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- Analyse der Umweltsituation im Ausland

- Analyse der Marktattraktivität

- Entwicklung eines Länderportfolios

unter 35: kein geschäftliches Engagement

35-44: wegen hohem Risko nur Handelsbeziehungen

45-54: Geschäfte mit ertragunabhängigen Zahlungen

mehr als 55: Land so stabil, dass kapitalintensive Investitionen getätigt werden können

Funktionale Struktur

Regionale Struktur

Produktorientierte Struktur

grundlegende Stoßrichtung des Unternehmens festlegen.

Grundlage für Erarbeitung der Basisstrategien.

- Gegenstand (Produkte, Warenzeichen, Lizenzen)

- Höhe des Investitionsvolumens (Kapitaleinsatz)

- Grad der Beeinflussung der Entscheidungen

- Höhe des Risikos

Intensität der Managementleistung und Höhe des Kapitaleinsatzes:

- wenig Kapital / geringe Kontrolle: Export, Franchising

- wenig Kapital / hohe Kontrolle: Direktvertrieb oder technische Kooperation

- hoher Kapitaleinsatz / geringe Kontrolle: Joint Venture, Projektbeteiligung

- hoher Kapitaleinsatz / hohe Kontrolle: Vertriebsgesellschaften im Ausland oder Produktionsgesellschaften

Konfrontationsphase

Einarbeitungsphase

Integrationsphase

o Globalisierungsvorteile sind bei dieser Strategie gering, die Zwänge regionaler Anpassung aber hoch →Anpassung der Produkte an die jeweiligen Absatzmärkte

o Auslandsgesellschaft ist daher meist Produktionsunternehmen (gesamte Wertschöpfungskette)

o Auslandsgesellschaft hat hohes Autonomieverhalten → von der Zentrale weniger Koordinationsaufwand

o Daraus resultiert eine Organisationsstruktur, die aus dem Konzept der Auslandsholding oder der International Division bestehen

→ zielt darauf ab, die einzelnen Marktengagements länderspezifisch zu optimieren:
• Analyse und Beachtung der Umfeldaspekte der jeweiligen Ländermärkte
• Verschiedene Funktionsbereiche des Untern. auf die einzelnen Märkte ausrichten und koordinieren (Anpassung der Konzepte an nationale Besonderheiten)

o Märkte der einzelnen Länder weisen eine hohe Ähnlichkeit auf → weltweit identischer Markt

o Hohe Globalisierungsvorteile

o Erfolg der Geschäftstätigkeit in allen Ländern optimieren → Ziel ist, dass Produkte einen hohen Weltmarktanteil erreichen → einheitliche Produkte mit geringer regionaler Anpassung

o Zentrale Entscheidungsfindung, Erzielung von Skalen- und Synergieeffekten

→ macht nicht die Unterschiede, sondern die Gemeinsamkeiten von Märkten, Nachfragern bzw. Bedürfnissen zur Grundlage unternehmerischen Handelns
• Alle Funktionsbereiche sind stark koordiniert und voll auf die Internationalisierung ausgerichtet (auch Organisationsstruktur)
• Vereinheitlichung bis hin zur Standardisierung der Marketingprozesse und –instrumente zur Erhöhung der Effizienz

o Weltweit einheitliches Erscheinungsbild (Corp. Identity)
o Schaffung von Marken
o Vertikale Integration
o Zentrale Führung
o Perfekt organisierte Logistik

• Politische Instabilität
• Mangelnde Währungsstabilität
• Fabrikations-, Ausfuhr-, Wechselkursrisiko
→ BERI-Index (Business Environment Risk Index) = Instrument zur Kontrolle von Länderrisiken

Weitere Risikoabsicherungen:
• Private Versicherer in Dtl.
• Staatliche Exportkreditversichreungen
• Hermes-Kreditversicherung (Ausfuhrpauschalgewährleistung)
• Devisentermingeschäfte, Hedging

Rahmenbedingungen sind zu analysieren und zu systematisieren:

• Ordnungspolitik (Liberalisierungsgrad, wirtsch. Öffnung, Effizienz der Verwaltung, Durchsetzbarkeit von Verträgen, Fragen der Eigentumsgarantie, Gewinntransferbedingungen, finanzielle und steuerliche Anreize)

• Unternehmens- und branchenspezifische Rahmenbedingungen (Sicherheit der Versorgung, Energiepreise - Möglichkeiten zur Kostensenkung, Verfügbarkeit von Arbeitskräften, Fach- und Expertenwissen, Technikniveau, Verkehrs- und Telekommunikations-Infrastruktur)

• Markt- und Nachfragebedingungen (Wachstumstrends, Marktgröße, Gewinn-/Erlösprognosen, lokaler Wettbewerb)

• Sozialpolit. Bedingungen (innenpolit. Stabilität, allg. Rechtssicherheit, Streikneigung)

• Makroökonom. Eckwerte (BIP, Zahlungsbilanzsituation, Inflationshöhe, -tendenz)

