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Menschenbilder gibt es bei/in:

- der Gestaltung von Organisationen

- der Gestaltung von Arbeitstätigkeiten

- den Organisationstrukturen

- den Bewertungskriterien & Maximen die dem Handeln zugrunde liegen

Anleitung für eine umfassende & zweckmäßige Formalisierung organisationsspezifischer Sachverhalte

Identifizierung guter, in der Praxis bewährter um diese in Regeln zu fassen.

- Planung,Organisation, Stellenbesetzung, Führung, Koordination, berichten und Budgetierung ( Gulick & Urwick, 1937)

- Arbeitsteilung, Autorität, Disziplin, Einheit der Auftragserteilung, der Führung, Unterordnung des Einzelinteresses unter allg. Interesse, gerechte Entlohnung, etc. (Fayol, 1816)

-

Einführung einer Matrixstruktur in Unternehmen, so dass eine relativ kleine Führungsebene große Unternehmen führen kann.

Managementmethoden gibt es gegenwärtig noch sehr viele.
1. Auf der Suche nach Spitzenleistungen

2. Lean-Management

- OP haben keine generelle Gültigkeit

- OPs sind nicht wertneutral

- Ops fixieren Lösungen -> vergangenheitsorientiert

- OPs sind von Modewellen abhängig

- OPs forcieren in Managern Angst, den Anschluss zu verpassen. Allerdings helfen sie auch Angst zu überwinden, da Leitbilder gegeben werden.

Hauptaugenmerk einer Verwaltung sollte darauf gerichtet sein, synchron die größte Prosperität des Arbeitgebers  & des Arbeitnehmers herbeizuführen und so beide Interessen zu vereinen.

- strikte Trennung von Kopf- & Handarbeit
- Konzept basiert auf Arbeitsstudien, Standardisierung der Werkzeuge für den One-Best-Way.
- Akkordlohnsystem
- funktionales Führungssystem

Das Scientific Management hat die Industrieproduktion bis heute stark beeinflusst, bspw. Fliessband- oder Inselproduktion.

- geringer Anlernaufwand
- Anlernzeit gering
- Trainingseffekt durch ständige Wiederholung
- billige Arbeitskräfte, da geringe Fähigkeiten geforder
- rationelle Arbeitsplätze durch Anpassung des Menschen an Technik
- Kontrolle und Veränderung der Arbeitsplätze erleichtert
- tiefe Arbeitsteilung ermöglichte erst die Stückkostendegression

Einseitige, inhaltlich einförmige Arbeit führt zu Demotivation und Produktionsminderung

- enge Aufgabenstellung wird nicht akzeptiert
- hohe Fluktuation der Arbeitskräfte
- hoher Krankenstand aufgrund hoher psychischer Belastung
- Konzentrationsverlust aufgrund Monotonie
- höhere Löhne aufgrund der geringen Attraktivität der Tätigkeit
- Spezialisierung hat höheren Koordinationsbedarf zur Folge, so dass Kosten steigen

- Angewandte Psychologie = Wertfreie Methode

- keine normativen Konzepte ableitbar

- wertneutrale Aufgabenerfüllung durch Psychologen

Objektpsychotechnik ist die Assimilation von Arbeitsbedingungen und Arbeitsmitteln an die psychische Struktur des Menschen.
Bsp.: Arbeitsstudien, Betriebsorganisation

Subjektpsychotechnik ist die Adaption des Menschen an die Arbeitsbedingungen.
Bsp.: Berufskunde, Anlernung, Schulung

- Economic man: Durchschnittsmensch ist verantwortungsscheu, Maxime des größten Gewinns, primär finanzielle Anreize

- Social man: Mensch ist vornehmlich soziales Wesen, Arbeitsmotivation und Zufriedenheit werden durch soziale Motivation beeinflusst.

- Self-actualizing man: durch das grundlegende Bedürfnis nach Selbstverwirklichung angetrieben

- Complex man: Individualisierung durch Selbstorganisation und Selbstregulation

-Variation unabhängiger Variablen Beleuchtung, Arbeitszeit, Arbeitspausen

- Erfassung abhängiger Variablen Arbeitsabläufe, Verhalten, Gesundheitszustand

- Erhöhung der Wochenleistung bei positiver & negativer Variation

- Leistungserhöhungen aufgrund modifizierter sozialer Beziehungen zwischen MAs und Vorgesetzten.

