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- Bisher kein „Königsweg“ der Arbeitsgestaltung erkennbar, der
sowohl unter betriebswirtschaftlicher, als auch psychologischer
Perspektive optimal erscheint

- Vollständige Tätigkeiten am besten über Gruppenarbeitskonzepte
realisierbar

- Empirische Befunde zu Auswirkungen auf Motivation und
Zufriedenheit weniger eindeutig als erwartet und nicht
unbedingt nachhaltig

- Effekte arbeitsorganisatorischer Interventionen stark abhängig
von moderierenden Faktoren:
Personale Faktoren (Bedürfnisse)
Produktionstechnologische Faktoren
Bedingungen des Marktes, für den produziert wird

Antwort

Erste industrielle Umsetzung in schwedischer Automobilindustrie

- Volvo-Werk in Kalmar (1974)
- Saab-Werk in Trollhättan (1975)

Bilanz Volvo-Werk Kalmar 1984 u.a.:
- 15% weniger Personenstunden pro Auto
- geringste Verwaltungsstundenzahl pro Auto
- deutliche Reduktion der Fehlzeiten

Erstes Pilotprojekt in Deutschland 1975 bei VW Salzgitter**
- Laufzeit: zwei Jahre
- Komplette Motorenmontage in Gruppen von n=7
- Verlängerung der Taktzeiten von 2-3 Min. auf 35 Min

Gruppengröße
- meistens n = 7 - 20

Binnenorganisation
- Eingesetzter vs. gewählter Sprecher

Grad der Autonomie (Verantwortlichkeiten/Entscheidungsbefugnisse)
- produktbezogene Fragen (z.B. Quantitäts- ,Qualitätsziele)
- betriebswirtschaftliche Fragen (z.B. Budgetverantwortung)
- personalbezogene Fragen (z.B. Auswahl, Urlaub, Führung)
- interne Arbeitsorganisation (z.B. Arbeitsaufteilung, Pausen

- Technologische Veränderungen

- Führungsorganisatorische Veränderungen

- Veränderung der Entlohnungskonzepte

- Personelle Veränderungen

„Die Fertigungsinsel hat die Aufgabe, aus gegebenem Ausgangsmaterial Produktteile oder Endprodukte möglichst
vollständig zu fertigen. Die dafür notwendigen Betriebsmittel sind
räumlich und organisatorisch in der Fertigungsinsel zusammen-gefasst. Das Tätigkeitsfeld der dort beschäftigten Gruppen trägt folgende Kennzeichen:

• die weitgehende Selbststeuerung der Arbeit- und Kooperationsprozesse, verbunden mit Planungs-, Entscheidungs- und Kontrollfunktionen innerhalb vorgegebener Rahmenbedingungen

• den Verzicht auf eine zu starre Arbeitsteilung…“ (REFA, 1993)."

Umsetzung der Konzepte soziotechnischer Systemgestaltung (ganzheitlicher Ansatz)

Zu den wesentlichen Annahmen des Ansatzes zählt die Aufteilung des Arbeitssystems in zwei Teilsysteme, das technische und das soziale System. Das heißt, es werden sowohl die individuellen Ansprüche der Organisationsmitglieder als auch die technischen Komponenten berücksichtigt.
Der Ansatz umfaßt außerdem die Forderung nach Möglichkeiten der Gruppe zur Selbstregulation (kollektive Handlungsspielraum-erweiterung). Das bedeutet, den Gruppen wird zunehmend mehr Autonomie gewährt. Zugleich erfahren sie durch die verstärkte Beachtung des sozialen Teilsystems eine Erweiterung der sozialen Interaktion. Es kommt vermehrt auf das Miteinander der einzelnen Gruppenmitglieder an."

- Ausführung direkt-produktiver Arbeiten (primus inter pares)

- Interne Kommunikation und Koordination

- Moderation und Konfliktbearbeitung

- Verwaltung

- Vertretung der Gruppe nach Außen

- Zielorientierte Führung und Koordination mehrerer Gruppen

- Stabilisierung der Rahmenbedingungen

- Mitarbeit bei Innovationen

- Personalführung

- Entlohnung sollte Gruppenleistung berücksichtigen

hierbei:

- Grundlohn (abhängig von individueller Qualifikation bzw. zu
erbringenden Arbeitsaufgaben)

- Gruppenprämie abhängig von Gruppenleistung

Qualifizierung der Mitarbeiter für Gruppenarbeit

hierbei:

- Fachlich für erweiterte produktive Aufgaben

- Überfachlich für indirekte Aufgaben der Selbstorganisation

- Spezielle Qualifizierung für Gruppensprecher und Meister

Hier fehlt die Abbildung aus der Vorlesung.

