Hol' Dir diese Lernkarten, lerne & bestehe Prüfungen. Kostenlos! Auch auf iPhone/Android!

Personalentwicklung wird je nach Standpunkt, Zielsetzung und inhaltlichen Schwerpunkten unterschiedlich abgegrenzt und definiert. Grundsätzlich kann Personalentwicklung aus der Sicht der Mitglieder einer Organisation (Individuum) oder aus der Sicht der Organisation selbst betrachtet werden. Entsprechend der wachsenden Bedeutung von Personalentwicklung findet sich dazu in der Literatur eine Vielzahl von Definitionen.
„PE beinhaltet alle planmäßigen personen-, stellen- und arbeitsplatzbezogenen Maßnahmen zur Ausbildung, Erhaltung oder Wiedererlangung der beruflichen Qualifikation." (Holling & Liepmann, 1995) => Schwerpunkt hier auf systematischer Förderung der beruflichen Qualifikation des Individuums
"Personalentwicklung sind alle Maßnahmen der Bildung, Förderung und der Organisationsentwicklung, die zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden." (Becker, 2002) => Schwerpunkt auf Entwicklungsaspekt der Organisation
"Umformung des unter Verwertungsabsicht zusammengefassten Arbeitsvermögens im Hinblick auf die Gesamtheit der Mitarbeiterschaft" (Neuberger, 1991) => Es geht nicht nur um einzelnen Menschen u. seine Qualifikation, sondern um das Aggregat "Personal"; Zielsetzungen des Unternehmens stehen im Vordergrund; Nutzung des Personals zur Erzielung von Leistung und Einkommen; „ Der Mensch ist Mittel. Punkt.“

systematisch geplante und durchgeführte Maßnahmen (im Unterschied zur Sozialisation) zum Erhalt bzw. zur Steigerung der individuellen beruflichen Handlungs-kompetenz (Abgrenzung zur Organisationsentwicklung).
Zielgrößen sind:
Wissen (Fakten, Prozesse, Regeln)
Verhalten (Fertigkeiten)
Situationsübergreifende Kompetenzen
Weitere aufgabenrelevante Merkmale (z.B. Arbeitsmotivation)

Geschätzte Ausgaben deutscher Wirtschaftsunternehmen für PE pro Jahr: ca. 25 Milliarden Euro 

• zentrales Aufgabengebiet der A&O Psychologie
• umfasst Bildungs- Beratungs- und Planungsmaßnahmen
• Maßnahmen zur Gestaltung von Arbeits- und organisatorischen Bedingungen
• sowie Kombinationen dieser Maßnahmen

Segmente beruflicher Qualifikation:
• Fähigkeiten (angeborene, geistige, motorische, körperliche)
• Fertigkeiten (durch Übung, in Hinblick auf Situation<br>koordiniert)
• Kenntnisse (erlernt, Infos über Begriffe u. Sachverhalte)

Vier unterschiedliche Gruppen von PE-Maßnahmen:

1) Verfahren zur Veränderung der beruflichen Kompetenz
(Aus- und Weiterbildung)

2) Verfahren zur Veränderung der beruflichen Anforderungen(Änderung organisatorischer Bedingungen, Arbeitsgestaltung)

3) Verfahren zur Steuerung der PE durch Information, Planung, Beratung und Feedback

4) Verfahren, die mehrere Maßnahmen aus den oben genannten Kategorien umfassen (soziotechnische Maßnahmen, Human-Ressource-Programme)

Während sich die OE auf Änderungen im Gesamtsystem konzentriert, kümmert sich die PE um begleitende
Qualifizierungsmaßnahmen auf der Ebene des Personals zur Unterstützung dieser Änderungen.
Personalentwicklung:
• ist die personalwirtschaftliche Funktion, die darauf abzielt,
Mitarbeitern aller hierarchischen Stufen Qualifikationen zur Bewältigung der gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen zu vermitteln
• beinhaltet die individuelle Förderung der Kompetenzen der Mitarbeiter im Hinblick auf die Verfolgung betrieblicher und individueller Ziele
• dient der Verbesserung des Leistungspotenzials der Mitarbeiter.
Organisationsentwicklung:
• ist ein umfassender Ansatz mit den Hauptzielen: Humanisierung der Arbeitswelt und Erhöhung der Leistungsfähigkeit einer Organisation
• beinhaltet die Veränderung der Organisationsstrukturen und -prozesse sowie der Einstellungen und des Verhaltens der Mitarbeiter im Rahmen eines geplanten Wandels und partizipativen Entwicklungsprozesses."

