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= negatives Feedback, welches gemein, sarkastisch oder offensiv ist; meist nicht spezifisch und sich eher gegen die Eigenschaften einer Person richtet als gegen arbeitsrelevante Verhaltensweisen

Sie führt zu Wut, Anspannung und Missgunst beim Mitarbeiter (steht mit Gewalt am Arbeitsplatz in Zusammenhang).

Entsteht vor allem dann, wenn sich Kritik einige Zeit aufstaut und dann zu emotional abgegeben wird.

Administratives Training: Anleitung in das System und entsprechende Übung

Psychometrisches Training: Aufklärung über häufige Ratingfehler
-> Studie zeigt, dass zwar die Fehler abnehmen, aber auch die Genauigkeit des Ratings

Frame of Reference Training: basiert auf der Annahme, dass der Rater einen Bezugsrahmen für die Einschätzung braucht
Inhalte

• Information über die Multidimensionalität von Leistung
• Sicherstellen, dass die Rater die Bedeutung von Ankern und Skalen verstehen
• praktisches Üben von Ratings mit anschließendem Feedback

-> effektiver als die anderen Trainings!

bei 360°-Rating erreicht man eine Reliabilität von .50 (das ist an sich wenig, zeigt aber, dass die unterschiedlichen Perspektiven nicht redundant sind!)
-> Herausforderung: Wie lassen sich diese Quellen nutzen, um ein umfassendes Leistungsbild zu erhalten?

Valdität hängt davon ab, wie die Rating-Skalen entwickelt wurden

• sie sollten wichtige Performanzkomponenten abbilden (-> Job-Analyse / Competence-Modelling)
• Skalen sollten effektiv strukturiert werden (Dimensionen, Verhaltensanker)
• Rater sollten gut geschult sein

fraglich!

teils ist es Mittel zum Zweck: Vorgesetzter bewertet seine Abteilung gut, um besser dazustehen oder um den Zusammenhalt zu stärken. Oder er möchte jemanden "einen Tritt in den Allerwertesten" verpassen oder jemanden motivieren,...

Rater: Nutzung einer Beurteilung,

•   ...um die Leistung der zu bewertenden Person zu unterstreichen oder zu erhöhen
• interpersonal: ...um die Beziehung zu unterstreichen oder zu verbessern
• strategisch: ...um die Bedeutung des Vorgesetzten oder der Arbeitsgruppe innerhalb der Organisation zu verbessern
• Internalisierung: ...um die hohen eigenen Standards zu betonen (indem man andere schlechter macht)

Murphy & Cleeveland (1995):
Die meisten Mitarbeiter wünschen Feedback, da es Unsicherheiten verringert und die eigene Selbsteinschätzung ergänzt.
Sie bevorzugen natürlich positives Feedback, welches von Vorgesetzten auch lieber vergeben wird.
-> Meist erhalten sie eine Mischung aus positivem Feeback und Anregungen zu Entwicklungsfeldern.

Das Feedback sollte von administrativen Entscheidungen getrennt vergeben werden.

Viele Menschen überschätzen sich!

• Zenger et al. (1992) 40% der Ingenieure glaubten, sie gehören zu den Top 5%
• viele glauben, sie hätten Fertigkeiten oder Fähigkeiten, die sie in Wirklichkeit gar nicht haben
• je hierarchisch höher jemand gestellt ist, desto größer ist die Selbstüberschätzung
• Dunning et al. (2003): Studenten mit schlechten Leistungen überschätzten sich deutlich; Studenten mit sehr guten Leistungen unterschätzten sich leicht

-> Selbsteinschätzungen sollten als Grundlage einer Diskussion genutzt werden (diese Ankündigung senkt die Selbstüberschätzung) und nicht für administrative Entscheidungen

Wichtig: es sollte anonym sein!

Es wird in der Regel von Vorgesetzten gut aufgenommen, solange es nicht für administrative Entscheidungen genutzt wird; sinnvoll für Feedback und die Identifikation von Entwicklungsfeldern.

