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Das Job Enlargement geht aus den Leitideen des Human Relations Ansatz hervor.


Job Enlargement (Arbeitserweiterung)

Zusammenfassung mehrerer Arbeitselemente zu einem möglichst sinnvollem Arbeitszyklus. Dadurch soll die horizontale Arbeitsleistung zurückgenommen werden und damit die Monotonie und die einseitige Belastung gemindert werden.

Ausgehend von einem Prozesskonzept (handeln, planen, ausführen, überprüfen) wird das Ergebnis der Prozessausführung gemessen und überprüft, was der Auslöser für verbesserndes Handeln ist. Wichtig ist, dass ein verbesserter Prozess zum Standard gemacht wird, um verlässliche und fehlerfreie Abläufe zu gewährleisten sowie um dem organisatorischen Vergessen zu begegnen.

Es gibt zum einen die Möglichkeit die Kapazität **eines Arbeitsplatzes zu erhöhen**. Durch die höhere Kapazität kann in gleicher Zeit mehr gefertigt werden (Durchsatz). Das Konzept ist nur an Engpässen sinnvoll. Zum anderen kann der Durchsatz durch eine höhere Intensität vergrößert werden (z. B. Erhöhung der elektrischen Leistung), da der Zusammenhang zwischen Durchlaufzeit und Durchsatz invers ist. Die Möglichkeiten sind im Allgemeinen aber gering, da normalerweise die optimale Leistung von Anlagen und das beste Arbeitstempo für den Menschen bereits eingeplant sind.

Die Durchlaufzeit für einen Arbeitsgang, d. h. für einen Bearbeitungsschritt in der Fertigung ergibt sich aus der Summe von Übergangszeit (Wartezeiten und Transportzeiten), Rüstzeit und Ausführungszeit. Besonders in der Werkstattfertigung ist immer mit einer stark schwankenden Übergangs- und Rüstzeit zu rechnen. Im Rahmen der Produktionsplanung wird mit Durchlaufzeiten geplant. Dies hat entsprechende Unsicherheiten zur Folge.

Von Startzeitpunkt ausgehend erhält man durch die Vorwärtsterminierung den frühesten Fertigstellungszeitpunkt.

Vom spätesten Fertigstellungszeitpunkt ausgehend erhält man über die Rückwärtsterminierung den spätesten Startzeitpunkt.

Die Übergangszeit ist die Zeitspanne von der Beendigung des vorangehenden Arbeitsschrittes bis zum Beginn des Arbeitsganges. Die Übergangszeiten werden häufig in einer eigenen Datenstruktur – der Übergangsmatrix – abgelegt.

Eine Bevorratung von Produkten oder Komponenten ist erforderlich bzw. sinnvoll:

• Wenn die vom Kunden bzw. vom Markt geforderte Lieferzeit kürzer ist als die Fertigungsdurchlaufzeit bzw. die Wiederbeschaffungszeit
• Wenn wirtschaftliche Gründe (Rüstzeit, losfixe Kosten) eine Entkoppelung von Produktion und Bedarf erforderlich machen
• Wenn technische Restriktionen (Mindestmengen) eine über den kurzfristigen Bedarf hinausgehende Produktionsmenge erfordern.

Der Prognosehorizont kann nicht kürzer sein als die Fertigungsdurchlaufzeit, da ansonsten nicht die nötige Zeit verfügbar wäre, um auf die Prognose zu reagieren.

Der Primärbedarf kann entweder aus vorliegenden Kundenaufträgen abgeleitet werden oder aber aus Prognosen, die sich einerseits auf Vergangenheitsdaten und andererseits auf die erkennbaren Marktveränderungen in der Zukunft stützen.

Der Primärbedarf wird aus der Absatzplanung abgeleitet. Es handelt sich hierbei um den (Markt-) Bedarf an Produkten und Komponenten, er kann aus Kundenaufträgen oder aus Verkaufsprognosen abgeleitet werden. Die Ebene der Primärbedarfsplanung (Endprodukt oder Baugruppe) hängt auch von der Bevorratungsebene ab. Der Sekundärbedarf ist der durch deterministische Bedarfsrechnung aus dem Primärbedarfabgeleitete Bedarf an Fertigungsmaterialien.

Faktoren, die die Höhe der Fertigungslosgröße beeinflussen können:

• losfixe Kosten (Rüstkosten)
• Herstell- und Lagerhaltungskosten
• technische Restriktionen (Mindestmengen)

Geeignete Maßnahmen zum Ausgleich von Kapazitätsangebot und Kapazitätsbedarf sind:

• Auftragsverschiebung nach Maßgabe von Pufferzeiten
• Verlagerung einzelner Arbeitsgänge auf freie Alternativmaschinen
• kurzfristige Erhöhung der Kapazitäten durch Inbetriebnahme zusätzlicher Maschinen
• Überstunden oder Zusatzschichten
• Kurzfristige Fremdvergabe (verlängerte Werkbank)

Nach dem Konzept der engpassorientierten Fertigungssteuerung ist für den wirtschaftlichen Erfolg die Nutzung der betrieblichen Engpässe entscheidend. Eine Unterbeschäftigung von Nichtengpässen ist wirtschaftlich irrelevant. Die Planung der Produktion soll deshalb von den Engpässen ausgehen. Hierbei ist dafür zu sorgen, dass keine Engpasskapazität verloren geht. Die Planung der vor- und nachgelagerten Fertigungsstufen leitet sich aus der Planung der Engpässe ab.