- zunehmende Wettbewerbsintensität

- Globalisierung

- damit verbundener Rationalisierungs- und Kostendruck

- gesamtwirtschaftliche Situation

- Innovationsdruck

- Wertewandel in Gesellschaft

- sich verändernde Kundenbedürfnisse

- PE wird von 76% befragter deutscher Unternehmen als wesentlicher Faktor des Unternehmenserfolgs eingeschätzt
(IBM-Studie, 2004)

- Formale PE-Programme bei 36% der Unternehmen implementiert (F: 78%, GB: 87%, Dk/S/N: 79%, I/E: 67%)

- Ausgaben der privaten Wirtschaft in den USA (nur Betriebe mit >100 Mitarbeitern) 2000: US$ 54 Milliarden (Arthur et al., 2003)

- betriebliche PE repräsentieren zunehmend einen zweiten großen gesellschaftlichen Bildungsbereich neben staatlich finanzierten Bildungsinstitutionen

- Qualifikationsanpassung bei Einführung neuer Techniken

- Deckung des Fachkräftebedarfs in spezifischen Bereichen

- Qualifizierung von Mitarbeitern bei Einführung neuer Produkte

- Allgemein Steigerung der Produktivität

- Verbesserung der allgemeinen und sozialen Handlungskompe-tenzen der Mitarbeiter

- Erhöhung der Arbeitsmotivation und -zufriedenheit

- Vorbereitung auf Führungsaufgaben

- Anpassung der persönlichen Qualifikation an die Ansprüche des Arbeitsplatzes
- Erschließung und Vervollkommnung bisher ungenutzter persönlicher Fähigkeiten
- Erhöhung der individuellen Mobilität am Arbeitsmarkt („employability“)
- Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes
- Verbesserung der Aufstiegschancen
- Erhöhung des Einkommens
- Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz durch Übernahme anspruchsvoller Aufgaben und größerer Verantwortung
- Sicherung der Stellung in Beruf und Gesellschaft

-Anpassung an Erfordernisse der Technologie und Marktverhältnisse, Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit

- Sicherung des notwendigen Bestandes an ausreichend qualifizierten Mitarbeitern, Führungskräften und Spezialisten

- Verbesserung des Leistungsverhaltens der Mítarbeiter

- Senkung der Fluktuation

- Erzielung einer größeren Unabhängigkeit von externen
Arbeitsmärkten

- Stärkung des Akquisitionspotenzials am Arbeitsmarkt

- Entdeckung von Fehlbesetzungen innerhalb des Unternehmens

- Erhöhung der innerbetrieblichen Kommunikation und Kooperation

Lerntheorien:
- Operantes Konditionieren
- Modelllernen
- Feedback

Persönlichkeitspsychologie:
- Reliable und valide Erfassung des Entwicklungspotenzials
- Einfluss von Intelligenz (ca. .55) und Persönlichkeitseigenschaften (z.B. Gewissenhaftigkeit: ca. .30) auf den Lernerfolg

Pädogogische Psychologie:
- Didaktik, Lehrmethoden
- Erlernen spezifischer Problemlösestrategien erfordert breites Grundwissen in dem jeweiligen Bereich

Domänenspezifische Theorien (z.B. motorisches Lernen,
Kommunikation, Führung, Stress)

PE, die auf gesicherten Erkenntnissen der Psychologie basieren, sind in der Praxis erfolgreicher als jene ohne theoretische Fundierung. Eine besondere Bedeutung kommt hier den Lerntheorien zu, da das Hauptaugenmerk der PE auf die leichter veränderbaren Anteile der Persönlichkeit, also insbesondere den Fertigkeiten oder "skills", gelegt wird. Gemäß Landy (1987) ist der durch Trainingsmaßnahmen erwartete Lernerfolg umso höher, je mehr sich diese auf lerntheoretische Grundlagen stützen.
PE-Maßnahmen sind häufig weniger theoretisch als vielmehr
erfahrungsbasiert abgeleitet und begründet.