- Viele anekdotische Berichte, die überwiegend positive Effekte
von TAG´s betonen, sowohl für die Produktivität, als auch
Arbeitszufriedenheit und -motivation

- Aber: Nur wenige der ursprünglichen Ansätze in Schweden oder Deutschland sind auch tatsächlich weitergeführt worden

- Bisher relativ wenige kontrollierte Feldstudien, in denen die Effekte von TAG´s mit Kontrollgruppen anhand von betriebswirtschaftlichen und arbeitspsychologische Kriterien verglichen worden wären

- Vor allem in 1980er und 1990er Jahren wurden eine Reihe betrieblicher Fallstudien, quasi-experimenteller Längsschnittstudien und Metaanalysen durchgeführt hinsichtlich ökonomischer und sozialer Effekte
- nach Antoni (1997) ergeben diese Studien eher eine ernüch-ternde Bilanz des Forschungsstandes, da zu diesem Zeitpunkt überwiegend retrospektive Fallstudien dominierten und dabei wichtige Einflussgrößen sowie Wirkungsmechanismen der TAG´s vernachlässigt wurden
- wenig eindeutige Effekte ablesbar
- positive ökonomische und soziale Effekte v.a. in betrieblichen Fallstudien
- in ausgewählten quasiexperimentellen Längsschnittstudien sogar uneinheitliche oder widersprüchliche Effekte
- durchgängig positive Effekte konnten hier in Bezug auf wahrgenommene Komplexität der Arbeitsaufgaben und bei der Arbeitszufriedenheit festgestellt werden
- einige Studien zeigten keine oder sogar negative Effekte von TAG´s
- in Metaanalysen einheitlicher positiver Befund: Produktivitätssteigerung

Mitarbeiterbezogene und betriebswirtschaftliche Effekte teilautonomer Gruppenarbeit in einem Automobilwerk


Dies geschah im Auftrag der Geschäftsleitung und des Betriebsrates

- kontrollierte Bedingungen: Mitarbeiter eines Zweischichtbetriebes wurden in Experimental- und Kontrollgruppe eingeteilt

- nur für Experimentalgruppe wurde die Arbeitsorganisationsform auf Gruppenarbeit umgestellt

- Arbeitsplätze und Arbeitstätigkeiten blieben weitgehend konstant
(Arbeitsbereich: Montage/Lacknacharbeit)

- Merkmale der Arbeitsorganisation, die sich für die Experimental-gruppe änderten, lagen vor allem in der Führungsorganisation und der Selbstverwaltung (Arbeitseinteilung, Urlaubsplanung, Zeitaufschreibung, Arbeitsverteilung in der Gruppe (job rotation))

- Darüber hinaus wurde in begrenztem Maße eine Aufgaben-rotation eingeführt und die Meister für die neue Aufgabe als Gruppensprecher und "Dienstleister" der Gruppe qualifiziert

- zur Erfassung der mitarbeiterbezogenen Effekte wurde der JDS (Hackman, Oldham, 1975) verwendet

- zur Erfassung betriebswirtschaftlicher Effekte wurden Kranken-stand, Rückläuferquoten von Fahrzeugen sowie Kenngrößen der Produktivitäts- und Leistungsrechnung erhoben

zwei Befragungen wurden durchgeführt (prä und post)

- Vorbefragung erfolgte vor Einführung der Gruppenarbeit in Experimental- und Kontrollgruppe, Nachbefragung nach 13 Monaten

- insgesamt füllten 228 Mitarbeiter die Fragebögen aus, davon 87% auswertbar<br><br>- die betriebswirtschaftlichen Kenngrößen wurden über Zeitraum von 22 Monaten verfolgt

1.Betriebswirtschaftliche Daten:
- Krankenstand
- Arbeitsqualität (Rückläuferquote)
- Produktivitäts- und Leistungsrechnung


2. Arbeitspsychologische Daten mittels Subjektiver Tätigkeitsanalyse (Job Diagnostic Survey):
-Anforderungsmerkmale (Aufgabenvielfalt, Ganzheitlichkeit, Autonomie etc.)
- Erlebenszustände (erlebte Bedeutsamkeit, Verantwortlichkeit etc.)
- Ergebnisvariablen (Arbeitszufriedenheit, intrinsische Motivation etc,)
- Moderatoren (Bedürfnis nach Entfaltungsmöglichkeiten)
- Kontextvariablen (soziales Klima, Bezahlung, Arbeitsplatzsicherheit etc.)