Der Grundgedanke der Just-in-time-Fertigung ist:

• Reduzierung von Rüstzeiten
• möglichst geringe Losgrößen (ideal = 1)
• zeitliche Harmonisierung des Bedarfes
• gerichteter und klarer Materialfluss

Just in time (JiT) bedeutet, dass Güter erst her- bzw. bereitgestellt werden, wenn es einen Bedarf dafür gibt. JiT ist kundenfreundlich, denn der Kunde wird rasch und individuell bedient.

Lean Management beschreibt ein schlankes Management.

Diese beiden Formen können nur durch eine Unterstützung mittel IT gewährleistet werden.

Da für die Berechnung des Meldebestandes nicht immer genaue Daten vorliegen, werden für die Lieferzeit (=Beschaffungszeit) und den Verbrauch Ø-Werte angenommen. Kommt es zu einer verzögerten Lieferung oder zu einem höheren Verbrauch, treten Lücken in der Versorgung auf.

Der Sicherheitsbestand deckt 3 Unsicherheiten ab:

• Bedarfsunsicherheit (ermittelter Bedarf stimmt nicht mit dem tatsächlichen Bedarf überein)
• Lieferunsicherheit (Soll-Lieferzeit ≠ Ist-Lieferzeit)
• Bestandsunsicherheit (Buchbestand ≠ Lagerbestand)

In jedem Unternehmen kann der Sicherheitsbestand individuell nach eigenem Ermessen festgelegt und unterschiedlich ermittelt werden. Da der Sicherheitsbestand permanent Lagerkosten verursacht, sollte er so gering wie möglich sein.

Das 1911 erschienene Buch Scientific Management ist der Hintergrund für die Industrialisierung.
Der Taylorismus ist gekennzeichnet durch eine extreme Arbeitsteilung (die zur Fließfertigung führte), sowie die Trennung von planender Tätigkeit (Management) und ausführender Tätigkeit. Er analysiert die Arbeitstätigkeit erstmalig mit wissenschaftlichen Methoden. Dieser Ansatz gilt jedoch heute als überholt, weil er die individuellen Wünsche und Bedürfnisse der arbeitenden Menschen vernachlässigt.

Die QFD will sicherstellen, dass der Bezug zu den Anforderungen des Kunden in allen Phasen des Entwicklungsprozesses hergestellt wird. Man spricht davon, dass "die Stimme des Kunden stets hörbar bleiben soll".

Die Wertanalyse will das Kosten-Nutzen-Verhältnis des Entwurfs auf die Kundenanforderungen hin optimieren.

Bedeutung der Wertanalyse:
Abstrahierung von dem zu verbesserenden Ausgangsentwurf und damit freimachen für kreative alternative Lösungen. Betrachtungsebene auf die Kosten-Nutzen-Analyse ziehen und Bewertung einer Funktionalität durch den Kunden (Zahlungsbereitschaft). Vom Kunden unzureichend honorierte Funktionen können erkannt und eleminiert oder kostengünstiger realisiert werden

Der Zusammenhang zwischen Qualität und Wirtschaftlichkeit wird in der Demmingkette zum Ausdruck gebracht.

• Qualitätsverbesserung
• Produktivitätsverbesserung
• Kostenreduzierung
• Preisreduzierung
• Steigerung des Marktanteils
• Sicherung der Postion
• Sicherung der Arbeitsplätze
• Return on Investment

Autonome Arbeitsgruppen haben weitgehende Handlungsspielräume bezüglich der Gestaltung ihres Arbeitsablaufes, gleichzeitig aber auch klar definierte Verantwortung für ihr Arbeitsgebiet. Das kommt dem Wunsch qualifizierter Mitarbeiter nach angemessenen Gestaltungsmöglichkeiten entgegen und schafft die Basis für eine leistungsbezogene (Prämien-)Entlohnung.
Gleichzeitig können betriebliche Dispositionen damit dezentral von den betroffenen und dafür qualifizierten Mitarbeitern getroffen und verantwortet werden, was im Ergebnis zu schnelleren und besseren Entscheidungen führt.

Das Job Enrichment geht aus den Leitideen des Human Relations Ansatz hervor.