- Mensch hat Bedürfnis nach persönlicher, informeller Beziehung

- Mensch wird in seinem Verhalten von sozialen Normen seiner Arbeitsgruppe bestimmt

- soziale Motive leiten Arbeitshandeln
- weniger materielle Be- & Entlohnung
- soziale Beziehung als Grundlage für Zugehörigkeitsgefühl, stiften Identität und Willen zur Integration
- Informelle Regeln & Normen bestimmen Handeln
- Leistungserwartungen werden durch Erfüllung persönlicher Bedürfnisse eher erfüllt
- Soziale Bedingungen wirken Sinnentleerung entgegen

- weg vom economic man
- hin zum social man
- begründeten die HR-Bewegung

- Durchschnittsmensch ist verantwortungsscheu

- Maxime des größten Gewinn

- hauptsächlich durch finanzielle Anreize motivierbar

- Mensch vornehmlich soziales Wesen

- Arbeitsmotivation / Zufriedenheit durch soziale Motivation

- emotionale / motivationale Befindlichkeit von informellen Beziehungen und Normen abhängig

- grundlegendes Bedürfnis nach Selbstverwirklichung & Autonomie

- bestimmen Struktur & Dynamik der Arbeitsmotivation

- Selbstorganisation

- Selbstregulation

- zur Individualisierung der Arbeit

- zukünftige Arbeit = zunehmend subjektiviert

- somit moderne Mensch = Arbeitskraftunternehmer, Ich-AG

-Feldexperiment insgesamt ungenügend kontrolliert

- privilegierte Probanden

- zwei Probanden ausgetauscht

- Aufforderungen zu besseren Leistungen

- Prämienlohn

-Hiernach aktiviert und beeinflusst ein bestimmtes Motiv das Verhalten nur solange, wie es un-
befriedigt bleibt.
- zwei Motivgruppen resp. Bedürfnisklassen voneinander differen-
ziert und in einer (Motiv-)Pyramide hierarchisch angeordnet: Defizitmotive und Wachstumsmotive. Zur ersten, unteren Klasse gehören physiologische (Hunger, Durst, Atmung, Ruhe und Schlaf), Sicherheits- (Schutz vor Gefahr, Bedrohung und Angstfreiheit), soziale (Kontakte, Freundschaft, Liebe, Besitz und Zugehörig-
keit) und Ich-Motive (Anerkennung, Status, Prestige und Achtung). -

-Die Befriedigung dieser Motive verhindert Krankheit.

- Zur zweiten, oberen Klasse gehört das Motiv zur Selbstverwirk-
lichung, das bei entsprechender Befriedigung zur Gesundheit führt.

•    lässt  keine  Aussagen  darüber  zu,  welche  konkreten  Anreize  im betrieblichen  Kontext  auf  diese  Motive  einwirken, so dass sich keine unmittelbaren Folgerungen für die Motivierung von Mitarbeitern ableiten lassen.

Alderfer (1969/ 72) subsumierte die von Maslow
(1954)  postulierten  fünf  Stufen  zu  drei  Bedürf-
nissen (ERG).
∗   E – Existence.
∗   R – Relatedness.
∗   G – Growth.

•   Defizitbedürfnisse sind physiologische (Hunger,
Durst, Atmung, Ruhe und Schlaf), Sicherheits-
(Schutz vor Gefahr, Bedrohung und Angstfrei-
heit), soziale (Kontakte, Freundschaft, Liebe, Be-
sitz und Zugehörigkeit) und Ich-Motive (Anerkennung, Status, Prestige und Achtung). Ihre Befriedigung verhindert Krankheit.

•   Wachstumsbedürfnisse  sind  Motive  zur  Selbst-
verwirklichung,  die  bei  entsprechender  Befrie-
digung Gesundheit evozieren.

-Arbeitszufrieden- & Arbeitsunzufriedenheit sind zwei voneinander
unabhängige Dimensionen

- Arbeitszufriedenheit wird u. a. durch die Arbeitstätigkeit selbst,
die Möglichkeit etwas zu leisten und dafür Anerkennung zu erhalten, Übertragung von Verantwortung, Aufstiegs- und persönliche Ent-
wicklungsmöglichkeiten beeinflusst

-  Arbeitsunzufriedenheit wird bspw. durch Gestaltung der
äußeren Arbeitsbedingungen, Beziehungen zu Arbeitskollegen und Vorgesetzten, Entlohnung, Krisensicherheit des Arbeitsplatzes sowie Verhalten der Führungskräfte maßgeblich beeinflusst.

Die  Autoren  beschreiben  ihre  Theorie  als  eine Motivationstheorie,  obgleich  sie  lediglich  die Arbeitszufriedenheit  resp.  -unzufriedenheit  erfasst  haben.  Außerdem  nehmen  sie  eine  sehr enge  und  direkte  Beziehung  zwischen  Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung an, die empirisch   nicht   haltbar   und   überdies   wesentlich komplexer ist.