• Sonstige (EU-Beitrittsmöglichkeiten, langfristige Stellung des Untern. Im Zielland)

o Auswahl nach Qualifikation nach geeigneten Kriterien
→ fachliche Qualifikation → Anforderungsprofil erstellen (mehr generelle Managementfähigkeiten als Spezialwissen
→ personenbezogene Kriterien: Motivation, physische Leistungsbereitschaft, Belastbarkeit, Alter, Gesundheitszustand, psychische Belastbarkeit, Toleranz, Flexibilität, Kommunikationsfähigkeit
→ kulturorientierte Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale (interkulturelle Kompetenz)

o Auswahl durch Zufall oder persönliche Empfehlung
→ vorhandene Leistungs- und Potenzialbeurteilung
→ Interviews der Personalabteilung und der Führungskraft vor Ort unter Einbeziehung der Familie
→ Assesmentcenter-Verfahren, speziell angelegt für Auslandseinsatz oder aus AC und Personalentwicklungsmaßnahmen, potenzielle Kräfte sichten und einen Pool anlegen
→ psychologische Tests zur Analyse der Persönlichkeitsstruktur

o Untersuchungen sollten relativ breit angelegt sein

o Analyse der Kunden und des Bedarfs

o Analyse der Konkurrenten und wirtschaftliche Aspekte wie Rendite, Gewinne und Deckungsbeitrag

o Marktstruktur:
- Wachstumsraten der letzten 5 Jahre
- Verstärkter Markteintritt ausländischer Wettbewerber
- Strukturelle Verschiebungen in dem jeweiligen Markt
- Derzeit realisiertes Marktvolumen
- Konkurrenzsituation
- Gegenwärtig agierende Anbieter
- Marktanteile der Konkurrenten
- In welchen Ländern sind die Konkurrenten tätig?
- Wettbewerbsvorteile der Konkurrenten

o Absatz
- Aufbau des Distributionsnetzes in den Ländern
- Distributionssystem der Konkurrenten
- Nachfragesituation
- Anzahl der Nachfrager
- Nachfrageentwicklung der vergangenen 5 Jahre
- Liegt langfristiger Trend der Nachfrageentwicklung vor?
- Länderspezifische Anpassung des Produkts notwendig?

Vorteile:
→ Kostenersparnis für Zwischenhändler (ggü. indirektem Export)
→ höhere Rentabilität
→ erklärungsbedürftige Produkte können von speziell geschulten MA vertrieben werden
→ hohe Kontrolle
→ viel Informationen und Rückmeldungen von dem Kunden
→ Kapitaleinsatz und Risiko sind eher gering

Nachteile:
→ mangelnde Kontakte im Ausland
→ fehlendes Know-how, Fehler können passieren (Vertragsgestaltung, Lieferbedingung, etc.)

o Soll optimale Steuerung und Kontrolle der Auslandsgesellschaft ermöglichen

o Kommunikationsbeziehungen zwischen den internationalen Unternehmenseinheiten sinnvoll kanalisieren

o Erzielung von Skaleneffekten im internationalen Unternehmensverbund

o Anpassungsfähigkeit an Veränderungen in der internationalen Unternehmensumwelt gewährleisten

• Ethnozentrisch
- nur begrenzt an fremde Kultur angepasst
- Kultur der Muttergesellschaft auch in Tochtergesellschaften
- Kultur wird unmodifiziert auf Tochter übertragen
- Einfluss der Makrokultur der Gastland gering → hohes Konfliktpotenzial

• Polyzentrisch
- Nur Muttergesellschaft von der Makrokultur des Stammlandes geprägt
- Subkulturbildung in den Tochtergesellschaften, die durch die Makrokultur des jeweiligen Landes bestimmt sind
- Einfluss von Zentrale nicht sehr ausgeprägt

• Geozentrisch
- Unternehmenskultur von Mutter- und Tochtergesellschaft stimmen weitestgehend überein
- Makrokulturen in den jeweiligen Ländern üben darauf nur wenig Einfluss

• Synergetisch
- Kulturelemente von Mutter- und Tochtergesellschaft ergänzen sich unter Wahrung der eigenen Makrokultur
- Es können dabei modifizierte Kulturelemente vorkommen

→ fachliches Training  (Schulungen, on-the-job, off-the-job)

→ nachfachliches Training (Verhaltens- und Sprachschulung

→ mehrere kurze Aufenthalte in dem jeweiligen Land im Rahmen von Projekten

• Eine Unternehmenseinheit (Ausland oder Zentrale) übernimmt für ein Produkt oder Produktgruppe die Koordination

• Die Konzepte der zuständigen Gesellschaft sind Grundlage für die anderen Auslandsgesellschaft für dieses Produkt

• Vorteile: Dezentralisierung der Aktivitäten und Entscheidungen, dadurch wird die Zentrale entlastet, alle Entscheidungen für alle Produkte zu treffen und höhere Aufgabenkompetenz und Verantwortung schafft in den jeweiligen Gesellschaften höhere Motivation

vorhandene Produktionskapazitäten werden höher ausgelastet, das führt zur Fixkostendegression, damit sind die Kosten pro Output-Einheit geringer.

Substitution ineffizienter veralteter Fertigungsverfahren durch neue und leistungsfähige Maschinen und Technologien, dies führt ab einer bestimmten Größenordnung an produzierten Einheiten zu höherer Wirtschaftlichkeit.

