsabbau: Absenkung meines Inputs oder Erhöhung des Outputs, Aufwerten meiner Leistung/Abwerten der fremden Leistung, Flucht

-> zeigt sich in der Reaktion auf Unter- oder Überbezahlung

Dies lässt sich gut mit Adam´s Equity-Theory erklären (1965):

Unterbezahlung
Stundenlohn: Mitarbeiter produzieren weniger Produkte oder in geringerer Qualität
Akkordlohn: Mitarbeiter produzieren mehr Produkte in geringerer Qualität

Überbezahlung
Stundenlohn: Mitarbeiter produzieren mehr Produkte oder in besserer Qualität
Akkordlohn: Mitarbeiter produziert geringere Qualität

Prämisse: Steigerung der Motivation bewirkt Steigerung der Leistung

Leistung = Motivation * Fähigkeit (heißt gleichzeitig, dass ohne Fähigkeit logischerweise auch keine Leistung erbracht wird)

Work-Life-Balance: Vorstellung der "Gesamtmotivation", die sich auf die "Arbeitsmotivation" und "Life-motivation" aufteilt

Inhaltstheorien
Mensch als Maschine: Menschen werden durch Bedürfnisse und Umweltreize gesteuert und reagieren in automatischer Weise auf diese und jene.

Prozesstheorien
Mensch als Wissenschaftler: Menschen analysieren innere und äußere Informationen, stellen Hypothesen über die Gründe von Ereignissen und den Verhaltensweisen anderer Personen auf; sie entwickeln Ziele und Pläne; Problem: Menschen sind nicht perfekt rational!
Mensch als Beurteiler: Menschen suchen nach Informationen darüber, inwiefern sie selbst und andere an positiven und negativen Ereignissen beteiligt waren, suchen nach Beweisen für die Intentionen anderer Personen und richten danach ihr eigenes Verhalten aus

= Zielbindung (Entschlossenheit, ein Ziel zu erreichen);
Moderator (zwischen hohen-spezifischen Zielen und höherer Leistung) aus der Goal-setting-Theory nach Locke & Gratham.

Meta-Analyse (Klein et al.) zeigte, dass es von der goal-commitment abhängt, ob ein Ziel erreicht wird:
sowohl ein hohes Ziel, als auch eine hohe Zielbindung fördert die Leistung + Interaktion beider Effekte

heißt: niedriges Ziel und/oder niedrige Zielbindung führt zu einer miserablen Leistung; die höchste Leistung erreicht man bei einer starken Zielbindung und einem hohen spezifischen Ziel!

Lässt sich steigern durch attraktive Ziele oder hohe Erwartung, diese zu schaffen.

über folgende Mediatoren:

Richtung (direction)
Anstrengung (effort)
Ausdauer (persistence)
(Problemlöse-)strategien

Gleichzeitig wirken noch mehrere Moderatoren auf diese Zusammenhänge:

Zielbindung (goal-commitment)
Aufgabenkomplexität
Feedback
Selbstwirksamkeit
Partizipation (Mitspracherecht über die Höhe des Ziels)

SMART:

specific
measurable
attainable (erreichbar)
relevant
time-bound

Hauptaussage: Ziele motivieren!
Die Ziele sollten in einem realistischen Maß über den bisher gezeigten Leistungen liegen und spezifisch sein (erzeugt bessere Leistungen als die Aussage "Geben Sie ihr Bestes!").

d = .80 für schwierige und spezifische Ziele vs. überhaupt kein Ziel

Abwägephase/ Pre-decision:  VIE, (Self-Efficacy)
Planungsphase / Pre-action:  Goal-setting, (Self-Efficacy)
Handlungsphase / Action:  Self-management:Kontrolltheorie, (Self-Efficacy)
Bewertungsphase / Post-action: Kontrolltheorie, Equity

Man führt eine Aktion (i) durch, die eine primäres Resultat erzeugt (Performance j)

V = Valence of outcomes
I = Instumentality of performance j on anticipated outcomes
E = Expectation that action i leads to performance j

Im ersten Schritt wird bestimmt, welchen Wert (V) ein Ergebnis hat, die Wahrscheinlichkeit, mit der eine Leistung (j) zu diesem Ergebnis führt (I) und die Wahrscheinlichkeit (E), dass eine Anstrengung/Aktion (i) zur einer erfolgreichen Leistung (j) führt.