- Operante Lerntheorien: Miller (Verhaltensänderung durch konsistente Belohnung bzw. Bestafung von Verhaltensweisen, die auf wiederkehrende Reizkonstellationen folgen)

- Sozial-Kognitive Lerntheorien: Bandura (Modelllernen mittels Imitation anderer aus Realität und Film; Integration kognitiver, motivationaler und motorischer Regulationsprozesse; Komponenten: Eigenschaften des Modells, Motivation des Lernenden, mentales und motorisches Wiederholen, Interferenzen durch frühere Lernerfahrungen)

- Feedback als Verstärker (spezifische Instruktionstheorie) (intrinsisches vs. extrinsisches (primäres extr./sekundäres extr.)); Wirkung abhängig z.B. von wahrgenommener Expertise des Kritikers, dessen Macht oder Attraktivität; höchster Effekt: variierendes Feedback

1. Bedarfsanalyse

2. Entwicklung der PE Ziele

3. Sichtung vorhandener Methoden / Tools

4. Auswahl / Entwicklung von Methoden

5. Entwicklung des Evaluationsansatzes

6. Durchführung der PE-Maßnahme

7. Evaluation der PE Maßnahme (hat Einfluss auf 2.; Flussdiagramm)"

Erst bei Übereinstimmung der Leistungsanforderungen des Arbeitsplatzes und der Qualifikation der Mitarbeiter ist ein optimales Ergebnis möglich. Um gezielte Förderungsmaßnahmen durchführen zu können, muss eine nahezu exakte Kenntnis der Qualifikationen vorliegen. Es gilt festzustellen, welche Mitarbeiter schon heute entsprechende Handlungskompetenzen mitbringen bzw. welche Potentiale sie in sich tragen.

1. Analyse des Sollzustands: (Anforderungsanalyse)
Global:
- Bestimmung aktueller und zukünftiger organisatorischer Ziele
- Effizienzkriterien (Quantität, Qualität, Sicherheit, etc.)
- Personalbedarfsplanung
- Ziele der Mitarbeiter
Spezifisch:
Anforderungsanalyse (kognitive Aufgabenanalyse oft über Experten-Novizen-Vergleich)

2. Analyse des Ist-Zustands: (Personenanalyse)
- Verfahren der Eignungsdiagnostik (Arbeitsproben, Testverfahren etc.)
- Leistungs- und Potenzialbeurteilung durch Vorgesetzte
- Selbst- und Kollegeneinschätzung beruflicher Kompetenzen
bei Organisationsanalyse:
- Erhebung Effektivitäts- und Effizienzindikatoren
- Benchmarkanalysen
Angebotsanalyse
- Gegenwärtiges Angebot von PE-Maßnahmen

3. Soll-Ist Vergleich"

1. Definition des übergeordneten Ziel-/Kompetenzbereichs

2. Aufgliederung in spezifische Teilziele/Kompetenzen

3. Operationalisierung der Teilziele mit genauer Beschreibung des erwünschten Wissens, der Einstellungsänderung, oder des Verhaltens (inkl. der Rahmenbedingungen des Auftretens)"

Die Qualifikation bezeichnet das gesamte Leistungspotential eines Mitarbeiters. Dazu gehören Eignung, Arbeitskenntnisse, an die Arbeitssituation geknüpfte individuelle Ziele und Erwartungen, und die Disponiertheit, den Anforderungen der Arbeitstätigkeit gerecht zu werden (nach Berthel, 1979)."