•Direkter oder indirekter Export
•Lizenz- oder Technologietransfer, Franchising
•Kontraktabkommen
•Technische Kooperationsabkommen

• Unternehmensbereich, der ausschließlich für die Steuerung und Kontrolle der Auslandsgeschäfte zuständig ist

• Liegt direkt unter der Unternehmensleitung auf der zweiten Hierarchieebene

• Steht gleichberechtigt neben den anderen Abteilungen, die für das Inlandsgeschäft tätig sind

• Vorteile:
- Handelt für kurz- und mittelfristige Geschäfte weitestgehend autonom
- Internationales Wissen und Erfahrung für das Auslandsgeschäft werden gebündelt
- Verkürzte Kommunikationswege für das Auslandsgeschäft
- Reduzierung des Koordinationsaufwandes → höhere Effizienz des Managements
- Führungskräfte entwickeln spezielles internationales Know-how

•Nachteile:
- Durch mangelnde Abstimmung zwischen In- und Auslandsaktivitäten können vorhandene Synergiepotenziale nicht genutzt werden

- In- und Ausland teilen sich zentrale Funktionsbereiche → Ressourcenkonflikte

- Konflikte zwischen In- und Auslandsmanager, da dem Inlandsmanager die bedienten Exportmärkte entzogen wurden

• Umweltbedingungen wirken sich auf PM aus

• Umwelten der einzelnen Standorte eines internationalen Unternehmens unterscheiden sich gewaltig von Umwelt des Stammlandes (Sicherheit, Beziehung zu Gewerkschaften, internationales Arbeitsrecht)

• PM soll sicherstellen, dass sich Personal gemeinsam auf seine Aufgaben verständigt und sich mit Unternehmen und Zielen identifiziert

• Internationales PM ist daher komplexer

• Außerdem hat es noch zusätzliche Aufgaben, wie Vorbereitung Auslandsentsendung

• Detaillierte Unterverträge wie Liefer- und Lizenzverträge
• Verträge über die technische Kooperation
• Verantwortung über Produktions- und Marketingentscheidungen
• Vereinbarungen über interne Abläufe
• Gewährleistungspflichten

• Langfristiges Zusammenarbeiten zweier Unternehmen
• Soll individuelle Stärken zweier Unternehmen vereinen um gemeinsame Wettbewerbsvorteile zu erzielen
• Bestehende Erfolgspotenziale sichern und neue erschließen
• Ist sinnvoll, wenn…
→ Ressourcen eines Unternehmens nicht ausreichen
→ Risiko als allein nicht tragbar erscheint
→ durch Kooperation Synergievorteile genutzt werden können

Fade Out Joint Ventures legen zu Beginn die Kapitalbeteiligung fest und nennen einen Zeitraum, in der die Kapitalbeteiligung zu Gunsten der anderen Unternehmung zurückgeben werden muss

1. Exportaktivitäten:
die Produkte werden auf direktem oder indirektem (über Außenhandelspartner) Wege an die Abnehmer im Ausland verkauft;
Schwerpunkt: Verkauf
• Geringe Investitionen, niedriges Risiko, minimale Veränderungen der Organisationsform und Unternehmensziele

2. Auslandsmanagement: 
Interesse der Unternehmen, wie ihre Produkte im Ausland verkauft werden und ob sie den Vorstellungen der Kunden entsprechen, ist deutlich gestiegen (Marktforschungsaktiviäten etc.)
Schwerpunkt: Kundenorientierung

3. Multinationale Marktbearbeitung:
strategische Vorgehensweise bei der Bearbeitung der verschiedenen Ländermärkte, Ausrichtung der Funktionsbereiche
Schwerpunkt: Koordination der Ländermärkte unter Beobachtung der spezifischen Umfeldaspekte
Ziel ist Optimierung der einzelnen Länderengagements

4. Globales Management:
Schwerpunkt: Koordination und Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten am Weltmarkt mit vereinheitlichter Vorgehensweise für alle Ländermärkte

• Joint Ventures:
sind Kapitalbeteiligungen eines inländ. Untern. an einem bestehenden oder neu gegründeten Partnerschaftsunternehmen im Ausland. Vorher vertraglich in sog. Unterverträgen regeln: Verantwortungsbereiche (für z.B. Marketing, Lizenzen etc.) und Gewährleistungspflichten
oMehrheitsbeteiligungen (Majority JV)
oGleichheitsbeteiligungen (Equity JV)
oMinderheitsbeteiligungen (Minority JV)
oFade out JV: zu Beginn ist der Erwerb einer Mehrheitsbeteiligung möglich, diese muß aber innerhalb einer festgelegten First bis auf Restanteile zurückgegeben werden

• Auslandsgesellschaften: Gründung rechtl. Unabhängiger unternehmenseigener Tochtergesellschaften --→ Vertriebsgesellschaften oder Produktionsunternehmen

Kollektive Programmierung des menschlichen Denkens, erworben im Lauf des Lebens. Unterscheidet eine Gruppe von einer anderen Gruppe.

5 Dimensionen:
- Machtidistanz
- Individualismus ./: Kollektivismus
- Maskulinität (Konkurrenz) ./. Feminität (Fürsorglichkeit)
- Grad an Ungewissheitsvermeidung
- lanfristige ./. kurzfristige Orientierung

Diese Kulturdimensionen beeinflussen die Managementprinzipien und die Organisation von Unternehmen.

Zusammenfassung der Werte, Normen, Denk- und Verhaltensmuster der Unternehmenskultur (Corporate Culture).

Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg hängen eng zusammen.

Beispiel Grundorientierung:
Kunden-, Innovations-, Leistungs-, Mitarbeiter- und Kostenorientierung.

Durch Lernprozesse und Sozialisation der Mitarbeiter:

Grundgesamtheit gemeinsamer Normen und Werte, Denk- und Verhaltensmuster, die Entscheidungen, Handlungen und Aktivitäten prägen.

- ethnozentrisch:
Unternehmenskultur ist weltweit einheitlich, Prinzipien und Systeme werden auf die Tochtergesellschaft übertragen

- polyzentrisch:
nur die Unternehmenskultur der Muttergesellschaft ist von der Makrokultur des Stammlandes geprägt, wenig Einfluss durch die Zentrale möglich

- geozentrisch:
globale Strategie, Übereinstimmung der Kulturen, sehr kostenorientiert

- synergetisch:
Mutter- und Tochtergesellschaften ergänzen sich, aber weltweit differenziert

Einfluss der gesamtgesellschaftlichen Kultur auf ein Unternehmen.