Argyris (1964) zufolge werden Arbeitsmotivati-
on,  Problemlösekompetenz  und psychische Ge-
sundheit vor allem durch auf „psychologischen
Erfolg“ gründendes Selbstwertgefühl gefördert.
Eine wichtige Prämisse für den psychologischen
Erfolg,  ist  die  Möglichkeit  die  eigenen  Ziele
nach   eigenen   Bedürfnissen   und   Werten   zu
bestimmen  und  Ziele  und  Mittel  eigenverant-
wortlich zu kontrollieren. Nur wenn in Organi-
sationen   akzeptiert   und   berücksichtigt   wird,
dass  Mitarbeiter  ihre  Fähigkeiten  im  Rahmen
von   Unternehmenszielen   einsetzen   möchten
und  dass  sie  in  die  betreffenden  Entscheidun-
gen  einbezogen   werden   wollen,   werden   die
Mitarbeiter sich auch wie erwachsene Menschen
verhalten können.

Nach  McGregor  sollte  das  Management  v.a. darauf achten, dass neben der Berücksichtigung der  zentralen  Unternehmensziele  die  von  Maslow  (1954)  postulierten  Motive  &  Bedürfnisse befriedigt  werden.  Für  den  Durchschnittsmenschen  seiner  Zeit,  so  argumentiert  McGregor, hat sich der Schwerpunkt auf die  sozialen Bindungsbedürfnisse  verlagert.  Für  diese   unterscheidet  er  2  Arten:  Selbstschätzung  &  soziale Anerkennung. 

Das   Motivationskonzept   von   Maslow   (1954)
lässt keine Aussage darüber zu, welche konkre-
ten  Anreize  im  betrieblichen  Kontext  auf  diese
Motive einwirken. Es hat allerdings dazu beige-
tragen,   dass   „intrinsischen“   Merkmalen   der
Gestaltung  im  Kontext  der  A&O-Psychologie
mehr Aufmerksamkeit geschenkt wurde.

Hiernach sollten Führungskräfte ihren Mitarbeitern  ausreichend  Freiräume  zur  Gestaltung  deren  Arbeitsvorbereitung,  -durchführung  und  -kontrolle  ermöglichen,  um  bei  ihnen  eine  mög-
lichst  hohe  Arbeitsmotivation  und  -leistung  erreichen.

•   Menschliche Bedürfnisse lassen sich in viele Kategorien einteilen und verändern sich im Laufe der menschlichen Entwicklung und der Entwicklung der Lebenssituation.

•   Weil Bedürfnisse und Motive miteinander interagieren und sich zu komplexen Motivationsmustern, Werten und Zielen kombinieren,
muss man grundsätzlich entscheiden, auf welcher Ebene man menschliche Motivation eigentlich verstehen will.

•   Arbeitstätige sind fähig, durch organisationale
Erfahrungen neue Motive zu erlernen. D. h.
auch, dass das Gesamtmuster von Motiven und
Zielen in einer bestimmten Karriere- oder Le-
bensphase aus einer komplexen Sequenz von
Interaktionen zwischen anfänglichen Bedürfnis-
sen und organisationalen Erfahrungen resul-
tiert.
•   Ein und dieselbe Person kann in verschiedenen Organisationen oder in verschiedenen Teilen der gleichen Organisation durchaus unterschiedliche Bedürfnisse aufweisen. Wenn die Arbeitstätigkeit eine Vielfalt von Fähigkeiten verlangt, können viele verschiedene Motive zu verschiedenen Zeiten und für verschiedene
Aufgaben aktiviert werden.

•   Beschäftigte  können,  abhängig  von  ihren  eigenen  Motiven  und  Fähigkeiten  und  der  Art  der Aufgabe,  auf  sehr verschiedene  Arten  von  Managementstrategien reagieren, d. h. es gibt keine Managementstrategie,   die   für   alle   Menschen
und alle  Zeiten  als sinnvoll und  erfolgreich bezeichnet werden kann.

Führungskräfte  müssen  gute  Diagnostiker  sein,
um herauszufinden, welche Bedürfnisse in wel-
chen   Situationen   bei   welchen   Arbeitskräften
vorherrschen bzw. verhaltenswirksam werden.

Antwort

Frei-gemeinnützige  Arbeit  erfüllt  die  Funktion
der „internalisierten Motivation“ und somit die
Bedürfnisse  der  Menschen  nach  Selbstverwirk-
lichung  sowie  Selbstbestimmung  und  zudem
nach befriedigenden sozialen Kontakten.

Gegenwärtig  dominiert  das  Menschenbild  des „homo  flexibilis“,  da  ein  zunehmend  größerer Schwerpunkt  auf  die  Individualität  des  Menschen im Allgemeinen und insbesondere im Ar-
beitsleben  gelegt  wird  und  jenes  Menschenbild eben  durch  die  Subjektivierung  der  Arbeit  gekennzeichnet ist.