- allgemeine intellektuelle Fähigkeiten

- Gewissenhaftigkeit (Korrelation mit Trainingserfolg r.=30 bis .38)

- Selbstwirksamkeit


(Je geringer Leistungsniveau vor Training, desto höher Lerneffekte)"

- kann Validität des diagnostischen Urteils erhöhen (zusätzlich zu Qualifikation und kognitiven Leistungstests)

- Beeinträchtigungen der Validität durch Verfälschungen in Auswahlsituation empirisch nicht nachweisbar (=> soziale Erwünschtheit)

- Anforderungsbezug betrachten (sonst evtl. zu viele Merkmale erhoben)

- BIP (Hossiep & Paschen, 2003) einziges frei verfügbares Verfahren für Berufskontext (auf Deutsch)"

Klassifikationskriterien
• zeitliche
• inhaltliche
• räumliche
Nähe / Entfernung zum Arbeitsplatz

Maßnahmekriterien
PE on-the-job: umfasst arbeitplatzbezogene Maßnahmen wie Auslandseinsatz, Projektarbeit, Gruppenarbeit, Job rotation, Job enrichment, Job enlargement

PE near-the-job: beschreibt arbeitsplatznahe Maßnahmen wie Qualitätszirkel, Werkstattzirkel, Lernstatt, Projektarbeit, Junior Vorstand, Mentoring, Coaching, Lernpartnerschaft

PE off-the-job: meint arbeitsplatzübergreifende Maßnahmen wie Fortbildung, Seminare, Workshops, Assessment Center, Förderkreise, Erfahrungsaustauschgruppen, Selbsterfahrungsgruppe

PE into-the-job: beinhaltet arbeitsplatzvorbereitende Maßnahmen wie Berufsausbildung, Praktika, Studium, Einarbeitungskonzepte, Traineeprogramme

PE along-the-job: Karriereplanung, Förderplanung, Nachfolgeplanung, Mitarbeitergespräch

PE out-of-the-job: enthält Maßnahmen zur Begleitung des einzelnen Mitarbeiters aus der Arbeitstätigkeitbzw. aus dem Arbeitsverhältnis hinaus wie Ruhestandsvorbereitung, Outplacement, Seniorberater

PE out-the-job: schließt arbeitsverhältnisunabhängige Maßnahmen ein wie Betriebsinformationen, Personalgespräche

Eine weitere Möglichkeit der Klassifizierung von Maßnahmen ist die Unterscheidung in Anpassungsqualifizierung und Aufstiegsqualifizierung. Dabei wird das jeweilige Ziel der PE-Maßnahme stärker in den Vordergrund gerückt."

- Sozialkompetenz (Kommunikation, Kooperation, konstruktive Konfliktlösung)

- Fachkompetenz (Anwendung funktionsbezogener Kenntnisse und Fertigkeiten, die zur Lösung aktueller oder zukünftiger Aufgaben nötig sind)

- Methodenkompetenz (Fähigkeit und Bereitschaft zu zielgerichtetem planmäßigen Vorgehen bei Bearbeitung beruflicher Aufgaben und Probleme)

Personale- und Selbstkompetenzen (Fertigkeiten des Selbstmanagements, z.B. Zeitmanagement)

Sozial-, Fach- und Methodenkompetenz bilden die Handlungskompetenz, wobei Fachkompetenz zur fachlichen Qualifikation gehört, Sozial- und Methodenkompetenz zur überfachlichen Qualifikation.

• PE ist ein System, dass aus mehreren Teilsystemen besteht

• PE findet während der gesamten Zugehörigkeit des Mitarbeiters zum Unternehmen statt

• mit Hilfe systematischer und aufeinander bezogener Maßnahmen

• PE ist zielorientiert :
- Ziele der Mitarbeiter
- Ziele des Unternehmens

- Traditionelle Unterrichtsformen (Vortrag, Gruppenarbeit etc.)
- Individuelles Lernen (Bücher etc.) und selbstgesteuertes Lernen
- Computergestütztes Training
- "4 Stufen" Methode / Verhaltensmodellierung
- Cognitive Apprenticeship
- Rollenspiele (vgl. Simulationsverfahren in der PA)
- Fallstudien
- Planspiele
- Sensitivitätstraining (Encounter-Groups) – Wirkung sehr fraglich!
- Coaching
- Mentoring

Wissensvermittlung:
Computer-Based-Training (CBT)

Verhaltenstraining und -modifikation:
- Verhaltensorientierte Maßnahmen
- Kommunikationszentrierte Maßnahmen
- Selbstmanagementorientierte Maßnahmen