Kultur innerhalb des Unternehmens. Teil der gesamtgesellschaftlichen Makrokultur, weicht aber davon ab.

- politischer Ebene
- rationaler Ebene
- emotionaler Ebene

- Priorisierung
- Führung
- Prozessstrukturierung
- Fähigkeiten und Methoden

Es gibt den autoritären und den partizipativen Führungsstil.

Gestaltung der Unternehmenskultur und zielgerechter Einsatz der Mitarbeiter

- Uniformität (einheitlich für das gesamte Unternehmen)
- Gleichbehandlung (bei der Mutter-/Tochtergesellschaft)
- Transparenz (klar erkennbare Zwecke und Ziele)
- Transnationalität

- soziale Gerechtigkeit

- stabile Zwischenmenschliche Beziehungen

- Wettbewerbsfähigkeit

- Innovation

- Felxibilität

- Integration von Unternehmenseinheiten um eine übergreifende Unternehmensstruktur zu verwirklichen

• Umweltbedingungen wirken sich auf Personalmanagement  aus

• Umwelten der einzelnen Standorte eines internationalen Unternehmens unterscheiden sich gewaltig von Umwelt des Stammlandes (Sicherheit, Beziehung zu Gewerkschaften, internationales Arbeitsrecht)

• PM soll sicherstellen, dass sich Personal gemeinsam auf seine Aufgaben verständigt und sich mit Unternehmen und Zielen identifiziert

• Internationales PM ist daher komplexer
• Außerdem hat es noch zusätzliche Aufgaben, wie Vorbereitung Auslandsentsendung

- Dienst- und Geschäftsreise:
max. 3 Monate am selben Ort, unverändertes Arbeitsverhältnis, Vergütung im Inland, Aufwendungen werden ersetzt

- Abordnung:
max. 3 Monate am selben Ort, Arbeitnehmer des inländischen Unternehmens

- Delegation:
Mitarbeiter bleiben Arbeitnehmer des inländischen Unternehmens, mehr als drei Monate

- Auslandstätigkeit (Montage)
inländisches Arbeitsverhältnis

- Versetzung:
Wechsel für mehrere Jahre in ein ausländisches Unternehmen der Unternehmensgruppe. Erfolgt per Austausch, Stellenbesetzung oder Hinzunahme von Assistenten.

- Kompensierung fehlender einheimischer Führungskräfte

- Ausgleich von Unterschieden auf dem Arbeitsmarkt

- Know-How-Transfer (technisches und Managementwissen)

- besserer Kommunikationsfluss zum Stammhaus zwecks Kontrolle und Koordination

- Personalentwicklungsmaßnahme (Auslandserfahrung)

- projektbezogen: Fähigkeiten sammeln

- Bedürfnis nach Selbständigkeit und Autonomie

- Integration in obere Führungsebenen: größere Verantwortung

- Qualifikationswirkung / schnellere Karriere

- Einkommensverbesserung

- Abenteuerlust

- Abneigung der Familie

- schulpflichtige Kinder (Ausbildungsmöglichkeiten?)

- Hauseigentum im Stammland

- Sicherheitsbedenken

- Betreuung pflegebedürftiger Angehöriger

- Berufstätigkeit des Ehepartners

● Auswahl der geeigneten Mitarbeiter:

- Auswahlkriterien: fachlich, personenbezogen, kulturorientiert
- Methoden: Leistungs- u. Potenzialbeurteilung, Interview, AC


● Planung und Durchführung:

- Vertragsgestaltung: Haupt- und Nebenpflichten, Entgeltgestaltung, Wiedereingliederungsgarantie
- Training: Dauer, Trainingsmaßnahmen (fachlich und interkulturell)

● Integration / Einsatz:
- beruflich: Konfrontationsphase, Einarbeitungsphase, Integrationsphase
- interkulturell-psychologisch: W-Kurven-Hypothese: Anpassungsprozess + Reintegrationsprozess

begleitende Maßnahmen: Paten- oder Mentorsystem, Wiedereingliederungsplanung, Kurse

● Wiedereingliederungsphase: Reintegration des Expatriates
Unter Umständen mit Kontra-Kulturschock (Reentry-Shock)

 

● Internationale Entwicklungsmaßnahmen (on-the-job und off-the-job Trainings) um fachübergreifende methodische, soziale und interkulturelle Kompetenzen zu schulen
→ international orientierte branchen- oder funktionsspezifische Schulungsveranstaltungen
→ Sprachkurse
→ interkulturelles Training

● Didaktische Methoden des interkulturellen Trainings (Vorträge, Culture Assimilator)

● Erfahrungsorientierte Methoden (Rollenspiele, Simulationsübungen)

● Kulturunspezifische Methoden fördern Empathie ggü. fremder Kulturen

● Kulturspezifische Methoden bereiten auf bestimmte Kultur vor

- Grundgehalt

- pauschale oder spezielle Zulagen

- erfolgsorientierte Bestandteile

- Kompensation negativer Konsequenzen bei der Sozialversicherung

- Wiedereingliederungsgarantie

enge Verzahnung der internationalen Personalentwicklung mit der Organisationsentwicklung.

Zielgruppe sind Führungs- und Führungsnachwuchskräfte eines internationalen Unternehmens aufgrund individueller Karriereplanung für wichtige Posten im IN- und Ausland.