Auswertung mittels deskriptiver Statistik, korrelations-, regressions- und varianzanalytischer Verfahren

- signifikante Unterschiede zwischen den Gruppen lediglich in der in positivem Sinne veränderten Wahrnehmung der Zufriedenheit mit dem sozialen Klima und den Entfaltungsmöglichkeiten

- entgegen den Erwartungen keine Verbesserung der allgemeinen Arbeitszufriedenheit und der intrinsischen Arbeitsmotivation

- signifikanter Unterschied im negativen Sinne bei Einschätzung der Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten

- auch in der Entwicklung der betriebswirtschaftlichen Kenngrößen konnten über den Untersuchungszeitraum keine signifikanten Unterschiede zwischen den Gruppen gefunden werden

- Erklärung: unzureichende Gestaltung des Einführungsprozesses der Gruppenarbeit und dabei insbesondere die mangelhafte Vorbereitung des Meisters, den nur in begrenztem Maße veränderten Aufgaben- und Verantwortungsbereich sowie unzureichende Weiterbildung der Gruppe (z.B. Bereich soziale Kompetenzen)

- Keine Unterschiede in Entwicklung des Krankenstandes
(Verringerung um ca. 2% in beiden Schichten)

- Keine Unterschiede bei Rückläuferquoten

- Keine Unterschiede bei Produktivitäts- und Leistungsrechnung

- Geringe Rationalisierungseffekte durch Einsparung bei Nachkontrolle (Arbeitsgang in Gruppen integriert)

innerhalb der Gruppen:

Kontrollgruppe: Abnehmende Zufriedenheit mit Arbeitsplatz-sicherheit und Vorgesetzten

TAG´s:
- Abnehmende Zufriedenheit mit Arbeitsplatzsicherheit
- Zunehmende Zufriedenheit mit Entfaltungsbedingungen
- Wahrnehmung besserer sozialer Beziehungen
- Zufriedenheit mit sozialem Klima

zwischen den Gruppen:

Vorbefragung: Keine signifikanten Unterschiede

Nachbefragung:
- Höherer wahrgenommener Anforderungswechsel (TAG´s)
- Höhere wahrgenommene Autonomie (TAG´s)
- Größer Zufriedenheit mit Entfaltungsbedingungen
- Wahrnehmung besserer sozialer Beziehungen

- Kein wesentlicher Effekt auf betriebswirtschaftliche Daten

- Arbeitspsychologische Effekte geringer als erwartet


mögliche Gründe:

- Kurzer Betrachtungszeitraum
- Geringer Grad an Autonomie (wenig job enrichment)
- Keine spezielle Qualifikation der Gruppenmitglieder
- Späte Einbeziehung der Meister bei Einführung
- Unverändertes Entlohnungskonzept

Antoni, C.H. (1997): Soziale und ökonomische Effekte der Einführung teilautonomer Arbeitsgruppen – eine quasi-experimentelle Längsschnittstudie

In einem Unternehmen der Automobil-Zulieferindustrie wurde eine verrichtungsorientierte Fertigung mit ca. 150 Mitarbeitern zunächst im Rahmen von 2 Pilotprojekten, später komplett auf sechs Fertigungsinseln mit teilautonomen Arbeitsgruppen umgestellt.
Die Umstellung wurde an 4 Messzeitpunkten evaluiert.

1. Betriebliche Daten:
- Personalstand
- Umsatz
- Entwicklung der Produktivität
- Entwicklung der Qualität

2. Arbeitspsychologische Daten:
- Psychologische Arbeitsanalyse mit TBS (alle Skalen)
- Subjektive Arbeitsanalyse mit „Fragebogen zur subjektiven
Arbeitsanalyse (SAA)“
• Arbeitsbelastung (Arbeitsvolumen und -schwierigkeit)
• Handlungsspielraum (Autonomie und Abwechslungsreichtum)
• Qualifikationsanforderungen
• Soziale Struktur
• Transparenz der Aufgaben
• Verantwortung

Höhere Werte für Fertigungsinseln hinsichtlich:
- Vollständigkeit der Tätigkeiten
- Kooperationserfordernissen
- Verantwortung
- Denkanforderungen
- Qualifikationserfordernissen

