welche strategischen IT-Ziele und welche Unternehmensziele könnten durch einer Insourcingstrategie verfolgt werden ?
Mögliche strategische IT-Ziele:
- Einheitliche Software und Prozesse („Standardisierung“)
- Verbesserte Kommunikation und Zusammenarbeit
- Höherer Sourcing-Anteil/Reduzierung Fixkosten
- Moderne IT
- Technologieführerschaft
- Umsetzung Unternehmensziele
- Bedarfsgerechte Bereitstellung
Mögliche Unternehmensziele:
- Kommunikation
- Internationale Zusammenarbeit
- Nachhaltigkeit/Transparenz
- Differenzierung/Spezialisierung
- Geringere Kapitalbindung
- Einheitliche Software und Prozesse („Standardisierung“)
- Verbesserte Kommunikation und Zusammenarbeit
- Höherer Sourcing-Anteil/Reduzierung Fixkosten
- Moderne IT
- Technologieführerschaft
- Umsetzung Unternehmensziele
- Bedarfsgerechte Bereitstellung
Mögliche Unternehmensziele:
- Kommunikation
- Internationale Zusammenarbeit
- Nachhaltigkeit/Transparenz
- Differenzierung/Spezialisierung
- Geringere Kapitalbindung
Beschreiben sie die möglichen Auswirkungen auf die direkten Kosten des TCO bei der Einführung von CloudComputing
| Hard- und Softwarekosten | Bei der Cloud-Lösung ist bisherige HW/SW nicht mehr notwendig, TCO sinkt; aber Achtung: Remanenz-Kosten für HW/SW, die nicht sofort stillgelegt werden können; Evtl. Erweiterung/Ausbau in Netzwerkinfrastruktur notwendig (Internetzugang); evtl. andere Technologien notwendig, z.B. Verwendung moderner Webbrowser |
| Personal- und Betriebskosten | Bei Cloud Computing werden sich diese Kosten „verschieben“: statt direkte Lohnkosten Umwandlung in laufende Ausgaben für ein Outsourcing (meistens verbrauchsorientiert). Achtung: während der Transition-Phase doppelte Kosten! |
| Entwicklungskosten | Hier werden evtl. durch die Cloud-Lösung Kosten entstehen, um andere Anwendungen und evtl. Geschäftsprozesse anzupassen. Es fallen auch Kosten für Test/Ausfalltests an |
| Kommunikationskosten | Ausgaben für die Kommunikation der Rechner untereinander für Mietleitungen, Serverzugriff...Hier werden die Kosten sicher steigen, da der hochverfügbare und performante Zugriff auf die „Cloud“ gewährleistet sein sollte, evtl. in Abhängigkeit der Wichtigkeit der Applikation |
| Supportkosten | Hier sollten geringere Kosten anfallen, da diese bereits in den Verträgen mit den Drittanbietern enthalten sind (siehe Betriebskosten) |
Beschreiben sie die möglichen Auswirkungen auf die indirekten Kosten des TCO bei der Einführung von CloudComputing
| Gegenseitiger Endbenutzersupport (Schulung, Hey-Joe-Effekt, Selbstschulung) | Kosten können zunächst steigen, da in Schulung der neuen Applikation investiert wird. |
| Ausfallzeit | Kosten sollten sinken, da die Cloud-Anbieter hoch professionelle und verfügbare Infrastrukturen betreiben; evtl. Abhängig vom vereinbarten Service Level. |
Probleme im IT-Projekt und Lösungsvorschlag
Konflikt zwischen RUN und CHANGE
Die IT-Mitarbeiter sind mit dem Betrieb der IT-Infrastrukturen belegt bzw. ausgelastet und somit nicht verfügbar für den CHANGE. Änderungen müssen in den laufenden Systembetrieb integriert werden, ohne diesen zu stören („Betrieb geht vor“).
„MovingTargets“ Durch geänderte Anforderungen oder steigende Komplexität ändern sich die Ziele und die Aufträge eines laufenden Projektes.
Keine Berücksichtigung der Projektfolgekosten
Jeder CHANGE verändert den RUN der Folgejahre (Personalaufwand, Wartungsgebühren etc.) und muss bei der Budgetplanung des folgenden Wirtschaftsjahrs unbedingt berücksichtigt werden.
Übergabe von CHANGE in RUN
Nach dem Projektende muss sichergestellt sein, dass die Dokumentation und das während dem Projekt aufgebaute Wissen an den Betrieb vollständig und umfangreich übergeben wurde.
Lösung: Moderne Vorgehensmodelle
Die IT-Mitarbeiter sind mit dem Betrieb der IT-Infrastrukturen belegt bzw. ausgelastet und somit nicht verfügbar für den CHANGE. Änderungen müssen in den laufenden Systembetrieb integriert werden, ohne diesen zu stören („Betrieb geht vor“).
„MovingTargets“ Durch geänderte Anforderungen oder steigende Komplexität ändern sich die Ziele und die Aufträge eines laufenden Projektes.
Keine Berücksichtigung der Projektfolgekosten
Jeder CHANGE verändert den RUN der Folgejahre (Personalaufwand, Wartungsgebühren etc.) und muss bei der Budgetplanung des folgenden Wirtschaftsjahrs unbedingt berücksichtigt werden.
Übergabe von CHANGE in RUN
Nach dem Projektende muss sichergestellt sein, dass die Dokumentation und das während dem Projekt aufgebaute Wissen an den Betrieb vollständig und umfangreich übergeben wurde.
Lösung: Moderne Vorgehensmodelle
Projektkontrolle
Nach einem Projekt bzw. einem CHANGE muss folgendes belegbar und nachvollziehbar sein:
- Was wurde geändert?
- Wer hat die Änderungen vorgenommen?
- Waren die Änderungen genehmigt/autorisiert?
- Hatten die Änderungen den geforderten Effekt?
- Welche Belge/Dokumente können einem Audit vorgelegt werden?
- Was wurde geändert?
- Wer hat die Änderungen vorgenommen?
- Waren die Änderungen genehmigt/autorisiert?
- Hatten die Änderungen den geforderten Effekt?
- Welche Belge/Dokumente können einem Audit vorgelegt werden?
Was ist ein Business Case?
- Szenario zur Beurteilung einer Investition
- Vergleich verschiedener Handlungsoptionen
- bewertet Nutzen, Kosten und Risiken eines neuen Projekts.
- dient als Grundlage zur Genehmigung oder Ablehnung des Projektantrags
- Darstellung der prognostizierten finanziellen und nichtfinanziellen betriebswirtschaftlichen Konsequenzen
Ziel: Investitionsentscheidung
Wie wird ein Business Case bewertet?