- Auswahl geeigneter  Kandidaten

- maßgeschneidertes Training und on-the-job-Erfahrungen (mit persönlichem Opfer)

- Auslandseinsatz mit Vermittlung fachübergreifender methodischer, sozialer und interkultureller Kompetenz

- Beobachterphase (neue und exotische Umgebung, wie aus Touristenperspektive)

- Auseinandersetzungsphase (mit Kulturschock, Ernüchterung, Mißverständnisse, SChwierigkeiten, Zufriedenheit sinkt, ...)

- Verfestigungsphase

- Aufbruchphase zurück ins Stammland (mit Unsicherheit über die berufliche Situation nach der Rückkehr)

Organisation ist das zielorientierte, dauerhafte Ordnen von Unternehmen.

3 Blickwinkel der Organisationsstruktur:
- statutarische Struktur (rechtlicher Aufbau)
- offizielle interne Struktur (Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse)
- faktische Struktur (geplante, sowie informelle Regelungen)

Improvisation ist vorläufig, Disposition ist einmalig.

- unternehmensintern:
Internationalisierungsgrad, Internationalisierungsstrategie

- unternehmensextern:
  ökonomische, rechtliche, politische, kulturelle Umwelt

effizientes Erreichen der Unternehmensziele durch optimale Geschäftsprozesse.

effizientes Erreichen der Unternehmensziele durch optimale Geschäftsprozesse.

- statutarische Struktur (rechtlicher Aufbau)

- offizielle interne Struktur (Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse)

- faktische Struktur (geplante, sowie informelle Regelungen)

Statutarische Struktur umfasst den rechtlichen Aufbau des Unternehmens und die kapitalmäßige Bindung der Teileinheiten an das Zentrum.

Hauptziele:
- weniger Haftungsrisiken
- optimale Lenkung der Finanzströme
- Minimierung der steuerlichen Belastung

Nebenziele:
- Motivation
- Kontrolle und Koordination
- Mitbestimmung und Marktanpassung

- Personengesellschaft mit ausländischen Unternehmensteilen

- nach deutschem Recht ist Eigentümer zur Geschäftsführung verpflichtet

- Eigentum und Leitung sind nicht getrennt. Muttergesellschaft kann Weisungen erteilen.

- Entweder erhält Tochtergesellschaft keine eigene Rechtsform (Niederlassung, Geschäftsstelle) oder eigene Rechtsform (OHG, KG)

- Einrichtungen, die der Muttergesellschaft zur Ausübung der Geschäftstätigkeit dient

- Unterordnungskonzern:
Zusammenfassung eines herrschenden und eines / mehrerer abhängiger Unternehmen

- Gleichordnungskonzern:
einheitliche Leitung, rechtlich selbständige Unternehmen, ohne gegenseitige Abhängigkeit

internationales Unternehmen:

● multinationales Einheitsunternehmen

● internationaler Konzern:

- Unterordnungskonzern (Holdingstruktur oder geschäftsführender Konzern)

- Gleichordnungkonzern

Ein Unternehmen:

● unspezifische Organisation

● segregierte Organisation

● integrierte Organisation
- eindimensionale
- mehrdimensionale
- hybride Strukturen)


Mehrere Unternehmen:

● internationales Projektmanagement

● Virtual Firms

● langfristige Zusammenarbeit: strategische Allianzen, Joint Ventures

Strukturen schaffen, die der Internationalisierungsstrategie und dem Internationalisierungsausmaß entsprechen.

Meist im Anfangsstadium der Internationalisierung: keine Anpassung der Strukturen

Exportabteilung, International Division, Holding:
Verantwortung für die Auslandsmärkte bei einer Instanz

Exportabteilung:
Unterabteilung des Vertriebs (rein operative Entscheidungen) oder Abteilung auf gleicher Ebene (strategische Entscheidungen)

International Division:
unterhalb der Unternehmensleitung, gleichberechtigt neben anderen Abteilungen, zur Steuerung und Kontrolle des Auslandsgeschäfts

Holding:
Management- (Übernahme von Managementaufgaben) oder Finanzholding (Verwaltung von Anteilen)

Struktur:

- eindimensional
- mehrdimensional
- hybrid

Zentralisation nach Funktionen (z.B. Einkauf) oder Objekten (Region oder Produkte).

Matrixorganisation (nach 2 Kriterien) oder Tensorstruktur (nach 3 Kriterien).

Verflechtung der Zentrale und Tochtergesellschaften zu einem globalen Netzwerk.

● Internationales Projektmanagement

● Virtual Firms

● strategische Allianzen:

- Ziel ist die Vereinigung der individuellen Stärken zwecks     Erzielung von Wettbewerbs- vorteilen und Sicherung von Erfolgspotenzialen.

- Sinnvoll wenn eigene Ressourcen nicht ausreichen, das Risiko für ein Unternehmen alleine zu hoch ist, Synergievorteile genutzt werden können

- horizontal = gleiche Wertschöpfungsstufe
vertikal = unterschiedliche Wertschöpfungsstufen
lateral = branchenfremd (Puma – Körperpflege)

Zusammenschluss von 2 oder mehr Partnern um gemeinsames Know-how einzusetzen, zu kontrollieren und die Ergebnisse zu teilen.
Es sind rechtlich selbständige Einheiten
Majority (Mehrheit), Equity (Gleichheit), Minority (Minderheit)

Vorteile:
Zugang zu abgeschotteten Märkten, Restrisiken können umgangen werden, Nutzung des Lohn-Preis-Gefälles

Nachteile:
Kommunikationsschwierigkeiten, andere Rechts- und Bildungssysteme, Probleme bei Erfolgsverteilung wg. unterschiedlicher Berechnungsmodelle

• In eindimensionalen Strukturen treten Koordinationsprobleme in den Dimensionen auf, die nicht primäres Gliederungskriterium sind

• Dimensionen sind Produkt, Region oder Funktion

• Synergieeffekte können nicht wahrgenommen werden

• Daher ist Ergänzung einer zweiten Dimension nötig
• In weiteren Phase der Internationalisierung sind Lokalisierungs- und Globalisierungszwänge gleichzeitig zu berücksichtigen

fortschreitende Vernetzung von Wirtschaftsprozessen weltweit.

unternehmerische Aktivitäten über mehrere nationalstaatliche Grenzen hinweg.