Zusätzlich: Untergebene bekommen ein realistisches Job-Preview für die Aufgaben eines Vorgesetzten

Es sollten nur Bereiche abgefragt, die der Kunde/Zulieferer auch einschätzen kann
-> Kommunikation, Motivation (bei Zulieferern auch technische Aspekte der Leistung)

= Prozess, bei dem Feedback aus vielen Quellen/Perspektiven (Vorgesetzte, Kollegen, Untergebene, Kunden, Zulieferer) gesammelt und an den Betreffenden weitergegeben wird

Es lässt sich gut für Feedback oder Entwicklungs-Entscheidungen einsetzen; bei administrativen Entscheidungen tauchen Schwierigkeiten auf.

BARS = Behavioral anchored rating-skales; Rating-Skalen mit Verhaltensanskern
aufwändig in der Vorbereitung, da mit den SME genau besprochen werden muss, welches Verhalten in einer Situation erwartet wird: geratet wird, wie sich der Mitarbeiter in der Vergangenheit verhalten hat oder was der Rater von ihm erwarten würde

Behavior Observation Scales (BOS): es wird angekreut, wie oft sich jemand in einer bestimmten Weise tatsächlich verhalten hat
-> leichter zu entwickeln, basiert auf Jobanalyse

Einfache Ranglisten: Mitarbeiter werden in einem Ranking hinsichtlich der Ausprägung der jeweiligen Eigenschaft eingetragen

Gepaarte Vergleiche: jedes Individuum wird einzeln mit jedem anderen verglichen, zeitaufwändig

CARS = Computer Adaptive Rating Scales: Grundlage ist eine Forced-choice-Verhaltenscheckliste; das PC-Programm grenzt dabei adaptiv die Alternativen immer weiter ein -> zeitsparend

• zeitintensiv (gerade bei unerfahrenen Untergebenen), kann zu Beschwerden oder sogar Klagen führen
• je weniger Vertrauen der Untergebene in das Evaluationssystem hat, desto unzufriedener ist er mit der Bewertung
• Befürchtung von Unzufriedenheit, Infragestellen der Evaluation]

Demgegenüber steht

• Supervisoren können (sofern sie am gleichen Arbeitsplatz sind) das Verhalten gut beobachten und einschätzen

-> wird durch Teamarbeit und weniger Face-to-Face-Kontakte zunehmend abnehmen

Kollegen haben häufiger Kontakt zum Mitarbeiter und sehen seine Interaktion mit Vorgesetzten, Unterstellten oder Kollegen

Kollegen können besser die typische Leistung und OCB einschätzen, Vorgesetzte besser die maximale Leistung.

Nachteilig ist das Rating durch Kollegen wenn sie physisch nicht am gleichen Ort arbeiten oder es um administrative Entscheidungen (Vergütung, Beförderung) geht -> Interessenskonflikt!

Distributive oder Verteilungsgerechtigkeit: Gerechtigkeit der Vergütungsverteilung

Prozedurale oder Verfahrensgerechtigkeit: Gerechtigkeit im Prozess der Vergütungsverteilung

Interaktionale Gerechtigkeit: Sensibilität, mit der die Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten behandelt werden (z.B. beim Feedback)

Critical Incident = Beispiel für Verhalten, das entscheidend ist, um zu bestimmen, ob die Leistung in spezifischen Bereichen als gut, durchschnittlich oder schlecht zu bezeichnen ist.

Critical Incidents Methods
Mit Hilfe der durch Job-Analyse, Interviews, etc. gewonnenen Informationen bezüglich wichtiger Arbeitsbereiche und den durch Vorgesetzte beschriebenen kritischen Verhaltensweisen, kann man eine Rating-Skala mit genau definierten "Benchmarks" (Bezugspunkten) für gute, durchschnittliche und schlechte Leistung erstellen. Durch Untersuchung der Skala gewinnt der Rater gleichzeitig eine Idee davon, WAS genau bewertet wird und wie die einzelnen Leistungsniveaus sich unterscheiden.