Subjektive Tätigkeitsanalysen bezüglich Arbeitsbelastung, Handlungsspielraum, Qualifikation, sozialem Klima, Transparenz der Aufgaben, Verantwortung
- fallen nur zu Beginn (t1) so positiv aus wie erwartet
- im Verlauf deutliche Angleichung zum alten System auf allen Skalen
- Einschätzung höherer Arbeitsbelastung/-komplexität und
Qualifikationserfordernisse dominiert

Ökonomische Effekte:
Enorme ökonomische Verbesserungen. Dieser Befund stimmt mit den Ergebnissen bisheriger Studien weitgehend überein.

Tätigkeitsbewertungen:
Deutlich bessere Werte der Fertigungsinseln gegenüber der verrichtungsorientierten Fertigung. Auch dieser Befund stimmt mit den Ergebnissen bisheriger Studien weitgehend überein.

Subjektive Einschätzungen:
a) Profil der verrichtungsorientierten Fertigung (VF); Befragung 1 (B1): Unerwartet gute Werte der verrichtungsorientierten Fertigung.
b) Profil VF B1 im Vergleich mit der Pilotinsel 1 (PI); Befragung (B1): Erwartungskonform deutlich bessere Werte der Fertigungs-inseln gegenüber der verrichtungsorientierten Fertigung.
c) Profil Pilotinsel 1 / Befragung 1 (PI B1) im Vergleich zu Befragung 3 (P1 B3): Unerwartet deutliche Verschlechterung der Werte der Pilotinseln von der Befragung 1 bis zur Befragung 3.
d) Profil PI B3 im Vergleich zu den Fertigungsinseln Befragung 3 (FI B3): Unerwartet kaum mehr Verbesserungen der Fertigungs-inseln gegenüber der verrichtungsorientierten Fertigung nach 3 Jahren.

- Bessere Bedingungen i.S. der Persönlichkeitsförderlichkeit
- Effekte auf subjektiver Ebene weniger eindeutig

TAG bieten potentiell, aber nicht notwendigerweise Möglichkeiten
einer unter betriebswirtschaftlicher, als auch arbeitspsychologischer
Perspektive günstigen Arbeitsgestaltung

Rahmenbedingungen für Erfolg noch nicht eindeutig identifiziert; offenbar wichtige Aspekte:

- Sorgfältige Auswahl und Qualifizierung von Mitarbeitern

- Kombination mit Qualitätszirkeln

- Auf Gruppenarbeit abgestimmtes Entlohnungssystem

- Rahmenbedingungen der Produktion und des Marktes

Umsetzung heute häufig als Mischform von TAG und Fertigungsteam

 

- Bisher kein „Königsweg“ der Arbeitsgestaltung erkennbar, der
sowohl unter betriebswirtschaftlicher, als auch psychologischer
Perspektive optimal erscheint

- Vollständige Tätigkeiten am besten über Gruppenarbeitskonzepte
realisierbar

- Empirische Befunde zu Auswirkungen auf Motivation und
Zufriedenheit weniger eindeutig als erwartet und nicht
unbedingt nachhaltig

- Effekte arbeitsorganisatorischer Interventionen stark abhängig
von moderierenden Faktoren:
Personale Faktoren (Bedürfnisse)
Produktionstechnologische Faktoren
Bedingungen des Marktes, für den produziert wird

Cummings und Blumberg (1987) erweitern bzw. präzisieren das soziotechnische Konzept durch Formulierung von technik-, umwelt-
und personbezogenen Kontingenzen.

Das Modell erklärt, warum unter bestimmten Bedingungen das tayloristische Konzept erfolgreich sein könnte.

Die zwei technologischen Schlüsselmerkmale, die den Erfolg der Arbeits- bzw. Aufgabengestaltung beeinflussen können, werden
als technische Verkoppelung («technical interdependence
») und technische Ungewißheit («technical uncertainty») bezeichnet.

Das für die Arbeits- bzw. Aufgabengestaltung relevante Umweltmerkmal betrifft den Grad der Umweltstabilität bzw. -labilität und wird als Umweltdynamik («environmental dynamics») bezeichnet.

Zu den für die Aufgabengestaltung relevanten Personmerkmalen zählen Cummings und Blumberg unter Verweis auf neuere Arbeiten wie etwa Hackman und Oldham (1980) einerseits das Bedürfnis nach lohnenden sozialen Beziehungen («desire for significant social relationships») und andererseits das Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung («desire for personal accomplishment, learning, and development»).