Nordamerika, Südostasien und Westeuropa.

- Wohlstand der europäischen Völker

- Wirtschaftswachstum Japans und der Schwellenländer

- Gründung von Freihandelszonen (EFTA, NAFTA, EU-Binnenmarkt)

- viele globale sicherheitspolitische Organisationen (UNO, OSZE, OPEC)

- Abbau von Handelshemnissen

- neue Märkte in ehemaligen Ostblockländern

- wirtschaftliche Neuorientierung Chinas

- Globalisierung der Finanzmärkte

- Internet (schneller Informations- und Datenaustausch)

- Theorie der absoluten Kostenvorteile

- Theorie der komparativen Kosten

- Kernfaktoren Kapital und Arbeit

- Untersuchungen von Kravis, Vanek und Naya

- Kerfaktor Unterschiede in der Technologie

ein Land kann ein bestimmtes Produkt günstiger als ein anderes Land herstellen. Jedes Land soll die Güter produzieren, die es am billigsten herstellen kann.

Nachteil: jedes Land muss einen absoluten Kostenvorteil haben um am Welthandel teilnehmen  zu können.

grenzüberschreitender Handel entsteht durch verschieden hohe Arbeitsproduktivitäten (Grundlage für den Freihandel).

Jedes Land soll dasjenige Produkt herstellen, das es relativ gesehen billiger produzieren kann.

Anreize für Ex- und Import ergeben sich aus einem Ungleichgewicht in der Ausstattung zweier Länder mit Kapital oder Arbeit.
 

Neben Kerfaktoren Arbeit und Kapital sind auch Unterschiede beim Humankapital, der Aus- und Weiterbildung, der Verfügbarkeit von natürlichen Ressourcen Gründe für den Aussenhandel.

Zentrale Größe für den Aussenhandel: Unterschiede in der Technologie

Export hochtechnologisierter Waren.
Gefahr: Imitation der Produkte und Technologien.

Durch Imitation und Übernahme der Technologie werden Produktionsbedingungen und Nachfragestrukturen immer ähnlicher =  Konvergenzthese

Lösung: Produktdifferenzierung.

Die hohe Komplexität und Dynamik von Entscheidungen im internationalen Geschäft muss bedacht werden.

Ein strategisches Konzept kann durch ein einstufiges Modell oder ein mehrstufiges Modell erstellt werden:

● einstufiges Modell: Länderbewertung erfolgt auf Basis von Sekundärdaten

● mehrstufiges Modell: es gibt grobe und feine Stufen und differenzierte Analysen:

- Outside-Inside-Perspektive: Schwerpunkt auf Analyse der Umwelt und der Märkte des Unternehmens, dann folgt die Stärken-Schwächen-Analyse (interne Faktoren).

- Inside-Outside-Perspektive: Schwerpunkt auf Stärken- und Schwächen-Analyse (interne Faktoren) des Unternehmens, dann folgt die Analyse der Auslandsmärkte (wo kommen Stärken zum Zug)

● Umsatz- und kostenbezogene Motive:

- bessere Absatzchancen
- bessere Auslastung der Produktionskapazitäten (Fixkostendegression, Economies of Scale) 
- Economies of Scope: Substitution ineffizienter und veralteter Fertigungsverfahren durch bessere Verfahren, rechnen sich erst ab einer bestimmten Größenordnung
- interessante Einkaufsbedingungen
- geringere Lohn- und Sozialkosten
- anderes Steuerniveau
- Direktinvestitionen durch Fördermaßnahmen

● sonstige Motive:
- den Konkurrenten folgen um auch Vorteile zu sichern
- andere Vorschriften bzgl. Umweltschutz (Umgehung von Umweltvorschriften)
- Zugang zu neuen Märkten sichern
- Risikostreuung
- Zugang zu Ressourcen sichern
- Umgehung von Handelshemnissen

Studienergebnisse: Absatzorientierte Gründe liegen vor den kosten- oder ressourcenorientierten Zielen.

Das Unternehmen muss über einen Wettbewerbsvorteil (Produkte, Leistungen, Know-How) verfügen.

Die interne Stärken-Schwächen-Analyse erfolgt mittels Scoring:
- Vergleich der eigenen Position mit stärksten Konkurrenten
- Vergleich der Position in der Branche

Die Präzisierung der Ziele erfolgt durch Stärken-Schwächen-Analyse, differenzierte Analyse der Märkte, Erarbeitung eines konsistenten Strategiesystems.

- Vorteile in der Produktqualität

- Vorteile in der Verfahrensqualität

- Vorteile in den Managementtechniken

- Vorteile in der Rohstoffversorgung

- Vorteile in der Beschaffung sonstiger Ressourcen (Humankapital, Finanzmittel, usw.)

- Standortvorteile

- Vorteile aus der Kapazitätsauslastung

- finanzielle Austattung

- Servicequalität

...

