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PHASE1: Gespür für die Brisanz der Lage Schaffen >>> kein Gespür für die Brisanz der Lage bzw. fehlendes Bewusstsein für Notwendigkeit der Veränderung (auf Führungsebene)

PHASE2: Die Koalition der Erneuerer >>> mächtige Koalition der Erneuerer fehlt (in kleinen Firmen 3-5 Personen, in Grossunternehmen 30-50!)

PHASE3: erfolgreiche Vision >>> oftmals fehlt eine Vision (unklar wohin die Reise geht).

PHASE4: Effektive Kommunikation der Vision >>> Vision wird unter Wert verkauft (es fehlt an Überzeugungskraft)

PHASE5: Empowerment >>> Hürden bleiben bestehen (Anreiz- und Bewertungssysteme anpassen).

PHASE6: Bedeutung kurzfristiger Erfolge >>> Kein Plan für schnelle Erfolge (führt zu Widerstand, da Gegner sich bestätigt fühlen)

PHASE7:  Ergebnisse konsolidieren und Wandel ausbauen >>> Sieg wird zu früh gefeiert (erste Erfolge führen zu weniger Anstrengung... Analogie Rauchen aufhören oder Ernährungsumstellung)

PHASE8: Verankern neuer Ansätze in der Kultur >>> Kultur bleibt unverändert (tiefe Veränderung ist langfristig und ändert Werte der MA bzw die Unternehmenskultur, das benötigt Zeit)


> KONSEQUENZEN <
- Strategien werden nicht gut implementiert
- Fusionen erzielen nicht die erwarteten Synergien
- Reengeneering dauert zu lange und kostet zu viel
- Downsizing führt nicht zu Kostenersparnis
- Qualitätsoffensiven führen nicht zu den erhofften Ergebnissen

PHASE1 = Bewusstsein für die Brisanz der Lage schaffen

URSACHEN
-    keine offensichtliche Krisensituation
-    viele Ressourcen und Statussymbole
-    geringe Performancestandards, die sich nicht an der Konkurrenz orientieren (sich selber bescheissen, z.B: Performancesteigerung der Firma um 10% wirkt super, aber dass Konkurrenz sich um 20% gesteigert hat wird verschwiegen)
-    Lenkung der Mitarbeiter auf enge funktionale Ziele, nur die Geschäftsleitung sieht das grosse Ganze!
-    mangelndes Feedback & "Happy Talk"

[zur Kenntnis]

PHASE2 = Koalition der Erneuerer bilden

Teamarbeit als Notwendigkeit um Veränderung zu bewirken. Veränderung bedeutet immer Veränderung von Gruppen und nicht von Individuuen.

MERKMALE DER GUIDING COALITION
1 Position Power: Sind genügend Personen im Team, die Schlüsselpositionen im Unternehmen besetzen? Sind diejenigen, die nicht im Team sind, stark genug um Veränderungen zu blockieren?
2 Expertise: Hat das Team ausreichend Fachkompetenz zur Umsetzung des Veränderungsprozesses?
3 Credibility: Hat die Gruppe bzw. die einzelnen Mitarbeiter genügend Rückhalt und Glaubwürdigkeit (informelle Meinungsbildner)?
4 Leadership: Gibt es in der Gruppe genügend Führungspersönlichkeiten, die den Prozess vorantreiben?

PROFILE VERSCHIEDENER GUIDING COALITIONS
Leadership = Visionäre
Management = Führungsautoritäten
(es braucht beide Typen für Veränderung)
(1) keine Vision (zu wenig Leadership)
(2) kann funktionieren. CEO ist sehr visionär und hat auch ein paar Führungspersönlichkeiten mit Vision.
(3) Vision bei den untersten MA vorhanden, aber Führungskräfte haben zu wenig Leadership um diese zu erkennen.
(4) Funktioniert! Viele Führungskräfte mit Vision!


AUFBAU EINER GUIDING COALITION
Die richtigen Leute finden

• Im Bezug auf Rang Titel, Informationsstand, Fachwissen, Reputation und Beziehungen
• Mit Leadershipt und MGMT Fähigkeiten, vor allem erstere.