Technische Verkoppelung meint das Ausmaß, in dem die Technologie zur Erstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung Kooperation zwischen den Beschäftigten erfordert. Das Ausmaß an technischer Verkoppelung bestimmt, ob Arbeit eher als Einzelarbeit oder als Gruppenarbeit gestaltet werden soll. Wenn der Grad der technischen Verkoppelung niedrig ist und wenig Notwendigkeit zur Kooperation besteht, sollten Arbeitsaufgaben als Einzeltätigkeiten gestaltet werden. Weist dagegen die technische Verkoppelung einen hohen Grad auf, sollte Arbeit als Gruppenarbeit gestaltet werden, bei der die Gruppenmitglieder aufeinander bezogene bzw. miteinander verknüpfte Aufgaben ausführen.

Technische Ungewißheit bezeichnet das Ausmaß von Informa-tionsverarbeitungs- und Entscheidungserfordernissen, die für die Beschäftigten im Prozeß der Aufgabenerfüllung entstehen. Der Grad an technischer Ungewißheit entscheidet darüber, ob die Wahrnehmung von Kontrollfunktionen Bestandteil der Aufgabe ist
oder von außen(durch Vorgesetzte, Standards oder Zeitvorgaben) erfolgt. Wenn der Grad der Ungewißheit niedrig ist und kaum
Informationsverarbeitung erfordert, sollte externe Kontrolle vorgesehen werden. Ist der Grad der technischen Ungewißheit dagegen hoch, sollten Kontroll- und Entscheidungsfunktionen
den Beschäftigten übertragen werden.

Jedes soziotechnische System unterhält Austauschbeziehungen
zu seiner Umwelt. Die Dynamik der Umwelt bestimmt mit, wie Aufgaben zu gestalten sind, damit die Austauschbeziehungen adäquat reguliert werden können. Wenn die Umwelt relativ stabil ist, kann der Austausch - z. B. von Energie oder Information - in standardisierter Weise erfolgen. Arbeitsabläufe können dann, was diesen Aspekt betrifft, routinisiert werden.

Ist die Aufgabenumwelt dagegen eher dynamisch und sind Veränderungen schlecht vorhersehbar, erfordert das Handhaben der Austauschbeziehungen flexible Anpassung an die wechselnden Erfordernisse, muß ein hohes Maß an Informations- und Entscheidungsprozessen Bestandteil der Aufgabe sein.

Das Ausmaß an sozialen Bedürfnissen ist bedeutsam im Hinblick auf die Frage, ob Arbeitsaufgaben eher als Einzelarbeit oder als Gruppenarbeit zu gestalten sind. Das Ausmaß an Entfaltungs-bedürfnissen entscheidet über den Grad der Arbeitsteilung bzw. der Ganzheitlichkeit von Arbeitsaufgaben.

- Die Gestaltung von Arbeitsaufgaben im Sinne traditioneller Einzelarbeit kann zu Erfolg führen, sofern sowohl technische Verkoppelung und technische Ungewißheit als auch Entfaltungs-
und soziale Bedürfnisse nur schwache Ausprägungen aufweisen und die Umweltdynamik eher niedrig ist.

- Traditionelle Gruppenarbeit mit weitgehender Arbeitsteilung ist besonders effektiv, wenn der Grad der technischen Verkoppelung hoch, aber die technische Ungewißheit niedrig ist, bei stabiler Umwelt, geringem Wunsch nach persönlicher Entfaltung, aber stark ausgeprägten sozialen Bedürfnissen.

- Das Konzept der individuellen Aufgabenerweiterung mit hoher Anforderungsvielfalt, Autonomie und Feedback verspricht dort Erfolg, wo geringe technische Verkoppelung bei hoher technischer Ungewißheit und hoher Umweltdynamik vorliegt, bei starkem Wunsch nach persönlicher Entfaltung, aber gering ausgeprägten sozialen Bedürfnissen.

- Selbstregulierende Gruppen sind dann besonders erfolgreich, wenn technische Verkoppelung und technische Ungewißheit hohe
Ausprägungen aufweisen, starke Bedürfnisse nach persönlicher Entfaltung und sozialer Interaktion vorliegen und die Umwelt sich als nur wenig stabil erweist.