- Identifizieren und kategorisieren relevanter Auswirkungen
- Quantifizierung und Bewertung der Auswirkungen
- Ermittlung der Cash-Flows
- Bestimmung des Kapitalwertes der Handlungsoption
- Zusammenfassung aller relevanter Informationen in einer Entscheidungsvorlage
- Quantifizierung und Bewertung der Auswirkungen
- Ermittlung der Cash-Flows
- Bestimmung des Kapitalwertes der Handlungsoption
- Zusammenfassung aller relevanter Informationen in einer Entscheidungsvorlage
strategische Ebene: Gegenstand und Aufgaben
Gegenstand:
Langfristige Ausrichtung der IT an den Unternehmenszielen
Aufgaben:
- Entwicklung der IT Strategie (Situationsanalyse, Zielplanung, Strategieformulierung, Strategische Maßnahmenplanung)
- Qualitätsmanagement
- Technologiemanagement
- Controlling, Revision, Risikomanagement
Langfristige Ausrichtung der IT an den Unternehmenszielen
Aufgaben:
- Entwicklung der IT Strategie (Situationsanalyse, Zielplanung, Strategieformulierung, Strategische Maßnahmenplanung)
- Qualitätsmanagement
- Technologiemanagement
- Controlling, Revision, Risikomanagement
Welche drei Ebenen der IT-Strategie gibt es und welche Stufe
bekommt ihre Richtung direkt von der Geschäftsstrategie
vorgegeben?
bekommt ihre Richtung direkt von der Geschäftsstrategie
vorgegeben?
Informationssysteme S.
Informations -und Kommunikationstechnik S.
Informationsmanagement S.
Die Informationssysteme S. bekommt ihre Richtung direkt von der
Geschäftsstrategie vorgegeben, die Infrastruktur wird von der
Informations -und Kommunikationstechnik S. vorgegeben und die
Informationsmanagement S. realisiert das Management beider.
Informations -und Kommunikationstechnik S.
Informationsmanagement S.
Die Informationssysteme S. bekommt ihre Richtung direkt von der
Geschäftsstrategie vorgegeben, die Infrastruktur wird von der
Informations -und Kommunikationstechnik S. vorgegeben und die
Informationsmanagement S. realisiert das Management beider.
Informationssysteme-Strategie
- Legt fest, welche Informationssysteme (Applikationen) realisiert werden sollen, um die UStrategie wirkungsvoll zu unterstützen.
- orientiert sich damit an der Nachfrage nach IT-Lösungen durch jene Geschäftsprozesse, die der Umsetzung der U-Strategie dienen sollen.
- welche Anwendungen werden aus Geschäftssicht gebraucht?
- orientiert sich damit an der Nachfrage nach IT-Lösungen durch jene Geschäftsprozesse, die der Umsetzung der U-Strategie dienen sollen.
- welche Anwendungen werden aus Geschäftssicht gebraucht?
Erkläre den langfristigen Begriff von IT-Capability und wovon
hängt diese ab?
hängt diese ab?
- IT soll eine dauerhafte Wertsteigerung für das Unternehmen
darstellen und keine vorübergehende.
- IT-Capability hängt von den personellen Ressourcen (Wissen, Fähigkeit, Verhalten, Einstellung) und den
daraus zu entwickelnden IT-Kompetenzen ab.
darstellen und keine vorübergehende.
- IT-Capability hängt von den personellen Ressourcen (Wissen, Fähigkeit, Verhalten, Einstellung) und den
daraus zu entwickelnden IT-Kompetenzen ab.
Wieso ist die IT-Kompetenz so wichtig?
- Die erfolgreiche Nutzung der IT-Kompetenzen führt zur erfolgreichen Entwicklung, Auswahl und Umsetzung von IT-Strategien
- daraus abgeleiteten Investitionsentscheidungen
- daraus folgende IT-Infrastruktur und dessen Betrieb
Kern für eine herausragende IT-Fähigkeit.
- daraus abgeleiteten Investitionsentscheidungen
- daraus folgende IT-Infrastruktur und dessen Betrieb
Kern für eine herausragende IT-Fähigkeit.
IT-Fähigkeit: Voraussetzung/Ergebnis des Reifungsprozesses
Verbindung von Business und IT-Know-how:
- Interdisziplinäre Qualifikationen beim Personal
- Einführung fachübergreifender Rollen/Gremien, Positionen
- Verschiebung vom reinen IT-Kow-howhin zu Geschäfts-und Prozesskompetenz („Transformationskompetenz“)
Flexible, wiederverwendbare IT-Infrastruktur:
- Unterstützung neuer Geschäftsideen
- Schnelle Reaktion auf Wettbewerbsaktivitäten
- technische Plattform zur Bereitstellung innovativer Anwendungen
Effektive Anwendungsprozesse:
- Richtiger Umgang mit der Ressource Information (technisch wie auch organisatorisch)
- Nutzbringender Einsatz der IT-Infrastruktur
- Aber auch: operativer Betrieb zur Erbringung der IT-Services
- Interdisziplinäre Qualifikationen beim Personal
- Einführung fachübergreifender Rollen/Gremien, Positionen
- Verschiebung vom reinen IT-Kow-howhin zu Geschäfts-und Prozesskompetenz („Transformationskompetenz“)
Flexible, wiederverwendbare IT-Infrastruktur:
- Unterstützung neuer Geschäftsideen
- Schnelle Reaktion auf Wettbewerbsaktivitäten
- technische Plattform zur Bereitstellung innovativer Anwendungen
Effektive Anwendungsprozesse:
- Richtiger Umgang mit der Ressource Information (technisch wie auch organisatorisch)
- Nutzbringender Einsatz der IT-Infrastruktur
- Aber auch: operativer Betrieb zur Erbringung der IT-Services
Wodurch wird der Bezug zwischen IT- Management und
Unternehmensplanung hergestellt?
Unternehmensplanung hergestellt?
Die Nachfrageseite kommt vor der Versorgungsseite: es wird zuerst geguckt, welche IT-Lösunge benötigt, bereits vorhanden sowie denkbar sind
1.) Feststellung der Informationsbedürfnisse von Fachbereichen
und Management (Nachfrageseite)
2.) Definition, welche IT-Lösungen angeboten werden sollen
(Versorgungsseite)
Ergebnis: optimale Ausrichtung der IT an der Unternehmensstrategie
1.) Feststellung der Informationsbedürfnisse von Fachbereichen
und Management (Nachfrageseite)
2.) Definition, welche IT-Lösungen angeboten werden sollen
(Versorgungsseite)
Ergebnis: optimale Ausrichtung der IT an der Unternehmensstrategie
Was ist das Ergebnis, wenn der Bezug zwischen IT- Management und Unternehmensplanung hergestellt wird?