Beratung/Förderung:
- Coaching
- Mentoring

Persönlichkeitsentwicklung:
- Erlebnisorientierte Ansätze (z.B. outdoor-training)

Trainingssysteme
- Einfachste Form des CBT zur Vertiefung und Verfestigung von
bereits vorhandenen Wissen
- Einfache Frage-Antwort-Rückmeldung Sequenzen

Tutorielle Systeme
- Interaktive Systeme
- Adaptive Anpassung der Inhalte und Materialien an den Wissensstand des Benutzers

Lernergesteuerte Systeme
- Hypertext und Hypermedia-Systeme
- Aufteilung des Wissensbereiches in einzelne Informationseinheiten, die in vernetzter Form zugänglich sind
- Ermöglichung hoher Flexibilität bei der Wissensaneignung

Vorteile von CBT-Methoden:
- Lernende zeitlich unabhängig<br>- Flexible und individualisierbare Lerngeschwindigkeit

Nachteile von CBT-Methoden:
- Entwicklungskosten
- Unzureichende theoretische Grundlagen für Konzeption
- Anforderungen an Lernenden (Selbststeuerung des Lernprozesses)

Verhaltensorientierte Maßnahmen
- Simulationen
- Verhaltensmodellierung

Kommunikationszentrierte Maßnahmen
- Präsentationskompetenz
- Moderationskompetenz
- Unterweisungskompetenz
- Gesprächsführungskompetenz
- Kompetenz zu „inspirierender Kommunikation“

Selbstmanagementorientierte Maßnahmen
- Zeitmanagement
- Selbstregulationstrainings (in Anlehnung an klinische Ansätze)

Vermittlung von Tätigkeiten, die manuell, relativ konstant und repetitiv angelegt sind

Vorbereitungsphase: Nennung Lernziele, Ermittlung Vorkenntnisse, Motivation

Vorführungsphase: Vorführung und Erklärung der Arbeitsaufgabe

Ausführungsphase: Imitation, dabei laute Erklärung und Begründung des Durchführenden

Abschluss / Unterweisung: Üben bis zur selbständigen Ausführung der Aufgabe; Feedback

Basis: sozial-kognitive Lerntheorie von Bandura

- Modellierung:
Vorführen der zu erlernenden Verhaltensweise durch ein Modell

- Behaltensprozess:
Aufbau einer Gedächtnisrepräsentation des Zielverhaltens
(z.B. Gruppendiskussion der Effektivität)

- Verhaltenswiederholung:
Einübung des neuen Verhaltens in simulierter Umgebung

- Feedback:
Motivation zur Verhaltenswiederholung durch positive Rückmeldung

- Trainingstransfer:
Erprobung des Verhaltens in beruflicher Praxis und Erfahrungs-bericht in Trainingsgruppe

Effektivität vergleichsweise gut empirisch belegt (Sonntag, 2002)"

Interaktive Lernmethode zwischen Novizen und Experten

Ablauf:

- Problemlösedemonstration mit Verbalisierung durch den Experten

- Novize unternimmt Lösungsversuch ebenfalls mit Verbalisierung und wird von Experten unterstützt

- Expertenunterstützung wird in nachfolgenden Durchgängen bedarfsgerecht zurückgenommen

„Kombination aus individueller, unterstützender Problembewältigung und persönlicher Beratung auf Prozessebene für ein breites Spektrum von beruflichen und privaten Problemen“ (Rauen, 2001)

Ausgeübt durch:
- Organisationsexternen Coach
- Organisationsinternen hauptberuflichen Coach
- Vorgesetzten

Individual- und Gruppencoaching möglich

- „on-the-job“ – PE-Methode für Führungskräfte und Nachwuchs-führungskräfte
- Aufbau von (sozialen) Fertigkeiten, Kompetenzen und beruflichem Selbstvertrauen
- Regelmäßige aufgaben- und prozessbezogene Beratung und Rückmeldung durch: Vorgesetzten (coaching als entwicklungs-orientierte Führung), hauptberuflichen internen Berater (Personalabteilung), externen Berater
- Dauer ca. 6-9 Monate; 10-15 Sitzungen (1,5 – 2h)
- Freiwilligkeit, gegenseitiges Vertrauen, offene Kommunikation als Voraussetzung des Erfolges