Das Modell ordnet für bestimmte Konstellationen arbeits-psychologische Gestaltungsziele ökonomischen Zielen unter. Zwar liegt es besonders nahe, Arbeit mit hohem Autonomiegrad dann zu praktizieren, wenn spezielle, von Cummings und Blumberg beschriebene Rahmenbedingungen einigermassen ausgeprägt vorliegen. Jedoch kann der Annahme von Cummings und Blumberg, dass im Falle entgegengesetzter Produktionsmerkmale - für Beschäftigte mit geringen„Entfaltungsbedürfnissen“ bzw. „sozialen Bedürfnissen“ - auch eine hoch repetitive, d.h., tayloristische Arbeitsorganisation legitim sein könne, nicht zugestimmt werden. Damit würden die zahlreich vorliegenden, empirischen Ergebnisse über den Zusammenhang zwischen gleichförmig-repetitiven Arbeitsbedingungen und psychischen Beeinträchtigungen bis hin zu psychosomatischen Erkrankungen vernachlässigt

- das Phänomen der „resignativen Arbeitszufriedenheit“ (Bruggemann et al., 1975) wird übergangen: Häufig resultiert ein scheinbar anspruchsloser Zustand der resignativen Zufriedenheit
aus der langjährigen Ausführung von tayloristisch organisierten, partialisierten Aufgaben. Solche „resignative Arbeitszufriedenheit“
kann jedoch mit Methoden wie der „subjektiven Tätigkeitsanalyse“ (STA; Ulich, 1981) aufgebrochen werden.

- Darüber hinaus ist die durch das Kontingenzmodell des
„best match“ nahegelegte Akzeptanz von Arbeitsbedingungen ohne längerfristige Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, jedoch mit psychosomatischem Risikopotential, u.E. unter volkswirt-schaftlichen Aspekten in Frage zu stellen.

Antwort

Telearbeit ist jede auf Informations- und Kommunikationstechnik gestützte Tätigkeit, die ausschließlich oder zeitweise an einem außerhalb der zentralen Betriebsstätte liegenden Arbeitsplatz verrichtet wird.
Dieser Arbeitsplatz ist mit der zentralen Betriebseinheit durch elektronische Kommunikationsmittel verbunden. (BMBF, 2001)

Telearbeit kann in verschiedenen Vertragsformen umgesetzt werden:
- im Arbeitsverhältnis
- als arbeitnehmerähnliche Person
- als selbständiger Unternehmer

Man unterscheidet alternierende Telearbeit, mobile Telearbeit, Teleheimarbeit und kollektive Telearbeit.

• Permanente Teleheimarbeit: Ausschließlich häuslicher Arbeitsplatz

• Alternierende Telearbeit: Regelmäßiger Wechsel zwischen
dezentralem und zentralem Arbeitsplatz (z.B. 3 Tage zu Hause, 2 Tage im Betrieb)

• Supplementäre Telearbeit: Dezentrale Arbeit < 1Tag pro
Woche

Deutschland liegt mit 16,6 % Telearbeit bei den Erwerbstätigen im mittleren Bereich. Holland und die skandinavischen Länder liegen hier mit den USA, England und der Schweiz deutlich vorne, während Frankreich und Südeuropa das deutliche Schlusslicht bilden.

Supplementäre Telearbeit ist mit 6,3% am häfigsten in Deutschland vertreten, gefolgt von mobiler Telearbeit (5,7%) und SOHO (small office/home office, 5,2%). Das Schlusslicht bilden alternierende und permanente Telearbeit mit 1,6%. Außer in der letztgenannten Position konnte in den Jahren 1999 bis 2002 eine drastische Steigerung um 300 - 400% erzielt werden. Alternierende und permanente Telearbeit blieben nahezu gleich. 

- Zeitersparnis, Stressminderung (Arbeitsweg, Berufsverkehr)

- erhöhte Eigenverantwortlichkeit und Selbstorganisation in der Arbeit

- störungsfreies Arbeiten (z.B. Gespräche mit Kollegen)

- bessere Vereinbarkeit von Berufs- und Familienleben

- Erhöhung der Arbeits- und Familien-/Freizeitzufriedenheit

- Verbesserung des Zeitmanagements

- soziale Isolation

- Verlust sozialer und berufsbezogener Kompetenzen; verringerte Karrierechancen

- Störungen durch die Familie

- fehlende Trennung Beruf-Familie

- Verlust an organisationaler Bindung

- qualitative und quantitative Verbesserung der Arbeitsergebnisse

- Kostenreduktion (Büroräume, Zulagen, Energie, Parkplätze)