- optimale Ausrichtung der IT an die Unternehmensstrategie ("Alignment")
- Verwertung von Impulsen der Technologie für das Geschäft ("Enabling")
- IT-Strategie ist Teilstrategie des Unternehmens
- Verwertung von Impulsen der Technologie für das Geschäft ("Enabling")
- IT-Strategie ist Teilstrategie des Unternehmens
BCG-Matrix
BCG-Matrix: Marktanteils-/Marktwachstumsportfolio (Verbindung des Erfahrungskurveneffekts mit dem Produktlebenszykluskonzept) HorizontaleAchse: Relativer Marktanteil Vertikal Achse: Reales Marktwachstum In die Matrix: Eintragung von Unternehmensleistungen (Produkte/Services) als Kreise (je größer, desto mehr Umsatzgenerierung)
=> Auswirkungen auf Geschäftsstrategien (im Rahmen von Bewertungen/Veränderungen von Wertketten, Geschäftsprozessen/BPM etc.)
=> Auswirkungen auf Geschäftsstrategien (im Rahmen von Bewertungen/Veränderungen von Wertketten, Geschäftsprozessen/BPM etc.)
IT-Strategie: kritische Erfolgsfaktoren (Beispiele)
- Qualität
- Liefertreue
- Kundensupport
- Technologie-Know-how
- Flexibilität
- ...
Anwendungen in eine Unterstützungsmatrix eintragen, welche der Kritischen Erfolgsfaktoren diese Anwendung unterstützt. Bewertung anhand der Spalten und Zeilensummen
- Liefertreue
- Kundensupport
- Technologie-Know-how
- Flexibilität
- ...
Anwendungen in eine Unterstützungsmatrix eintragen, welche der Kritischen Erfolgsfaktoren diese Anwendung unterstützt. Bewertung anhand der Spalten und Zeilensummen
SWOT Matrix: Abgeleitete Fragen
- Wo sind neue Anwendungen, Änderungen oder Erweiterungen zur Unterstützung des derzeitigen und zukünftigen Geschäfts nötig?
- Welche Anwendungen müssen abgelöst oder können stillgelegt werden?
- Wo sind Ansatzpunkte für die Konsolidierung bzw. Vereinheitlichung von IT-Lösungen?
- Welche Maßnahmen bzgl. der techn. Infrastruktur müssen ergriffen werden, um die bestehende Applikationslandschaft und deren Nutzung zu verbessern oder neue Applikationen zu ermöglichen?
- Werden personelle und mittelbezogene Ausstattung sowie Organisation des IT-Bereichs der derzeitigen und zukünftigen Rolle der IT im Unternehmen gerecht?
- Welche IT-Trends können aufgegriffen werden und in nutzbringende Lösungen überführt werden?
Wie werden Ziele definiert?
- Strategien dienen der Erreichung von Zielen
- Sachziele z.B. Definition des Applikationsportfolios, Einführung von Prozessmodellen
- Formalziele z.B. Wirtschaftlichkeit der IT, Erfüllungn von Sicherheitsanforderungen
- Zieloperationalisierung
- Ziele sind mit Maßgrößen, Zeit- und Organisationsbezug zu versehen
- Sachziele z.B. Definition des Applikationsportfolios, Einführung von Prozessmodellen
- Formalziele z.B. Wirtschaftlichkeit der IT, Erfüllungn von Sicherheitsanforderungen
- Zieloperationalisierung
- Ziele sind mit Maßgrößen, Zeit- und Organisationsbezug zu versehen
Strategieformulierung: High Potential
- Unsicherheit bzgl. Erfolg
- Hohes Risiko
- Forschung und Entwicklung bzgl. IT-Einsatz für Kernprozesse
- MitPrototypen/Pilotprojekten Machbarkeit/Nutzen belegen
- Vorsicht wegen Integration in bestehende Strukturen
- Klare Budget-und Zeitlimits
- Ziel: Identifizierung von Ansätzen zur Überführung in STRATEGIC
- Hohes Risiko
- Forschung und Entwicklung bzgl. IT-Einsatz für Kernprozesse
- MitPrototypen/Pilotprojekten Machbarkeit/Nutzen belegen
- Vorsicht wegen Integration in bestehende Strukturen
- Klare Budget-und Zeitlimits
- Ziel: Identifizierung von Ansätzen zur Überführung in STRATEGIC
Strategieformulierung: Strategic
- In Kernprozesse eingesetzte Systeme ständigweiterentwickeln
- Welchen Mehrwert bringen zusätzliche bzw. erweiterte Anwendungen für Leistung für Kunden oder der Prozessabwicklung?
- Fachbereiche und Prozessverantwortliche müssen IT-Investitionsentscheidungen maßgeblich beeinflussen können
- Wenn Wettbewerb kopiert bzw. Mehrwertschaffung immer teurer wird -> KEY OPERATIONAL
- Welchen Mehrwert bringen zusätzliche bzw. erweiterte Anwendungen für Leistung für Kunden oder der Prozessabwicklung?
- Fachbereiche und Prozessverantwortliche müssen IT-Investitionsentscheidungen maßgeblich beeinflussen können
- Wenn Wettbewerb kopiert bzw. Mehrwertschaffung immer teurer wird -> KEY OPERATIONAL
Strategieformulierung: Key Operational
- Dauerhaft wichtig für Geschäftsabwicklung
- Anpassungen sollen kosteneffektiv sein und nur dann vorgenommen werden, wenn ohne sie Wettbewerbsnachteile entstehen
- Reibungsloser, performanter Betrieb der Prozesse ist sicherzustellen (Hohe Qualität)
- Laufender Betrieb und Wartung so ressourcenschonend wie möglich organisieren
- Wertbeitrag der Systeme erhalten, gleichzeitig die dafür aufgewendeten Mittel zu reduzieren
- Anpassungen sollen kosteneffektiv sein und nur dann vorgenommen werden, wenn ohne sie Wettbewerbsnachteile entstehen
- Reibungsloser, performanter Betrieb der Prozesse ist sicherzustellen (Hohe Qualität)
- Laufender Betrieb und Wartung so ressourcenschonend wie möglich organisieren
- Wertbeitrag der Systeme erhalten, gleichzeitig die dafür aufgewendeten Mittel zu reduzieren
Strategic Alignment Model (S.A.M)
Alle 4 Domänen müssen im Sinne des Unternehmenserfolgs bestmöglich aufeinander abgestimmt sein.
Horizontale Richtung:
Bedarf an Abstimmung der funktionalen Integration von Geschäfts-und IT-Strategie sowie von organisatorischer Infrastruktur und Geschäftsprozessen mit IT-Infrastruktur und IT Prozessen
Vertikale Richtung:
Achten auf strategische Konsistenz
Horizontale Richtung:
Bedarf an Abstimmung der funktionalen Integration von Geschäfts-und IT-Strategie sowie von organisatorischer Infrastruktur und Geschäftsprozessen mit IT-Infrastruktur und IT Prozessen
Vertikale Richtung:
Achten auf strategische Konsistenz
Dominante Perspektive im SAM
- Zur Berücksichtigung von Abhängigkeiten werden immer 3 Domänen simultan alsRelation betrachtet.