Praxiskonzept ohne breites empirisches Fundament

- psychologische PROZESSberatung aus beruflichem Anlass
- schwierige Konstellation aus Auftraggeber, Klient und Coach
- zu Beginn explizite Vereinbarung über Umfang, Ablauf und beobachtbares Ziel wichtig (siehe Rauen, 2002)

„Intensive Austauschbeziehung zwischen einem Senior (Mentor) und einem Junior (Protégé / Mentee) einer Organisation, den der der Mentor dem Protégé als Rollenmodell dient, ihm psychosozial zur Seite steht und seinen beruflichen Aufstieg unterstützt“ (nach Blickle, 2000)

- „on-the-job“ – PE-Methode für Nachwuchsführungskräfte
- Etablierung einer Mentor – Protegé (Mentee) –Beziehung zw.
einem Senior (Mentor) und einer Nachwuchskraft (Protegé) (formell im Rahmen eines Mentorenprogramms/informell)

- Mentor als Rollenmodell, Berater und Unterstützer bei Orientierung und beruflichem Aufstieg in der Organisation

- Positive Effekte in verschiedenen Bereichen (Allen et al.,
2004; Blickle & Schneider, 2007): Höhere Arbeitszufriedenheit, schnellerer Aufstieg, weniger Rollenkonflikte und -stress, höheres Einkommen

- Seltener: Peer-Mentoring und Mentoring in Arbeitsgruppen

- Mentoring langfristiger und mit zumeist geringerer Interaktions-häufigkeit angelegt als Coaching

- Erlebnis- und handlungsorientierte PE-Maßnahmen, die in der
freien Natur durchgeführt werden

- Zielbereiche: Persönlichkeitsentwicklung, soziale und Führungs-kompetenzen, effektives Stressmanagement, Unterstützung von Teamentwicklungsprozessen

Charakteristische Merkmale:
- Durchführung in freier Natur („Wildnis“)
- Kleine Gruppen (<15)
- Unterschiedlich stark psychisch und physisch beanspruchende
Aufgaben (Orientierung, Geschicklichkeit, Konstruktion, Kondition)
- Intensive Gruppeninteraktion
- Gut ausgebildete, wenig eingreifende Trainer

Vorteile des Trainingsansatzes
- Authentische und stimulierende Lernsituation (Umgang mit realen
komplexen Problemen)
- Unmittelbare Rückmeldung aus der Aktivität selbst
- Ganzheitlicher Lernansatz (kognitiv, affektiv, sozial, physisch)
- Aktive Teilnahme aller Gruppenmitglieder

Empirische Befunde
- Spezifische Wirksamkeit umstritten
- Belegt vor allem positive Reaktion der Teilnehmer (“Euphorieeffekt“)
- Vergleichsweise wenige systematische Untersuchungen
- Keine Belege für Transfer in betriebliche Praxis

Besonders bedeutsam für „off-the-job“ Maßnahmen

Personenmerkmale
- Allgemeine Arbeitsmotivation
- Trainingsmotivation und Transfereinstellung

Trainingsmerkmale
- Relevanz der Inhalte für individuellen Aufgabenbereich
- Ähnlichkeit der Trainingssituation zu tatsächlichen Anforderungen
(„psychological fidelity“)
- Vorbereitung des Transfers (z.B. konkrete Zielsetzung, Problem-antizipation)

Organisationale Rahmenbedingungen
- Unterstützung durch Vorgesetzte und Kollegen
- Unterstützung durch Feedback und Verstärkung (Anreizsysteme)"

Formative Evaluation: Evaluation einzelner Trainingselemente während des Prozesses der Trainingsentwicklung
d.h. Überprüfung der Brauchbarkeit von Trainingsmaterialien (z.B. Texte, Präsentationen, Fallstudien) und -übungen (z.B. Rollenspiele) vor ihrer Implementierung