- Erhalt und Wiedereingliederung qualifizierter Mitarbeiter

- geringer Absentismus

- flexiblere Gestaltung der Arbeitszeiten

- erhöhter Koordinierungsbedarf

- Kosten für Einrichtung und Erhalt des Telearbeitsplatzes

- Verlust an Einfluss der Vorgesetzten: Führung und Kontrolle auf Distanz

- Verschlechterung der Kommunikation mit den Mitarbeitern

- geringere Datensicherheit

1. Arbeitsplatz
- Ergonomische Gestaltung (Arbeitsschutzgesetz, Arbeitsstättenverordnung, Bildschimarbeitsverordnung)
- Geringere Kontroll- und Einflussmöglichkeiten

2. Arbeitszeit
- Arbeitszeitgesetz
- mehr Möglichkeiten der Flexibilisierung im Rahmen des Gesetzes

3. Kommunikation und soziale Beziehungen
- Art der Kommunikationsmedien
- Stärkere Beschränkung auf formelle Kommunikation
- Förderung „informeller“ Kommunikation (?)

Bei der Gestaltung von Telearbeit sind vor allem Fragen der ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung, der Arbeitszeitgestaltung und zeitlichen Verfügbarkeit, der Kommunikation und Kooperation, der Führung und der Abgrenzung von Arbeit und Privatleben zu berücksichtigen.

Problem: nur wenige empirische Untersuchungen verfügbar,
die wissenschaftliche Standards erfüllen

- untersuchten 20 empirische Studien (1982-1997) zu häuslicher Telearbeit

- Überwiegend Fall- und Feldstudien

- Auswirkungen auf soziale Kontakte, Freizeit und Familie, Management und Kommunikation, Ökonomische Kosten und Nutzeneffekte

- Wenig konsistente Ergebnisse

- Begrenzte Aussagekraft durch fehlende Kontrollgruppen, aber auch zu kleine Stichproben, es fehlen häufig Angaben zur Güte der Instrumente, Längsschnittdaten finden sich nur vereinzelt.

Untersuchung zu Telearbeit und Qualität des Arbeitslebens
im Quer- und Längsschnitt (zwei Zeitpunkte T1 und T2)

- Stichprobe: n = 56 (T2: 46) Telearbeitnehmer (alternierend)
- Kontrollgruppe: N= 32 (T2: 21) traditionelle Büroarbeitnehmer

Erfassung von
- Arbeitsbedingungen (z.B. Arbeitsplatz, -zeit, -anforderungen)
- Ressourcen (z.B. tätigkeitsbezogen, persönlich, sozial)
- Qualität des Arbeitslebens (z.B. Zufriedenheit, Gesundheit)

durch Interviews, Fragebogen, Arbeitsplatzbegehung
(Teilstichprobe der Telearbeitnehmer)

- fehlendes Einhalten ergonomischer Standards bei
(häuslichen) Telearbeitplätzen: Beleuchtung, Möblierung, Anordnung

- Delegation wichtiger Gesundheitsschutzmaßnahmen in die individuelle Verantwortung

Abhängig von Ausstattung der häuslichen Arbeitsplätze und Räumlichkeiten;  kaum durch betriebsinternen Arbeitsschutz prüfbar

+ Zeiteinsparungen und verminderter Stress durch verringerte Arbeitswege

+ Geringere Arbeitsbeeinträchtigungen durch Zeitdruck oder Zielkonflikte

+ Geringeres Ausmaß sozialer Belastungsfaktoren Zeiteinsparungen und verminderter Stress durch verringerte Arbeitswege

+ Geringere Arbeitsbeeinträchtigungen durch Zeitdruck
oder Zielkonflikte

+ Geringeres Ausmaß sozialer Belastungsfaktoren

- Potentielle Beeinträchtigungen durch familiäre Störungen,
Abgrenzungsprobleme und Rollenkonflikte

- Soziale Isolation von Kollegen  (speziell Teleheimarbeit)

Höherer Grad an Autonomie
- zeitliche Organisation (Pausenregelung)
- Vorgehensweise

Bessere Chancen für Vereinbarkeit von Familie und Beruf

ABER

- oft „geringerwertige“ Tätigkeiten

- geringere Kooperations- und Kommunikationsmöglichkeiten
bzw. -erfordernisse (besonders Teleheimarbeit)