- Im Mittelpunkt: die zu gestaltende Schwerpunktdomäne.
- Sie soll mit der Ankerdomäneabgestimmt werden, die bereits als verändert gilt und den Ausgangspunkt der Überlegungen darstellt.
- Veränderungen der Schwerpunktdomäne beeinflussen die Wirkungsdomäne.
- Die vierte, unberücksichtigte Domäne wird als starke Domäne bezeichnet.
Die Schwerpunktdomäne lässt man im oder gegen den Uhrzeigersinn rotieren, damit alle Dreierkonstellationen berücksichtigt werden. Bei Bedarf führt man die Rotation einmal im und einmal gegen den Uhrzeigersinn durch.
-> Vollständige Abstimmung aller Elemente.
Wissenschaftlich ist das State of the Art.
- Im Mittelpunkt: die zu gestaltende Schwerpunktdomäne.
- Sie soll mit der Ankerdomäneabgestimmt werden, die bereits als verändert gilt und den Ausgangspunkt der Überlegungen darstellt.
- Veränderungen der Schwerpunktdomäne beeinflussen die Wirkungsdomäne.
- Die vierte, unberücksichtigte Domäne wird als starke Domäne bezeichnet.
Die Schwerpunktdomäne lässt man im oder gegen den Uhrzeigersinn rotieren, damit alle Dreierkonstellationen berücksichtigt werden. Bei Bedarf führt man die Rotation einmal im und einmal gegen den Uhrzeigersinn durch.
-> Vollständige Abstimmung aller Elemente.
Wissenschaftlich ist das State of the Art.
Dominante Perspektive im SAM: Strategy Execution
- Klassisches Vorgehen der strategischen Planung, bei dem die gegebene Geschäftsstrategie durch geeignete organisatorische Infrastruktur und Geschäftsprozesse umzusetzen ist („Structurefollowsstrategy“).
- Daraus ergeben sind die Anforderungen an die IT-Infrastruktur.
- Die IT-Strategie bleibt außen vor.
Beispiel Insourcing: Sparmaßnahmen, Datenhoheit, Kompetenzgewinn, Unabhängigkeit, Reduktion externe Dienstleistungen
Dominante Perspektive im SAM: Technology Transformation
- Die IT-Strategie wird direkt aus der gegebenen Geschäftsstrategie abgeleitet. - IT-Infrastruktur und –Prozesse sind konsistent mit der IT-Strategie zu gestalten. Bestehende Organisationen und Prozesse treten dabei in den Hintergrund
Beispiel Insourcing: Technologieführer
Dominante Perspektive im SAM: Competitive Potential
- Durch Einsatz von IT kann das Unternehmen neue Produkte oder Leistungen anbieten und neue Wettbewerbsstrategien verfolgen.
- Die Geschäftsstrategie gilt als nicht gegeben, sondern wird von techn. Möglichkeiten und der daraus abgeleiteten IT Strategie beeinflusst.
-> Reorganisation von Organisationsstrukturen und Geschäftsprozessen
-> Bsp: Internettechnologie (Banken/Onlinebanking)
-> inkl. Änderungen der Prozesse in den Backoffice
Beispiel Insourcing: Mehr Potential durch eigene IT (Effizienz Change)
Dominante Perspektive im SAM: Service Level
- Ausgehend von einer formulierten IT-Strategie sind IT Infrastruktur und IT Prozesse so effektiv und effizient wie möglich zu gestalten.
- Den Anwendern sollen bestmögliche IT-Services zur Deckung ihrer Informationsbedarfe angeboten werden können.
- Damit sollen Voraussetzungen für eine Optimierung von Organisationsstrukturen und Geschäftsprozessen geschaffen werden, die Wettbewerbsstrategie bleibt unberührt
Beispiel Insourcing: schlechte Leistung des Outsourcers, IT-Strategie z.B. Serviceverbesserung, Prozessverbesserung, Effizienzsteigerung
Die drei Alternativen sind:
1. Aufbau einer neuen Email-Infrastruktur (Eigenbetrieb)
2. Miete der neuen Email-Infrastruktur über einen Dienstleister (Fremdbetrieb/Outsourcing)
3. Nutzung einer Email-Infrastruktur in der Cloud (z.B. Google Mail)
Welche Auswirkungen auf die direkten KOsten des „Total cost of Ownership (TCO)“ hat jeder dieser Alternativen?
1. Aufbau einer neuen Email-Infrastruktur (Eigenbetrieb)
2. Miete der neuen Email-Infrastruktur über einen Dienstleister (Fremdbetrieb/Outsourcing)
3. Nutzung einer Email-Infrastruktur in der Cloud (z.B. Google Mail)
Welche Auswirkungen auf die direkten KOsten des „Total cost of Ownership (TCO)“ hat jeder dieser Alternativen?
Die drei Alternativen sind:
1. Aufbau einer neuen Email-Infrastruktur (Eigenbetrieb)
2. Miete der neuen Email-Infrastruktur über einen Dienstleister (Fremdbetrieb/Outsourcing)
3. Nutzung einer Email-Infrastruktur in der Cloud (z.B. Google Mail)
Welche Auswirkungen auf die indirekten Kosten des „Total cost of Ownership (TCO)“ hat jeder dieser Alternativen?
1. Aufbau einer neuen Email-Infrastruktur (Eigenbetrieb)
2. Miete der neuen Email-Infrastruktur über einen Dienstleister (Fremdbetrieb/Outsourcing)
3. Nutzung einer Email-Infrastruktur in der Cloud (z.B. Google Mail)
Welche Auswirkungen auf die indirekten Kosten des „Total cost of Ownership (TCO)“ hat jeder dieser Alternativen?
begründen sie warum sie die Emailinfrastruktur auf eine Cloud auslagen wollen
Email ist „Commodity" (austauschbar) und kein Unterscheidungsmerkmal im Wettbewerb
- Leichte Zugangsmöglichkeit von überall (nur Internetzugriff notwendig)
- Positive Kosteneffekte durch „on demand“ Abrechnung (nur wer nutzt, zahlt); leichte Anpassung bei Veränderung der Mitarbeiteranzahl möglich; evtl. positiv bei Zeitarbeitskräften
- Hohe Verfügbarkeit
- Freisetzung von Resourcen/Mitarbeitern
- Leichte Zugangsmöglichkeit von überall (nur Internetzugriff notwendig)
- Positive Kosteneffekte durch „on demand“ Abrechnung (nur wer nutzt, zahlt); leichte Anpassung bei Veränderung der Mitarbeiteranzahl möglich; evtl. positiv bei Zeitarbeitskräften
- Hohe Verfügbarkeit
- Freisetzung von Resourcen/Mitarbeitern
Wie überprüfen sie beispielsweise den Erfolg einer Leistung?