Die Performanzwerte werden grafisch dargestellt und angekreuzt etc., z.B. in Form mehrerer Kästchen ("hoch" bis "niedrig").

Checklisten = Liste von Verhaltensweisen, auf der ein Rater diejenigen ankreuzt, die die Person am besten beschreiben (Items entstammen gewöhnlich einer Job-Analyse)

Gewichtete Checkliste (Gewichtung durch Stelleninhaber oder Supervisoren festgelegt)

Forced-Choice-Format: eine Aussage muss jeweils ausgewählt werden.

OCB
Adaptationsleistung

beide spielen in sehr vielen Jobs oder Aufgaben eine wichtige Rolle.

Meta-Analyse von Viswesvaran, Schmidt, und Ones (2005) betrachtete 300 Studien, die zwischen 1974 und 1999 veröffentlicht wurden

Ergebnis: Es gibt einen allgemeinen Leistungsfakor, der alle individuellen Leistungsfaktoren beeinflusst.

Dies passt zu anderen Studien (Johnson, 2001 oder Rotunto&Sackett, 2002), die zeigten, dass OCB auch die beurteilenden Leistungsmaße durch den Vorgesetzten beeinflusst)

-> Es kann also sowohl sinnvoll sein, die allgemeine Arbeitsleistung zu betrachten, als auch die individuellen Facetten

Bei diesen schätzt der Vorgesetzte bestimmte Eigenschaften (Konzentration, Ausdauer, Aufmerksamkeit) bei seinen Mitarbeitern ein.

Sollten nicht zur Leistungsmessung verwendet werden!!! Stattdessen: Jobrelevantes Verhalten. Eigenschaften sind lediglich Prädiktoren für Leistung, aber nicht zur Beurteilung der tatsächlichen Leistung geeignet!

Aufgabenbezogene Leistungsbewertungen beziehen sich üblicherweise direkt auf die Jobanalyse. Der Vorgesetzte beurteilt die Effektivität des Angestellten in Bezug auf verschiedene jobrelevante Aufgaben bzw. Aufgabengruppen. Dies wird häufig als besonders gerecht angesehen, da die Relevanz für die Arbeit klar ist.

1. Die Häufigkeit der Begutachtung war positiv korreliert mit der wahrgenommenen Fairness
2. Gemeinsame Planung mit dem Vorgesetzen um Schwächen zu eliminieren steigerte die wahrgenommenen Fairness
3. Wenn der Vorgesetzte die Pflichten und Aufgaben des Begutachteten kannte, führte das zu Erhöhung der wahrgenommenen Fairness
4. Das Wissen des Vorgesetzten über die tatsächliche Leistung der bewerteten Person war ebenfalls mit einer Erhöhung der wahrgenommenen Fairness assoziiert

! Interessanterweise war die Höhe der Bewertung (gut/schlecht) nicht mit der wahrgenommenen Fairness korreliert, solange die o.g. Kriterien erfüllt waren !

Rotundo & Sackett (2002):

• Arbeitsleistung
• Organizatonal Citizenship Behavior
• Counterproductive Work Behavior

Obwohl in dieser Studie sehr viele verschiedene Jobs berücksichtigt wurden, variierte der Anteil, der jedem der drei Aspekte an der Gesamtbewertung zukam überraschenderweise nicht mit dem Job. Neuere Studien legen jedoch nahe, dass OCB z.B. bei Jobs, die sehr viel Teamwork erfordern für die Gesamtbewertung wichtiger ist als in anderen Jobs.

FAZIT: Bewertung der "Gesamtleistung" ist aus psychologischer Sicht schwierig, da sie sich aus vielen verschiedenen Aspekten zusammensetzt. Es ist daher sinnvoller, sich die einzelnen Aspekte der Arbeitsleistung näher anzusehen.