- neue Formen der elektronischen Arbeitsüberwachung

Die AutorInnen zeigen, dass die untersuchten TelearbeiterInnen eine höhere Arbeitszufriedenheit angeben und ihr affektives Wohlbefinden als besser einschätzen als ihre fest angestellten
KollegInnen – als statistisch signifikant bezeichnen Büssing et al. Zufriedenheit und Begeisterung. Sie haben weiterhin Indikatoren zur psychophysischen Gesundheit erhoben, da „neben den eher kurzfristigen, kognitiv-affektiven Wirkungen Arbeitsbelastungen unterschiedliche mittel- bis langfristige Auswirkungen auf mentale, körperliche oder emotionale Prozesse haben (können)“ (Büssing et al. 2003, S.170). Diese Indikatoren waren Gereiztheit und Belastetheit, Psychosomatische Beschwerden und Burn-out. Zwischen Büro- und TelearbeiterInnen konnten kaum signifikante Unterschiede festgestellt werden, die Büroangestellten
hatten allerdings fast bei allen Items etwas schlechtere Werte als die TelearbeiterInnen. Der einzige Wert, der signifikante Unterschiede abbildete, war ein Item der Burn-out-Skala:
emotionale Erschöpfung, hervorgerufen z.B. durch den beruflichen Kontakt mit anderen Menschen, empfanden die TelearbeiterInnen verglichen mit ihren KollegInnen im Büro in geringerem Maße.

Aufgrund dieser überwiegend positiven Ergebnisse, die während des anderthalbjährigen Untersuchungszeitraums gewonnen wurden, kommen die AutorInnen zu dem Schluss, dass „es in punkto Gesundheitsschutz für diese Arbeitsform ein positives Potenzial gibt, das es zu fördern gilt.“ Zwei Aspekte der Förderung halten sie dabei für besonders wichtig: Es sollte die Möglichkeit geben, „gesundheitsgerecht dem eigenen biophysischen Rhythmus entsprechend zu arbeiten“ und TelearbeiterInnen sollte die Möglichkeit, am betrieblichen Gesundheitsschutz teilzunehmen, erleichtert werden.

Alternierende Telearbeit bietet positives Potential
- Geringere Beeinträchtigungen
- Höhere Tätigkeitsspielraum (Zeit, Selbstorganisation)
- Höhere Zufriedenheit

Reine Teleheimarbeit problematisch
- Soziale Isolation von Kollegen, Vorgesetzten, Betrieb
- Oft anforderungsarme Tätigkeiten

=> Probleme bei allen Formen im Hinblick auf Ergonomie der häuslichen Arbeitsplätze

Antwort

Hohe Standardisierung und hoher Wiederholungsgrad von
Handlungsabläufen
- Geringe Entscheidungs-, Handlungs- und Gestaltungsspielräume

Hoher Zeitdruck

Große Konzentrationsanforderungen

„Emotionale Arbeit“: Regulierung eigener Emotionen im Kontakt mit Kunden
- emotionale Dissonanz (gezeigte Gefühle passen nicht zu eigenen)
- hohe Anforderung an Empathie

=>Neue Form („unvollständiger“) partialisierter Arbeit mit hohem Wiederholungsgrad
=>Kombiniert mit neuen Anforderungen im emotionalen Bereich

Telekooperation bezieht sich auf die mediengestützte arbeitsteilige Leistungserstellung von individuellen Aufgabenträgern, Organisationseinheiten und Organisationen, die über mehrere Standorte verteilt sind (Reichwald et al., 1996, S. 65; zit. Nach Nerdinger et al. 2008).

- Zunehmende Bedeutung vor dem Hintergrund der Globalisierung

- Neue Anforderungen an die Organisation und Führung von
vernetzt arbeitenden Teams („virtuelle Teams“)

Flexible Gruppen standortverteilter und ortsunabhängiger
Mitarbeiter, die auf der Grundlage von gemeinsamen Zielen bzw.
Arbeitsaufträgen geschaffen werden und informationstechnisch
vernetzt sind (Konradt & Hertel, 2002)


- Projektgruppen (Forschung und Entwicklung)
- Vertriebsteams (Softwarehäuser)
- Produktionsteams (Verlage)

- Selektion geeigneter „Groupware“-Umgebungen

- Herstellung zumindest eines initialen „face-to-face“-Kontakts

- Mehr Aktivitäten zur Förderung von Vertrauen und Motivation
notwendig (Kompensation des fehlenden persönlichen Kontakts)