- Instrumente des IT-Controlling (Aufnahme Ist-Kosten, Vergleich zu den laufenden Kosten), z.B. Stückkostenrechung, Benchmarking, Prozesskostenrechnung
- TCO
- Zufriedenheitsumfragen bei Anwendern
- Erstellen von KPIs zur laufenden Erfassung im Vergleich mit Baseline, z.B. über eine Scorecard
- Laufende Strategieüberprüfung (auch Geschäftsstrategie), z.B. bei Strategie „mehr Inhouse Kompetenz – weniger Abhängigkeit“ durch Wissensabfragen, Anzahl Schulungszertifikate etc.
- Überprüfung Risk Management, z.B. Security/Privacy-Problematik
Die IT im Unternehmen (vier Modelle)
Die IT in divisional orientierten Unternehmensorganisationen (z.B. internationale Konzerne, Mergers etc.):
- IT-Stabstelle (dem Vorstand unterstellt), zuständig für Koordination der IT-Projekte und IT-Prozesse, Homogenisierung
- Jeder Bereich hat seine eigne IT
IT-Bereich als Linieninstanz in einem Hauptressort
- Oft in den Anfängender IT
- Typisch in Finanz-und Rechnungswesen-Ressort
- Aber: Bevorzugung der IT für das Oberressort
- Aber auch sinnvoll, wenn in einem Ressort mit enormer Bedeutung, z.B. Logistikressort in einem Transportunternehmen
- Typisch in Finanz-und Rechnungswesen-Ressort
- Aber: Bevorzugung der IT für das Oberressort
- Aber auch sinnvoll, wenn in einem Ressort mit enormer Bedeutung, z.B. Logistikressort in einem Transportunternehmen
IT-Bereich in einer Matrixorganisation
- Vorteil: IT-Mitarbeiter kennen spezifische Anforderungen der Fachbereiche
- Nachteil: Konfliktpotential durch Zugehörigkeit zu 2 Abteilungen; hoher Koordinations-und Kommunikationsaufwand
- Nachteil: mögliche redundante oder gegensätzliche Aktivitäten vorhanden
- Nachteil: Konfliktpotential durch Zugehörigkeit zu 2 Abteilungen; hoher Koordinations-und Kommunikationsaufwand
- Nachteil: mögliche redundante oder gegensätzliche Aktivitäten vorhanden
IT als Shared Service Center
- Vereinbarungen(Service Level Agreements) über Art und Umfang der Leistungen
- Skaleneffekte z.B. bei Beschaffung, Prozessen
- Vorteil: Kundenorientierung, erhöhte Transparenz
- Problemstellung: Zentralisierung oder Dezentralisierung (20-Jahre Zyklus in Abhängigkeit der Technologien)
Und: Verschmelzung des IT-Bereichs mit Abteilungen, die sich um Organisation bzw. Geschäftsprozessmanagement kümmern!
Wie werden die Kompetenzen des IT-Bereichs unterteilt. Erkläre kurz.
CostCenter:
- Entspricht einer Kostenstelle
- Entscheidungskompetenzen nur innerhalb vereinbarten Kostenbudget
Profit Center:
- Für wirtschaftlichen Erfolg weitgehend selbst verantwortlich
Service Center:
- Bereitstellung fachspezifisches Know-How zu Prozessen und Produkten
- Mehrwert für Kunden generieren
- Entspricht einer Kostenstelle
- Entscheidungskompetenzen nur innerhalb vereinbarten Kostenbudget
Profit Center:
- Für wirtschaftlichen Erfolg weitgehend selbst verantwortlich
Service Center:
- Bereitstellung fachspezifisches Know-How zu Prozessen und Produkten
- Mehrwert für Kunden generieren
Was sind Besonderheiten bei IT-Projekten?
- Hohe Dynamik bei IT-Basistechnologien:
- Neue Betriebssystemversionen und Entwicklungsumgebungen oder Innovationen bei HW/Netzwerken können im laufenden Projekt zu Änderungen führen (Verzögerung, Abbruch des Projekts), z.B. Marktentwicklungen
- Integrationsaspekt:
- Deutlich erhöhte Komplexität des Projektes aufgrund Integrationsprobleme bei Anwendungen, Daten, Programme, Prozesse
- Neue Betriebssystemversionen und Entwicklungsumgebungen oder Innovationen bei HW/Netzwerken können im laufenden Projekt zu Änderungen führen (Verzögerung, Abbruch des Projekts), z.B. Marktentwicklungen
- Integrationsaspekt:
- Deutlich erhöhte Komplexität des Projektes aufgrund Integrationsprobleme bei Anwendungen, Daten, Programme, Prozesse
Business Case: Risikokategorien und Faktoren
Risiken aus...
- dem Projektumfeld (geänderte Vorgaben, Rahmenbedingungen oder geänderte Gremien)
- dem PM (Verfügbarkeit von Ressourcen, Zeit- und Kostenschätzung)
- dem Projekt (Präzisierung der Vorgaben, Komplexität...)
- dem Projekteam (Größe /Zusammensetzung, Zuständigkeiten, Fluktuation, Qualifikation)
- der IT-Infrastruktur (Verfügbarkeit + Stabilität der Soft- und Hardware,Kompatibilität)
- der Systemeinführung (Benutzerakzeptanz, fehlgeschlagene Migration)
Erläutern sie die verscheidenen Formen des IT-Outsourcings
- finanzielle Abhängigkeit (internes oder externes Outsourcing, Joint Venture)
- Leistungsumfang(partiell, total)
- Leistungsgegenstand (Applicationen, Infrastucture, Business Processes)
- Anzahl Dienstleister (Single/Multi Sourcing)
- Standort (Onshore, offshore (in niedriglohnländer), nearshore (osteuropa,Brückenkopfmodel, Werkbankmodel))
Die Formen lassen sich nahezu beliebig miteinander kombinieren.