Vertrauen ausbauen

• durch Gespräche und gemeinsame Aktivitäten
• geplante Veranstaltungen ausserhalb der Unternehmung

Ein gemeinsames Ziel entwickeln

• sensible to the hand
• appealing to the heart

PHASE3 = erfolgreiche Vision

Man muss sich die Vision vorstellen können (Vorstellbarkeit). Weiter muss das was man sich vorstellt auch positiv (Erstrebenswert) und gleichzeitig machbar (Erreichbarkeit) sein. Es muss präzise formuliert sein (Fokussiert) und muss den Mitarbeiter mit einbeziehen und Spielraum für eigene Ideen bringen (Flexibilität). Zum Schluss sollte die Präsentation nicht länger als 5 Minuten dauern (Kommunizierbarkeit).

PHASE4 = effektive Kommunikation der Vision


> Eine Vision muss gekannt, verstanden und gelebt werden
> Kernelemente einer erfolgreichen Kommunikation:

• Einfachheit
• Wiederholung
• Metaphern, Analogien, Beispiele
• Leadership by Example
• Gespräch / Dialog

PHASE5 = Empowerment

Mitarbeiter wurden überzeugt > jetzt gehts ans Eingemachte. Sicherstellen dass Struktur und Prozesse an den Wandel angepasst sind, damit die Vision überhaupt umsetzbar ist!
> Vision muss umsetzbar sein!
> Strukturen müssen passen
> Weiterbildungen anbieten
> Personal und Anreizsysteme anpassen
> Vorgesetzten welche aktiv Veränderung sabotieren entgegentreten (Konfliktmanagement)

Hindernisse
Formale Strukturen, Mangelnde Fähigkeiten, Vorgesetzte blockieren/entmutigen Mitarbeiter, Informationsssysteme (Anreizsysteme) nicht angepasst

PHASE6 = Bedeutung kurzfristiger Erfolge

NUTZEN VON KURZFRISTIGEN ERFOLGEN
- Beweis, dass sich Mühe lohnt. Trägt zur Akzeptanz bei und fördert Unterstützung (Change Agents werden belohnt, Unterstützer gewinnen an Kraft.
- untergräbt (eigennützigen) Widerstand und Zyniker
- hält die Chefs an Bord (beweist den höheren Hierarchieebenen dass Wandel sich lohnt!)

GRAFIK

PHASE7 =  Ergebnisse konsolidieren und Wandel ausbauen

GRAFIK
A-F sind Unternehmensbereiche. Verbindungslinien stellen Dependenzen dar.
bsp1: A ist unabhängig vom Rest des Unternehmens und Veränderung von A hat keine Auswirkungen auf die anderen Bereiche.
bsp2: A, E und D hängen miteinander zusammen. Es muss versucht werden die abhängigen Bereiche in den Wandel mit einzubeziehen.
bsp3: alle Unternehmensbereiche hängen zusammen. Wandel ist sehr schwierig, da gesamtes Unternehmen gewandelt werden muss. Wie kann man alle mitreissen?


Kennzeichen der erfolgreichen Umsetzung von Phase 7
> mehr Wandel, nicht weniger (Nutzung erster Erfolge um noch mehr Menschen/Unternehmensbereiche mitzureissen)
> Mehr Unterstützer (Einbezug weiterer Personen)
> Reduktion unnötiger Abhängigkeiten (Fokussierung)
> Leadership der Führungskräfte (Führungskräfte konzentrieren sich auf die Förderung der Vision)
> Projektmanagement und Leadership von unten (Niedrige Hierarchieebenen führen und managen spezielle Projekte)

PHASE8 = Verankern neuer Ansätze in der Kultur

> kommt zuletzt, nicht zuerst (effektive Veränderung der Werte und Normen findet am Schluss statt, da langwieriger Prozess)
> Abhängig von den Ergebnissen (nur funktionsfähige Ansätze werden in Kultur aufgenommen)
> Viele Gespräche (Dialog, statt Diktatur)
> kann radikale Umwälzungen erfordern (manchmal Austausch von Schlüsselpersonen erforderlich)

(> Entscheidungen über Beförderungen sind ausschlaggebend) KA

[zur Kenntnis]