Hands-on Leistungsmaße (Bsp.: Führerscheinprüfung) sind Simulationen von konkreten Arbeitsvorgängen, die einzelne Arbeiter betreffen und Effekte wie Equipmentprobleme, veränderte Arbeitssituation etc. ausschalten (Konfundierung mit Leistung); sie erlauben auch die Beurteilung von seltenen, aber wichtigen Arbeitstätigkeiten (Katastrophenübung)

reliabel und valide (Aufgabe entspringt der Jobanalyse)

= Erweiterung von Hands-on-Leistungsmaßen

Mitarbeiter beschreibt einem Interviewer im Detail wie er eine Aufgabe/ein Problem lösen würde und der Interviewer bewertet die Antworten

Positiv:

• objektiv und arbeitsbezogen
• decken unproduktive Verhaltensweisen (Online Banking, Shopping, private E-Mails, etc.) und kontraproduktive (Pornographie, Belästigung anderer Mitarbeiter) auf

Negativ:

• Verletzung der Privatsphäre
• Vertrauensbruch
• Förderung von Quantität statt Qualität
• niedrige Motivation und Arbeitszufriedenheit

Vorschlag: die "elektronische Kaffeepause" an einem zentralen Kiosk zur Internetnutzung etablieren

wenn:

• die überwachten Aktivitäten jobrelevant sind
• sie am Design bzw. der Implementation des Systems beteiligt werden (Fairness; Gefühl der Kontrolle reduziert Stress)
• Sie das Monitoring zu bestimmten Zeiten verzögern oder verhindern können
• Sie im Voraus gewarnt werden, dass die Überwachung erfolgt (also keine heimliche Überwachung LIDL)

wenn:

• die überwachten Studenten/Angestellten sehr fähig waren
• weniger fähige Studenten/Angestellten nicht überwacht wurden
• der Student/Angestellte die Überwachung zu bestimmten Zeiten verhindern oder verzögern konnte

Hedge & Borman (1995): Am effektivsten, wenn es zur Angestelltenentwicklung genutzt wird- Feedback über effektives und ineffektives Arbeitsverhalten

Leistungsmanagement betont die Verbindung zwischen individuellem Verhalten und organisationalen Strategien und Zielen, durch die Definition von Leistung im Kontext dieser Ziele

• Definition von Leistung
• Messung der Leistung
• Austausch zw. Vorgesetzten und Unterstellten über das individuelle Verhalten und den Fit bzgl. der Erwartungen

Leistungsbegutachtung bezieht sich lediglich auf den zweiten Teil und ist daher eher eindimensional. Der Angestellte ist hier nicht an der Entwicklung der Leistungskriterien beteiligt und es findet auch keine weitergehende Diskussion über Erwartungen und deren Erfüllung statt

Banks und May (1999):

• Leistungsbegutachtung erfolgt nur einmal jährlich und aufgrund einer Anfrage der Personalabteilung; Leistungsmanagement erfolgt wesentlich öfter und kann sowohl sowohl vom Vorgesetzten als auch vom Untergebenen initiiert werden (immer wenn das Bedürfnis nach Diskussion der Erwartungen oder der Leistung besteht).
• Leistungsbeurteilungssysteme werden von der Personalabteilung entwickelt und an die Vorgesetzten herausgegeben; Leistungsmanagementsysteme werden gemeinschaftlich von Vorgesetzten und Angestellten entwickelt
• Bei Leistungsbegutachtung ist die Rolle des Angestellten, die Beurteilung zu akzeptieren oder zurückzuweisen und Aspekte, die Verbesserung erfordern, einzugestehen. Beim Leistungsmanagement haben Vorgesetzter und Angestellter dieselbe Rolle: Die Leistungskriterien zu verstehen und zu verstehen, wie das eigene Verhalten dazu beiträgt, diese zu erreichen.

Weiss & Shanteau:

• Richter-Experten: Entscheidungen treffen, Diagnosen machen
• Vorhersage-Experten: Wettervorhersage, Mitarbeitereinstellung
• Instruktions-Experten: Ausbilden, Mentoring
• Performanz-Experten: Musiker, Sportler