Erläutern sie mit Hilfe des „Strategic Alignment Models“ die Auswirkungen der 3 Ziele (Kostenreduktion, Kundenzufriedenheit, besseres Ausßenbild) auf die verbliebenen 3 Domänen, wenn die „Business Strategy Domäne“ als Ankerdomäne definiert ist.
| Ziele | SD | WD |
| Kostenreduktion | Überprüfung aller Prozesse und Organisation auf Kostenreduktion | Überprüfung aller Prozesse und Organisation auf Kostenreduktion |
| Kundenzufriedenheit | Aufbau neuer Organisationsein-heiten; Einführung Beschwerde-management; Umfragen, internet-Aufritt, Transparenz, Marketingak-tivitäten | Einführung entsprechender Programme; Analysen durch BI/DWH |
| besseres Außenbild | Starten entsprechender Projekte und Programme; Check aller beteiligten Einheiten und Prozes-se | Mithilfe Internetaufritt; QS-Projekte auch innerhalb IT, Erhöhung Verfügbarkeit von Systemen (auch mit Außenwirkung |
Wie überprüfen die sen Erfolg einer Outsourcing entscheidung
•Kundenumfrage bezüglich Zufriedenheit vor und nach der Umstellung
•Verfügbarkeitsmessungen vorher und nachher
•Performance-Messungen vorher und nachher
•KPIs für Change-Management vorher und nachher (z.B. Anzahl fehlgeschlagener Änderungen)
•KPIs für Incident Management vorher und nachher (z.B. Lösungsdauer Tickets, Anzahl Prio1-Tickets etc.)
•Verfügbarkeitsmessungen vorher und nachher
•Performance-Messungen vorher und nachher
•KPIs für Change-Management vorher und nachher (z.B. Anzahl fehlgeschlagener Änderungen)
•KPIs für Incident Management vorher und nachher (z.B. Lösungsdauer Tickets, Anzahl Prio1-Tickets etc.)
Gesamtkosten berechnen
Total Expense = Capital Expense + Operaational Expense
Gesamtkosten = Investitionskosten + Betriebskosten
Investitionskosten/Einmalige Kosten:
- Hardware
- Materialkosten
- Software
- externe Dienstleistungen
- Raumkosten
Wiederkehrende Kosten/ Betriebskosten:
- Personalkosten
- Anlage
- Materialkosten
- externe Dienstleistungen
- Raumkosten und Diverses
- DFÜ (Gebühren für Stand- und Wählleitung)
Gesamtkosten = Investitionskosten + Betriebskosten
Investitionskosten/Einmalige Kosten:
- Hardware
- Materialkosten
- Software
- externe Dienstleistungen
- Raumkosten
Wiederkehrende Kosten/ Betriebskosten:
- Personalkosten
- Anlage
- Materialkosten
- externe Dienstleistungen
- Raumkosten und Diverses
- DFÜ (Gebühren für Stand- und Wählleitung)
IT-Controlling Einflussbereich: Kostenhöhe
- Absolute Ausgaben reduzieren
- Reduzierung des Preises
- Reduzierung der Menge
- Bsp: Reduzierung der Hardwareausstattung auf ein markt-oder branchenübliches Maß
- Bsp: Reduzierung Lizenzkosten (neue Vereinbarungen), Preisverhandlungen, Rabattstaffeln, Bündelung der Nachfrage etc.
Aufgaben des IT-Controllings
WesentlicheAufgabe des Controlling ist die Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit.
- Bereitstellung notwendige Informationen, um Entscheidungen nach wirtsch. Gesichtspunkten beurteilen zu können
- Aufzeigen und Bewerten von wertsteigenden/positiven wie wertmindernde/negative Konsequenzen
- Gegenüberstellung von alternativen Lösungsansätzen
- Hinweise auf mögliche Risiken
- Ergebnis: Favorisierte Lösung ist die mit der unter Berücksichtigung des Risikos den größten positiven Saldo hat
- Bereitstellung notwendige Informationen, um Entscheidungen nach wirtsch. Gesichtspunkten beurteilen zu können
- Aufzeigen und Bewerten von wertsteigenden/positiven wie wertmindernde/negative Konsequenzen
- Gegenüberstellung von alternativen Lösungsansätzen
- Hinweise auf mögliche Risiken
- Ergebnis: Favorisierte Lösung ist die mit der unter Berücksichtigung des Risikos den größten positiven Saldo hat
IT-Controlling: Beeinflussung der Konstenstruktur
- Gezielte Veränderung des Verhältnisses von fixen zu variablen Kosten
- Traditionell bei der IT: sehr hoher Fixkostenanteil (ca. 70%) - Hohe Mittelbindung
- IT-Stückkosten schwanken stark, je nach Nachfrage
- Also: IT-Kosten „proportionalisieren“ –Kostenverlauf besser an den Verbrauchsverlauf koppeln
- Also: Reduzierung Fixkosten, z.B. durch Outsourcing oder alternative Finanzierungsformen (Leasing statt Kauf)
IT-Controlling Einflussbereich: Kostenverlauf
- Phänomen der sprungfixen Kosten
- Bestimmte Systemausstattung ist in der Lage, einen steigende Nachfrage zu befriedigen
- Mit Erreichen der Kapazitätsgrenze verändert sich Systemverhalten (z.B. Performance)
- Kapazität muss erhöht werden
- Anschaffung neuer HW führt zu einem erhöhten Fixkostenblock
- Evtl. Verzögerung möglich durch Tuning-Maßnahmen, Datenarchivierung/Löschung etc.
- Umgekehrt: bei dann wieder sinkender Nachfrage müssen Fixkostenblöcke zeitnah abgebaut werden
- Evtl. möglich durch nutzungsabhängige Lizenzverträge
IT-Controlling - Nutzenarten
- Sachzwänge (Musskriterien) z.B. Mehrwertsteuer
- direkte Kosteneinsparung (z.B. Wegfall bisher aufgetretener Kosten)
- vermeidbare Kosten (ohne IT würden zusätzliche Kosten anfallen)
- Erhöhung der Einnahmen durch direkte Maßnahmen (Produktivität steigern)
- Erhöhung der Einnahmen durch strategischen IT-Einsatz (verbesserter Kundendienst)
- Nicht direkt quantifizierbare Faktoren (Imageverbesserung)
- direkte Kosteneinsparung (z.B. Wegfall bisher aufgetretener Kosten)
- vermeidbare Kosten (ohne IT würden zusätzliche Kosten anfallen)
- Erhöhung der Einnahmen durch direkte Maßnahmen (Produktivität steigern)
- Erhöhung der Einnahmen durch strategischen IT-Einsatz (verbesserter Kundendienst)
- Nicht direkt quantifizierbare Faktoren (Imageverbesserung)
Was ist TCO?