Summative Evaluation: Evaluation der Effektivität (Wirkung) von PE-Maßnahmen nach ihrer Implementierung

Evaluation des ökonomischen Nutzens "

="Reaktionskriterien (RK),
d.h. subjektive Bewertungen der Intervention durch Teilnehmer (z.B. "happy sheets", ggf. Trennung von affektiven und Nützlichkeitsaspekten)

Lernkriterien (LK),
d.h. Aufnahme, Verarbeitung und Bewältigung der Lerninhalte, Überprüfung des Lernerfolgs im Anschluss an Intervention (z.B. Wissenstests, Fertigkeits-, Verhaltenstest)

Verhaltenskriterien (VK),
d.h. Überprüfung der Umsetzung des Gelernten am Arbeitsplatz, insb. Leistung (z.B. Vorgesetzte oder Mitarbeiterbeurteilungen)

Ergebniskriterien (EK),
d.h. "objektive" Erfolgskriterien auf Organisationsebene (z.B. Qualität/Quantität der Arbeitsleistung => Fehler, Unfälle, Beförderungen, Kosten-/Fehlerreduktion, Kundenzufriedenheit; Ökonomische Nutzenanalyse)

Erweiterbar zum Beispiel im Hinblick auf die zeitliche Differenzierung der Wirkungen (kurz, mittel- und langfristige Effekte, vgl. Alliger et al., 1997)

Kausaler Zusammenhang?
- „weil Personen das Training gefällt, lernen sie und weil sie
lernen, wenden sie das Erlernte auch an und weil sie das
Erlernte anwenden kommt es auch zu positiven Ergebnissen“

Korrelativer Zusammenhang?
- Faktoren, die dazu führen, dass ein Training als gut und nützlich
empfunden wird, fördern auch das Lernen, die Umsetzung in
Verhalten und die Auswirkungen auf die Ergebnisse

Voraussetzung für Vorhersage der Effekte auf Verhaltens oder
Ergebnisebene durch Reaktions- bzw. Lernkriterien
=> Meta-Analyse von Alliger, Tannenbaum, Bennett, Traver &
Shotland, 1997

Vorher:
Erwartungen der Teilnehmer, Vorkenntnisse, etc.

Während der Maßnahme:
Einschätzung einzelner Schritte, laufende Messung des Lernfortschritts, Feedback bei Trainings "on the job", etc.

Direkt danach:
Feedbackrunden, Selbsteinschätzung des Gelernten, Wissenstests, etc.

Später (z.B. nach 3 Monaten):
Mitarbeiterbefragung, Leistungsmaße, Wissenstests, Fehler, Unfälle, Beförderungen, etc.
Kontrollgruppe sehr hilfreich (falls verfügbar)!

Untersuchung individueller Effekte von Personalmaßnahmen

4 Bestandteile: Erweiterung und Präzisierung des Modells von Kirkpatrick; Ermittlung der Korrelationen zw. einzelnen Evaluationskriterien; Ermittlung der Reliabilität der Kriterien; Moderator Analysis

- Ebenen: Reactions (Affective Reactions, Utility Judgements, Combined Reactions), Learning (Immediate Knowledge, Knowledge Retention, Behaviour/Skill Demonstration), Transfer (=> "on-the-job-behaviour"; Kirkpatrick: Behaviour), Results

Moderator Analysis: jede Erhebung eines Kriteriums wurde als inhaltsnah oder inhaltsfern klassifiziert (z.B. Lerntest zum spezifischen Umgang mit verstrahltem Material, der Verhaltenstest in der selben Studie nur zu allgemeinem Sicherheitsverhalten)
- Annahme: Wenn beide Erhebungen inhaltsnah sind, gibt es höhere Korrelationen zwischen den Kriterien, als wenn eine oder beide Messungen inhaltlich weiter vom Trainingsinhalt entfernt sind
- wurde bestätigt