Praxisbezug: Klarstellen, mit welchen Handlungen Ergebnisse erreicht werden können, die dann zu einem Effekt wie z.B. einer Beförderung führen können.

-> Die Situation ist entscheidend für die Motivation!

Sie unterteilt die Art der Motivation in  Amotivation (keine Motivation vorhanden), Extrinsische Motivation (von außen reguliert) und Intrinsische Motivation (von innen heraus reguliert) in Form eines Kontinuums.

Mit der Art der Motivation steigt die Stärke der Selbstbestimmung und die Form der Regulierung änder sich (keine Verhaltensregulierung -> externale V. -> introjiziierte V. -> identifizierte V. -> integrierte V. -> intrinische V.)

Aus der Selbstbestimmungstheorie lassen sich konkrete Handlungsanweisungen ableiten, die über die Befriedigung der psychologischen Grundbedürfnisse zu einer höheren intrinsischen Motivation führen. So wurde in Studien gezeigt, dass Verhaltensanpassungen, wie Drohungen, aufgezwungene Ziele, Fristen oder Direktheit, aber auch Belohnungen sich negativ auf Wohlbefinden, Gesundheit und Integrität auswirken, hingegen positives Feedback, Möglichkeit zur Selbstentfaltung und Anerkennung von Gefühlen und deren Äußerung, Beispiele für eine positiv Auswirkung sind. (wikipedia)

Abwägephase (prädezisionalen Phase)
Diese dient der Intentionsbildung oder Bestimmung eines Ziels, einer Absicht oder der Zwecksetzung: Die Person wählt aus der mehr oder weniger großen Zahl ihrer Wünsche zunächst diejenigen aus, die sie momentan in Betracht ziehen und vielleicht auch verfolgen möchte, also zu der Zeit und in der Situation, in der sie ihre Überlegungen anstellt.
Planungsphase (präaktionale Phase)
Es geht nun nicht mehr darum, was sie erreichen möchte, sondern vielmehr wie sie das erreichen möchte, was sie beabsichtigt, das heißt der Fokus wird von der Motivation hin zur Volition verschoben.
Handlungsphase (aktionale Phase)
Es geht nun darum, das eigene Handeln ausdauernd auf das Ziel auszurichten und sich nicht ablenken zu lassen.
Bewertungsphase (postaktionale Phase)
Es wird nun beurteilt, ob die Handlung ein Erfolg war oder nicht und ob eventuell Nachbesserungen erforderlich sind oder das eigentliche Ziel verändert werden muss (Soll-Ist-Vergleich), und worauf dieser Erfolg oder Misserfolg zurückzuführen sei (Kausalattribution). Hierbei wird wieder auf motivationale (gegenüber volitionalen) Aspekte fokussiert.

= Willenskraft;  Prozess der Bildung, Aufrechterhaltung und Realisierung von Absichten.
Dabei steht die Frage im Vordergrund, wie die Umsetzung von Zielen oder Motiven (durch Handlungen) in Resultate erfolgt.

Stichworte: Behaviorismus, positive und negative Verstärkung, Bestrafung, Löschung

wichtig: kontingente Belohnung!

intermittierende Belohnung erzeugt höhere Verhaltensraten als kontinuierliche Belohnung

Aber: keine Relevanz für kognitive Aufgaben, da nur beobachtbares Verhalten verstärkt wird -> Daher keine große Relevanz für die Erklärung von Arbeitsmotivation!