Job Enrichment (Arbeitsanreicherung)

Zusammenfassung von verschiedenen Anforderungsmerkmalen. Hierdurch soll die vertikale Arbeitsteilung zurückgenommen werden. Durch das angereicherte Aufgabenfeld kann die einseitige Belastung noch mehr gemindert werden (z. B. durch abwechselnd mentale und körperliche Belastung). Durch die Einräumung von Entscheidungsspielräumen und das insgesamt höherwertige Aufgabenfeld kann das Selbstwertgefühl, die Stellung im Unternehmen und die Entgelthöhe positiv beeinflusst werden. Job Enrichment wirk sich auch positiv auf den Krankenstand aus.

Der Entkopplungspunkt zeigt die Eindringtiefe von Kundenaufträgen in die logistische Kette an. Bis zum (links) Entkopplungspunkt liegt eine plangesteuerte Produktion (Vorfertigung) vor. Nach dem (rechts) Entkopplungspunkt erfolgt die Fertigung ausschließlich kundenauftragsgesteuert, eine Lagerhaltung findet hier nicht mehr statt.
Der Entkopplungspunkt ist die letzte wesentliche Vorratsstation.

Links vom Entkopplungspunkt wird kundenanonym aufgrund prognosizierter Bedarfe produziert. Die Bedarfsmengen unterschiedlicher Kundenaufträge and Standardkomponenten können dann zu einem einzigen internen Fertigungsauftrag zusammengefasst werden.

Mit der ABC - Analyse können Schwerpunktmaterialien für die Strategiebildung herausgearbeitet werden. Sie zielt darauf ab, eine Gesamtheit von Einzelpositionen nach ihrer Bedeutung in drei Klassen (A, B, C) zu gliedern. Mit ihrer Hilfe können so die Bedarfe nach ihrem Einfluss auf den Unternehmenserfolg eingestuft werden. Je nach wirtschaftlicher Bedeutung werden sie in der Beschaffung eine unterschiedliche Behandlung erfahren. A - Teile sillten i. d. R. programmgesteuert disponiert werden, am besten im Rahmen von kundenauftragsgesteuerten Fertigungen. C - Teile eignen sich tenenziell für eine Kanbansteuerung.

Die Jobrotation geht aus den Leitideen des Human Relations Ansatz hervor.

Jobrotation

Bei der Jobrotation wird der Monotonie durch regelmäßigen Wechsel der Arbeitsinhalte entgegengewirkt. Durch die wechselndes Tätigkeiten erhält der Mitarbeiter auch einen größeren Überblick über den gesamten Arbeitszusammenhang. Dies soll zu einer verbesserten Sinnerfahrung und einem höheren Selbstwertgefühl beitragen.

Der Nachteil für das Unternehmen sind jedoch die wiederholten Einarbeitungsphasen.

Der Nettobedarf errechnet sich unter Abzug des frei verfügbaren Bestandes.

	Bruttobedarf
-	Lagerbestand
-	Bestellbestände
+	Vormerkbestände
=	Nettobedarf

Es sollte eine Bestellmengenrechnung erfolgen, weil die ermittelten Nettobedarfe so klein sein können, dass diese nicht wirtschaftlich gefertigt werden können (etwa wegen Rüstzeiten oder sog. Unteilbarkeiten, weil z. B. immer ein ganzer Container geliefert wird). Die Produktion muss dann durch Lagerhaltung vom Bedarfsverlauf entkoppelt werden.

Kanban eignet sich vor allem für:

• Herstellung von Standardprodukten mit großer Wiederhohlhäufigkeit von Teilen auf allen Produktionsstufen
• in der Variantenerstellung mit einen Kaukastenkanbansystem, da auch hier eine hohe Wiederholhäufigkeit gegeben ist
• ideal ist eine kontinuierliche, nur geringfügig schwankender Bedarfsverlauf (Massenfertigung)

Auch bei Serienfertigung von Varianten mit schwankenden Auftragszahlen lässt sich Kanban, insbesondere bei Gleichteilen, einsetzen (Automobilindustrie)

Prämissen:

• der Gesamtbedarf wird in konstante Bestellmengen aufgeteilt
• der Verbrauch pro Periode ist konstant
• der Einstandspreis ist unabhängig von der Menge und Bestellhäufigkeit

Die Optimale Bestellmenge wird nach der Andlerschen Formel berechnet.

Es gibt 6 Phasen:

• Bedarfsmeldung, Bestellanforderung (Aufforderung an den Einkauf, Beschaffungsobjekt in Art und Menge zu einem definierten Termin zu beschaffen
• Anfrage (Lieferanten werden aufgefordert Angebote abzugeben
• Angebotsprüfung (intensive Prüfung der Angebote hinsichtlich Menge, Funktion, Qualität und Lieferzeit)
• Vergabeverhandlung (Schwächen im Angebot durch Verhandlungen beseitigen)
• Entscheidung
• Bestellung (schriftliche Bestellung)

Diese 6 Phasen lassen sich bei ein bestehenden Geschäftsbeziehung mit vereinbarten Konditionen sowie durch Abschluss eines Rahmenvertrages erheblich verkürzen.