- internationale Organisationen

- der europäischer Markt

- Besonderheiten des südostasiatischen Marktes

- Besonderheiten des amerikanischen Marktes

- Besonderheiten des russischen Marktes

- GATT: Abbau von Handelshemmnissen

- WTO: Liberalisierung des Welthandels, Senkung der Zölle, Überwachung von Handelsregeln, Abkommen über Eigentumsrechte und Patente

- IWF: Krisenmanager für Entwicklungs- und Schwellenländer, internationale Zusammenarbeit fördern, bei Finanzschwierigkeiten helfen (durch Kredite), Analyse der allgemeinen wirtschaftlichen Lage, Zahlungsbilanz, Wirtschaftspolitik der Mitgliedsländer, Verbesserung der Krisenpräventation durch bessere Frühwarnsysteme

- Weltbank: internationale Koordination der Entwicklungshilfe, Bekämpfung der Armut durch Darlehen, Übernahme von Garantien, Ausbildung und Beratung.

Einflussmöglichkeiten der EU:

- Schutzbestimmungen (Arbeit und Gesundheit)
- Umweltschutz
- Warenkennzeichnung
- Produktvorschriften
- europäische Normen

- Japan: strukturelle Dauerkrise, hohe inländische Verschuldung

- Tigerstaaten: Lebens- und Entwicklungsstandard vergleichbar wie im Westen, kaum Sozialgesetzgebung: Niedriglohnländer, Konfuzianismus: Fleiß, Disziplin, Loyalität, Unterwerfung, stabile politische Verhältnisse

- China: Öffnung für westliche Märkte und "Kapitalismus"
Probleme: hoher Anteil Landwirtschaft, unterkapitalisierte Banken, Staatsbetriebe sind kaum konkurrenzfähig, Wohlstandsgefälle nimmt zu, Sozialversicherungssysteme sind unzureichend.

1. Generation: Südkorea, Taiwan, Singapur und Hongkong

2. Generation: zusätzlich Malaysia, Thailand, Philippinen, Indonesien

USA: große Wirtschaftsmacht, unternehmerische Initiative, freier Handel, Dienstleistung, "Informationsgesellschaft", viele Rohstoffe, USD,

bevorzugt für Direktinvestitionen, jetzt größtes Schuldnerland

Kontinent: Abhängigkeit vom Handel mit USA

Freihandelsabkommen in Amerika:
Nafta = ungehinderter Austausch von Waren und Kapital

Nachholbedarf, Wirtschaftskrise und Umverteilung des privaten Vermögens, Korruption, ausländische Investitionen werden behindert

• Strukturelle Arbeitslosigkeit durch Privatisierung im Rahmen der Globalisierung

• Durch die Öffnung konnte auch ein rasantes Wirtschaftswachstum erzielt werden

• Unternehmen sollten die spezifischen nationalen Wettbewerbsvorteile nutzen (Standort, Marktpotenzial)

• Unterschiede gibt es in der
- Effizienz der Verwaltung
- Durchsetzbarkeit von Verträgen
- Liberalisierungsgrad des Wirtschaftssystems
- steuerliche und finanzielle Anreize

- Analyse der Umweltsituation im Ausland

- Analyse der Marktattraktivität

- Entwicklung eines Länderportfolios

Analyse der Umwelt durch:

- Checklistenverfahren

- Verfahren der aspektweisen Eliminierung

- Scoring-Modelle.

Checkliste:

- das Unternehmen bestimmt kaufbestimmende Kriterien (4 P): im Bereich Preis-, Produkt-, Distributions- und Kommunikationspolitik

Danach werden verschiedene Länder anhand der Kriterien bewertet.

Checklisten müssen für spezifische Fragestellungen entwickelt werden.
Problem: oft sind wichtige Kriterien unklar, viele Informationen müssen eingeholt werden (Zeitaufwand)

Einflussgrößen:

- Markstruktur:
Wachstum, Eintritt von Konkurrenten erkennbar, strukturelle Verschiebungen, Marktvolumen

- Konkurrenzsituation:
wie viele Anbieter, welche Marktanteile, in welchen Ländern, welche besonderen Wettbewerbsvorteile haben die Konkurrenten

- Absatz:
Distributionssystem

- Nachfragesituation:
wie viele Nachfrager, Entwicklung der Nachfrage, Trend in der Nachfrageentwicklung, Erfordernis länderspezifischer Anpassungen an das Produkt

Erfassung und Analyse der Daten in einer Tabelle.

- Zusammenfassung der bisherigen Analysen

- Erarbeitung eines  Länderportfolios mit den Determinanten "Marktattraktivität" und "langfristig erreichbare Wettbewerbsposition".

- Entwicklung eines Orientierungssystems

- Bestimmung von Basisstrategien

- Allokationsstrategie:Verteilung der Ressourcen auf viele oder wenige Länder

- Marktsegmentierung: homogene Segmente oder Gesamtmarkt?

- Innovationsstrategie: Schwerpunktsetzung auf Produkt- oder Prozessinnovationen, technische Führerschaft

- Kooperationsstrategie: Alleingang oder Kooperation

- Koordinationsstrategie: zentrale oder dezentrale Entscheidungsfindung

- Export

- Kooperation

- Direktinvestition

- sonstige Bestimmungsfaktoren beachten:
Markteintrittsbarrieren (institutionelle oder verhaltensbedingte), Wirtschaftlichkeitsanalysen (Break-Even-Point-Analyse, Investitionsrechnung)

geringe Investitionen und niedriges Risiko.