Zwei-Faktoren-Theorie
Herzberg (1966) ging von zwei Basis-Bedürfnissen aus:

Hygienefaktoren / hygiene needs = physiologische und Sicherheitsbedürfnisse
Motivatoren / motivator needs = Bedürfnis nach Liebe, Anerkennung, Selbstverwirklichung

Befriedigung der Hygienefaktoren lasse Unzufriedenheit verschwinden, aber keine Motivation entstehen.
Befriedigung der Motivatoren hingegen erzeuge größere Anstrengung und Zufriedenheit.

gestützt werden diese Ergebnisse durch die Pittsburg-Studie (allerdings methodische Probleme)

Herzberg et al (1959) befragten Ingenieure und Buchhalter nach der Methode der kritischen Ereignisse. Sie sollten von besonders positiven oder negativen Arbeitszeiten berichten. Die Antworten wurden im Anschluss kategorisiert.

Ergebnis:

• Faktoren, die zu Zufriedenheit führten, waren hauptsächlich Motivatoren (Kontentfaktoren) wie Leistungserlebnisse, Anerkennung, Arbeitsinhalt, Verantwortung, Selbstentfaltung und Aufstieg
• Faktoren die zu Unzufriedenheit führten, waren hauptsächlich Hygienefaktoren (Kontextfaktoren) wie Gehalt, Statuszuweisung, Beziehung zu Kollegen, Unternehmenspolitik etc.

Aber:
Ergebnisse nur mit der Methode der kritischen Ereignisse reproduzierbar! Menschen neigen dazu Unzufriedenheit auf extrinsische Faktoren zurückzuführen und Zufriedenheit auf intrinsische.

= Set von universalen Bedürfnissen, die sich als interne Antriebe äußeren. Diese lassen sich hierarchisch anordnen, wobei eine Gruppe von Bedürfnissen befriedigt sein muss, bevor die nächsthöhrer Bedürfnisgruppe aktiviert wird. Oberste Stufe wird von den wenigsten erreicht.
Der Grad der Befriedigung einer Bedürfnisgruppe korreliert negativ mit der Wichtigkeit dieser Bedürfnisse und positiv mit der Wichtigkeit der nächsthöheren Gruppe.

Selbstverwirklichung: Vollkommenheit
Wertschätzung: Anerkennung, Respekt, Selbstwert
Liebe/soziale Zugehörigkeit: Freundschaft, Familie, Intimität
Sicherheit: Sicherheit des Körpers, der Gesundheit, des Besitzes
Physiologisch: Essen, Trinken, Schlaf

-> Modifikation durch Herzbergs 2-Faktoren-Modell

ERG-Theorie (Alderfer)

Alderfer fand nur 3 Faktoren
E = Existentielle Bedürfnisse: Physiologisch und Sicherheit
R (Relatedness) = Beziehungsbedürfnisse: Soziale Bedürfnisse und (teilweise) Anerkennung
G (Growth) = Wachstum: Selbstverwirklichung und (teilweise) Anerkennung

Und: Die Annahme der Dominanz konnte nicht bestätigt werden

Der Begriff Motivation bezieht sich auf Prozesse und Phänomene, die mit dem Setzen von Zielen, aufgrund deren Wünschbarkeit und Realisierbarkeit zu tun haben.

Motivation beschreibt jene Bedingungen, die für die unterschiedlichen Ausprägungen von Intensität, Persistenz, Qualität und Richtung fortschreitenden Verhaltens verantwortlich sind (Viancke, 1962)

Motivation bezeichnet das auf emotionaler und neuronaler Aktivität beruhende Streben des Menschen nach Zielen oder wünschenswerten Zielobjekten. Die Gesamtheit der Beweggründe (Motive), die zur Handlungsbereitschaft führen, nennt man Motivation. (Wikipedia)

Inhaltstheorien der Motivation
Internal:    Bedürfnispyramide (Maslow)
                 Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg)
External:  Verstärkertheorien (Skinner)
Integrativ: Selbstbestimmungstheorie (Deci & Ryan)

Prozesstheorien der Motivation
Rubikonmodell
VIE (Vroom)
Goal setting (Locke & Latham)
Selfregulation (Bandura)
Actiontheory
Equity
Justice