- Total Cost of Ownership
- traditionelles Kennzahlensystem, mit dem die gesamten Kosten eines IT-Systems zusammengefasst betrachtet werden
- elementares Steuerungselement für IT-Bereiche
- Entscheidungsgrundlage für Investitionen
- Grundbaustein für weitere Steuerungsmethoden
- zu den Gesamtkosten werden die so geannten direkten und die indirekten Kosten gezählt
- traditionelles Kennzahlensystem, mit dem die gesamten Kosten eines IT-Systems zusammengefasst betrachtet werden
- elementares Steuerungselement für IT-Bereiche
- Entscheidungsgrundlage für Investitionen
- Grundbaustein für weitere Steuerungsmethoden
- zu den Gesamtkosten werden die so geannten direkten und die indirekten Kosten gezählt
Kostenarten des TCO
- direkte Kosten (Kosten, die unmittelbar zugeordnet werden können)
- Hardware- und Softwarekosten
- Personal- und Betriebskosten
- Entwicklungskosten
- Kommunikationskosten
- Supportkosten
- indirekte Kosten (Kosten, die nicht exakt zugeordnet werden können)
- gegenseitiger Endbenutzersupport
- Ausfallzeiten
- Hardware- und Softwarekosten
- Personal- und Betriebskosten
- Entwicklungskosten
- Kommunikationskosten
- Supportkosten
- indirekte Kosten (Kosten, die nicht exakt zugeordnet werden können)
- gegenseitiger Endbenutzersupport
- Ausfallzeiten
Vor- und Nachteile des TCO
VORTEILE
- Betrachtung der Gesamtkosten
- Optimierung der Entscheidungsgrundlagen
- ermöglicht genauere Planungs- und Bugretprozesse und ein verbessertes Einleiten von Veränderungen
- Verbessertes Management der IT Kosten und einfachere Budgetkontrolle
- Reduzierung der Risiken innerhalb des IT Umfelds
NACHTEILE
- nur Berücksichtigung finanzieller Aspekte
- keine Berücksichtigung von Mitarbeiterbedürfnissen, Zufriedenheit der Anwender, Kundenperspektive
- Alternatives Bewertungssystem: Balanced Scorecard
- Betrachtung der Gesamtkosten
- Optimierung der Entscheidungsgrundlagen
- ermöglicht genauere Planungs- und Bugretprozesse und ein verbessertes Einleiten von Veränderungen
- Verbessertes Management der IT Kosten und einfachere Budgetkontrolle
- Reduzierung der Risiken innerhalb des IT Umfelds
NACHTEILE
- nur Berücksichtigung finanzieller Aspekte
- keine Berücksichtigung von Mitarbeiterbedürfnissen, Zufriedenheit der Anwender, Kundenperspektive
- Alternatives Bewertungssystem: Balanced Scorecard
IT Balanced Scorcard
- Konzept, nach dem die Leistung einer Organisation als Gleichgewicht zwischen der Finanzwirtschaft, den Kunden, den Geschäftsprozessen und der Mitarbeiter definiert wird.
- Vier Perspektiven:
• Finanzperspektive: finanziellen Aspekt eines Projektes.
• Kundenperspektive: Ziele eines Unternehmens in Bezug auf die Kundenund Marktsegmente, in denen es konkurrieren möchte.
• Interne Prozessperspektive: Abbildung der wichtigsten Merkmale der Kernprozesse des Unternehmens. (Innovations-, Betriebs-und Kundenprozesse).
• Lern-/Entwicklungsperspektive: Beschreibung der „Infrastruktur“, um die anderen Perspektiven zu erreichen.
- Vier Perspektiven:
• Finanzperspektive: finanziellen Aspekt eines Projektes.
• Kundenperspektive: Ziele eines Unternehmens in Bezug auf die Kundenund Marktsegmente, in denen es konkurrieren möchte.
• Interne Prozessperspektive: Abbildung der wichtigsten Merkmale der Kernprozesse des Unternehmens. (Innovations-, Betriebs-und Kundenprozesse).
• Lern-/Entwicklungsperspektive: Beschreibung der „Infrastruktur“, um die anderen Perspektiven zu erreichen.
IT Balanced Scorecard - Beispiel
- CapabilityMaturityModel (CMM)
- Wichtig:Abstimmung mit allen beteiligten Stellen und Fachbereichen ->Akzeptanz!
- Zu jederKennzahl wird ein Steckbrief erstellt –Auskunft über genaue Herleitung, Aktualität sowie Darstellungsform
- Zu jeder Kennzahl existiert Zielvorgabe
- Zu Erreichung der Ziele sind Maßnahmen notwendig, die budgetiert, umgesetzt und ebenfalls überwacht werden müssen
- BSC = komplexes Managementsystem
Architekturmanagement Ziele
Optimale Ausrichtung von Geschäft und IT (IT-Alignment)
• Adäquate Abdeckung der geschäftlichen Anforderungen durch IT
• Höhere Geschäftsprozessqualität
Flexibilität der IT-Landschaft
• Schneller Umsetzung (neuer) fachlicher Anforderungen
• Bessere Integrationsfähigkeit Homogenität der IT-Landschaft
• Konsolidierung durch Standardisierung von HW/SW und Prozessen
Beherrschbarkeit der IT-Landschaft
• Reduktion der Komplexität
• Bessere Plan-und Wartbarkeit
• Höhere Sicherheit
Akzeptanz und Transparenz der IT-Landschaft
• Kommunikation
• Verständlichkeit
Wirtschaftlichkeit der IT-Landschaft
• Nutzen-und Kostenoptimierung
• Nachhaltigkeit
Achtung:Ziele können im Konflikt miteinander stehen Ziele müssen operationalisiert werden mit Hilfe folgender Anforderungen
• Adäquate Abdeckung der geschäftlichen Anforderungen durch IT
• Höhere Geschäftsprozessqualität
Flexibilität der IT-Landschaft
• Schneller Umsetzung (neuer) fachlicher Anforderungen
• Bessere Integrationsfähigkeit Homogenität der IT-Landschaft
• Konsolidierung durch Standardisierung von HW/SW und Prozessen
Beherrschbarkeit der IT-Landschaft
• Reduktion der Komplexität
• Bessere Plan-und Wartbarkeit
• Höhere Sicherheit
Akzeptanz und Transparenz der IT-Landschaft
• Kommunikation
• Verständlichkeit
Wirtschaftlichkeit der IT-Landschaft
• Nutzen-und Kostenoptimierung
• Nachhaltigkeit
Achtung:Ziele können im Konflikt miteinander stehen Ziele müssen operationalisiert werden mit Hilfe folgender Anforderungen
Anforderungen an Architekturen
- MächtigkeitAbdeckung der benötigten Funktionalität
- Wirtschaftlichkeiteffizient
- Skalirbar
- StabilitätUmgestaltungen nur, wenn fundamentale Änderungen eintreten Bei gegebener Skalierbarkeit selten fundamentale Änderungen notwendig
- Kapselungin weitgehend voneinander unabhängige Teile strukturiert, Erhöht Transparenz und beschränkt Auswirkungen von Änderungen/Fehlern auf gekapselte Bereiche
- VerständlichkeitKommunikation an alle Beteiligte, Zusammenhänge müssen erkennbar/nachvollziehbar
--> geht nur mit einem sinnvollen Architekturmanagementprozess
Was ist Cloud Computing?