- indirekter Export: über Zwischenhändler, Kosten für Zwischenhändler, aber niedrige finanzielle Risiken

- direkter Export: eigenes Management des Exports, keine Kosten für Zwischenhändler

● Lizenzverträge: Nutzung von Rechten gegen Lizenzgebühr

- Vorteile: geringes Risiko Kapitaleinsatz, Produktion und Markterfolg, günstig - keine lange Forschung

- Nachteile: geringe Kontrollmöglichkeiten, man zieht evtl. einen Konkurrenten heran, Gefahr von Gewinneinbußen


●Franchising: Know-how, Geschäfts- und Unternehmenssysteme werden zur Nutzung übertragen,

- Vorteile: geringes Investitionsvolumen, gewisse Kontrollmöglichkeiten


● Managementverträge: Export von Dienstleistung

- Vorteile: geringes Risiko (auch Erfolgsvergütung beachten)


● Vertragsproduktion: keine Investition in Produktionsstätten, sondern nur Marketing: Lohnherstellungsvertrag

- Vorteil: geringes Risiko, man kann den Vertragshersteller ggfs. aufkaufen

- Nachteil: wenig Kontrollmöglichkeiten über die Produktion, Verzicht auf Gewinn

- Joint Venture: Kapitalbeteiligung (Mehrheit, Gleichheit, Minderheit)

Fade Out Joint Venture = zu Beginn ist der Erwerb einer Mehrheitsbeteiligung möglich; diese muss innerhalb einer festgelegten Frist bis auf Restanteile zurückgegeben werden

wichtig: auf detaillierte Unterverträge achten:
Liefer- und Lizenzverträge, Verträge über die technische Kooperation, Verantwortung über Produktions- und Marketingentscheidungen, Vereinbarungen über interne Abläufe, Gewährleistungspflichten


- Auslandsgesellschaften: Gründung einer Tochtergesellschaft  im Ausland. Ist rechtlich unabhängig, aber wirtschaftlich von der Muttergesellschaft abhängig

Vorteile: Kosten, positives Image im Ausland, vollständige Kontrolle

Unterteilung von Auslandsgesellschaften nach dem Umfang der Aktivitäten: Vertriebsgesellschaften oder Produktionsunternehmen

7 Komponenten nach Segler:


1. Länderphilosophie:
ethnozentrisch, polyzentrisch, regiozentrisch oder geozentrisch

2. Konkurrenzorientierung:
Marktverzicht, Nischen-, Anpassungs- und Kampfstrategie

3. Kooperationsorientierung:
Aversion, Offenheit, Kooperation

4. angestrebter Internationalisierungsgrad:
Anteil Auslandsumsatz am Gesamtumsatz, Exportintensität

5. Fristigkeit absatzpolitischer Ziele:
kurzfrisitge Ertragsziele oder längerfristige Orientierung

6. Marktpositionierung:
Preis-Mengen-Strategie oder Präferenzstrategie

7. Innovationsorientierung:
innovativ oder zurückhaltend

- ethnozentrisch: das Unternehmen überträgt Wertvorstellungen, Systeme und Produkte unverändert auf die Tätigkeit im Ausland
   
- polyzentrisch: große Unterschiede in den anvisierten Ländern, Ausrichtung an Bedingungen vor Ort
   
- regiozentrisch: Anforderungen verschiedener Länder sind ähnlich
   
- geozentrisch: Globalplayer (z.B. Coca Cola), geringe Unterschiede zwischen Ländern

- Kriterien für die Auswahl von Ländern werden definiert - entweder als Ausschlußkriterien oder als Mindestniveau

Untersuchung und Ausschluss der Länder, die den  Mindestanforderungen nicht entsprechen.

Punktebewertungsverfahren:

- Definition der Bewertungsgruppen (Wachstumspotenzial, polit. Rahmenbedingungen)

- Auswahl der Bewertungskriterien

- Gewichtung der Bewertungskriterien

- Durchführung der Bewertung

- Auswertung

Verfahren in Anwendung:
BERI-Index und Nutzwertanalyse.

Bewertungskriterien:

- Operations-Risk-Index (ORI): Geschäftsklima

- Political Risk Index (PRI): Stabilität des politischen Systems

- Remittance-and-Repatriation-Faktor (RF): Transferrisiken

Die Ergebnisse werden zu einem Profit-Opportunity-Recommendation-Index (POR) zusammengefasst (Ergebnisse addieren, durch drei dividieren).

Vergleich Einzahlungen und Auszahlungen im Planungszeitraum: diskontierter Cashflow:

Kapital jetzt = Kapital im Planungszeitraum x Abzinsfaktor
                       
                        oder

                        Kapital im Planungszeitraum x (1+i)hoch-n

diskontierte Einzahlungen - diskontierte Auszahlungen =
der Kapitalwert.

Damit sich die Investition lohnt sollte der Kapitalwert mindestens 0 sein.

Ähnlich wie bei BERI: Definition und Gewichtung von Kriterien. Erfassung der Ausprägung und Multiplikation von Ausprägung und Gewichtung = Nutzwert

Vorteil:
Kriterien und deren Gewichtung sowie die Mindestanforderungen können selbst festgelegt werden

Nachteil:
- Informationen müssen recherchiert werden
- Kompensation und Bildung von extrem guten oder schlechten Ergebnissen

- Informationen sind teilweise schwer zu besorgen

- neue Aspekte: gesellschaftliche Werte, religiöse Traditionen, usw.

- mehr Zusammenhänge und Abhängigkeiten führen zu mehr Komplexität

- mehr Auslandsengagement führt zu höherem finanziellen Risiko

- Checklistenverfahren

- Verfahren der aspektweisen Eliminierung

- Scoring-Modelle