- Konzept für die Architektur, den Betrieb, der Bereitstellung, des Supports und des Managements von IT-Systemen und/oder IT-Anwendungen
- werden über einen oder mehrere Anwender fremd bezogen und falls erforderlich nach Gebrauch abgerechnet
- Die Anwendungen und Daten befinden sich nicht auf dem lokalen Rechner oder im Firmenrechenzentrum, sondern in der Cloud
- Der Zugriff auf die entfernten Systeme erfolgt über ein Netzwerk, z.B. über das Internet und üblicherweise über einen Browser
- Cloud Computing umfasst also On-Demand-Infrastruktur (Rechner, Speicher) und On-Demand-Software (Betriebssysteme,...)
- werden über einen oder mehrere Anwender fremd bezogen und falls erforderlich nach Gebrauch abgerechnet
- Die Anwendungen und Daten befinden sich nicht auf dem lokalen Rechner oder im Firmenrechenzentrum, sondern in der Cloud
- Der Zugriff auf die entfernten Systeme erfolgt über ein Netzwerk, z.B. über das Internet und üblicherweise über einen Browser
- Cloud Computing umfasst also On-Demand-Infrastruktur (Rechner, Speicher) und On-Demand-Software (Betriebssysteme,...)
Was ist eine Private Cloud und welche Arten gibt es?
- Anbiete als auch Nutzer befinden sich im selbern Unternehmen
- Exploratory Cloud: Ausprobieren von Cloudfunktionalitäten innerhalb eines Unternehmens
- Departmental Cloud: Cloud befindet sich lediglich innerhalb einer Abteilung
- Enterprise Cloud: Cloud befindet sich innerhalb eines Unternehmens und in unterschiedlichen Abteilungen
- Exploratory Cloud: Ausprobieren von Cloudfunktionalitäten innerhalb eines Unternehmens
- Departmental Cloud: Cloud befindet sich lediglich innerhalb einer Abteilung
- Enterprise Cloud: Cloud befindet sich innerhalb eines Unternehmens und in unterschiedlichen Abteilungen
Was ist eine Public Cloud und welche Arten gibt es?
- Cloud kann von beliebigen Personen und Unternehmen genutzt werden und ist nicht mehr auf interne Anwendungen eines einzelnen Unternehmens beschränkt
- Exclusive Cloud: Anbieter als auch Nutzer kennen sich und verhandeln feste Konditionen
- Open Cloud: Anbieter und Nutzer kennen sich nicht, Anbieter muss sein Abgebot ohne direkten Input vom Kunden entwickeln
- Exclusive Cloud: Anbieter als auch Nutzer kennen sich und verhandeln feste Konditionen
- Open Cloud: Anbieter und Nutzer kennen sich nicht, Anbieter muss sein Abgebot ohne direkten Input vom Kunden entwickeln
Cloud Computing: Vorteile und Probleme
| pro | contra | |
| Kostenvorteil durch "On-Demand-Nutzung" | Grundproblem: Absicherung des Zugriffs auf die Anwendungsdaten beim Transfer zwischen lokalem Client und entferntem Server | |
| Ressourceneffizients da komplexität und Sicherheitsanforderungen oft zu hoch sind | Befürchtung Kontrolle der privaten Daten von Benutzern durch die marktdominatnen Anbieter nehmen überhand (nur die ausführende Instanz kennt den Algorithmus zur Aufteilung der Daten |
IT-Governance
• IT-Governanceist eine auf die IT bezogene Spezialisierung der Corporate Governance
• Corporate Governance ofInformation Technology
• IT-Governanceliegt in der Verantwortung des Top-Managements und ist ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmensführung.
• IT-Governance besteht aus Führung, Organisationsstrukturen und Prozessen, die sicherstellen, dass die IT die Unternehmensstrategie und -ziele unterstützt.
• Das Hauptziel von IT-Governance ist es,
• die Anforderungen an die IT sowie die strategische Bedeutung von IT aus Sicht der Kern-und Führungsprozesse im Unternehmen zu verstehen, um den optimalen Betrieb zur Erreichung der Unternehmensziele sicherzustellen und Strategien für die zukünftige Erweiterung des Geschäftsbetriebes zu schaffen.
• IT-Governancezielt darauf ab, dass Erwartungen an die IT bekannt sind und dass die IT in der Lage ist, diese Erwartungen auch zu erfüllen. Dabei sollen mögliche Risiken entschärft werden.
• Die IT-Governancebalanciert im Wesentlichen zwei Bereiche:
• Das Schaffen von Unternehmenswert
• das Minimieren von IT-Risiken
• Corporate Governance ofInformation Technology
• IT-Governanceliegt in der Verantwortung des Top-Managements und ist ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmensführung.
• IT-Governance besteht aus Führung, Organisationsstrukturen und Prozessen, die sicherstellen, dass die IT die Unternehmensstrategie und -ziele unterstützt.
• Das Hauptziel von IT-Governance ist es,
• die Anforderungen an die IT sowie die strategische Bedeutung von IT aus Sicht der Kern-und Führungsprozesse im Unternehmen zu verstehen, um den optimalen Betrieb zur Erreichung der Unternehmensziele sicherzustellen und Strategien für die zukünftige Erweiterung des Geschäftsbetriebes zu schaffen.
• IT-Governancezielt darauf ab, dass Erwartungen an die IT bekannt sind und dass die IT in der Lage ist, diese Erwartungen auch zu erfüllen. Dabei sollen mögliche Risiken entschärft werden.
• Die IT-Governancebalanciert im Wesentlichen zwei Bereiche:
• Das Schaffen von Unternehmenswert
• das Minimieren von IT-Risiken
IT-Compliance
- Einhaltung der gesetzlichen, unternehmensinternen und vertraglichen Regelungen im Bereich der IT-Landschaft in Bezug auf
- Informationssicherheiten
- Verfügbarkeit
- Datenaufbewahrung
- Datenschutz
- Beispiel von gesetzlichen Regelungen sind
- Telekommunikationsgesetze, BDSG
- Grundsätze zum Datenzugriff und zur Prüfbarkeit digitaler Unterlagen
- Kernaufgaben sind
- Dokumentationen
- Anpassung betroffener IT-Ressourcen
- Analyse und Bewertung von Problem- oder Gefahrenpotentiale
- Informationssicherheiten
- Verfügbarkeit
- Datenaufbewahrung
- Datenschutz
- Beispiel von gesetzlichen Regelungen sind
- Telekommunikationsgesetze, BDSG
- Grundsätze zum Datenzugriff und zur Prüfbarkeit digitaler Unterlagen
- Kernaufgaben sind
- Dokumentationen
- Anpassung betroffener IT-Ressourcen
- Analyse und Bewertung von Problem- oder Gefahrenpotentiale
Flashcard set info:
Author: Smoothie
Main topic: 5 Semester
Topic: IT Management
Published: 28.01.2018
Card tags:
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