- Gute Reliabilität der Trainingskriterien (1 x 0.58; 1 x 7.7; 5 bei .82 und höher)
- Anwendungsnahe Inhaltsvermittlung wirkt sich positiv auf Korrelation zwischen Kriterien aus
- mittelmäßige Korrelationen zw. Kriterien
- Trainee reactions wichtig (pos. nicht unbedingt pos. Effekt, aber neg. negativen Effekt)
- Affective R. und Usability J. sollten getrennt erhoben werden
- Affective R. haben keinen Zusammenhang mit anderen Kriterien
- Transfer lässt sich über Utility J. ermitteln

- da "Reactions" am leichtesten zu erfassen sind, wäre es wünschenswert, diese Kriterien als Prädiktoren für Lernen und Transfer nutzen zu können
- funktioniert aber leider nicht: Reactions können nicht als Surrogate der anderen Kriterien dienen
- Positive emotionale Bewertung des Teilnehmers führt nicht zu gutem Lernen bzw. Transfer

Untersuchung der Effektivität von Trainingsverfahren im Kontext anderer Interventionen in Organisationen
- 98 Feldstudien (1971-1981)
- nur Evaluation auf Ergebnisebene (Arbeitsleistung, Rückzug, Störungen)

Mittlere Effektstärken (d) ausgewählter Maßnahmen (gemittelt über Einzelverfahren und Kriterien):

Durchschnitt aller Interventionen .44(k = 330 Studien)
Training/Anleitung .78
Goal setting .75
Soziotechnische Maßnahmen .62
Finanzielle Anreize .57
Arbeitsumgestaltung .42
Beurteilung/Feedback .35
Flexible Arbeitszeiten .21
Supervision .13
Management By Objectives (MBO) .12

Trainingsverfahren im Vergleich höchste Effektivität

Vergleich der Effektivität von unterschiedlichen Trainingsmaßnahmen auf den 4 Ebenen nach Kirkpatrick (Basis: 162 Studien)
- in Abhängigkeit vom Trainingsinhalt (Sensumotorische, kognitive und soziale Fertigkeiten)
- außerdem Analyse des Einflusses der Passung von Trainingsmethode zu Trainingsinhalt und
- Analyse des Einflusses formaler Bedarfsanalyse als Teil der Trainingsplanung

- innerhalb der Studien mit mehreren Kriterien deutlich abnehmende Effektstärke von Lern- zu Verhaltenskriterien
- komplexe Interaktion zwischen Trainingsinhalt, -methode und Kriterien (in der Regel Methodenvielfalt bei Trainingsmaßnahmen; alle durchschnittlichen Effektstärken im Bereich d=.20 bis 2.02 mit 72% > d=.50)
=> keine Hinweise auf offensichtlich ungeeignete Inhalt-Methoden-Kombinationen
- keine Verbesserung der Effektivität durch formale Bedarfsanalysen auf Organisations- oder Aufgabenebene als Aspekt der Trainingsplanung (Durchführung formaler Bedarfsanalysen nur in 6% der Fälle)"

Nutzenabschätzung ähnlich wie bei PA sinnvoll und möglich; im Grundprinzip an folgender Formel orientiert:

U = d x SDY x N x T - C

U : Monetärer Nutzen
d : Effektstärke des Trainings
SDY : Standardabweichung des durch das Training beeinflussbaren Leistungsanteils (in monetärer Einheit)
N : Anzahl der Teilnehmer am Training
T : Dauer der Trainingswirkung
C : Kosten des Trainings


(U entspricht delta U; x entspricht Multiplikation)

- Evaluation auf Reaktions-, Lern-, Verhaltens- und Resultatebene möglich

- publizierte Evaluationsstudien zeigen generelle Wirksamkeit von PE

- Reaktions-, Lern-, Verhaltens- und Resultatskriterien korrelieren nicht oder gering miteinander (auch "Happy Sheets" lassen nicht auf Zusammenhänge schließen)

Problem: in PE erworbene Kenntnisse/Fertigkeiten oft nicht am Arbeitsplatz angewendet

Transferförderung am Arbeitsplatz z.B. durch
- Schaffung von Anwendungsmöglichkeiten
- Unterstützung durch Kollegen und Vorgesetzte

Transferförderung im Training z.B. durch
- Angleichung von Lern- und Arbeitssituation
- Übung von Anwendung
- Nachfolgetreffen/Lernpartnerschaften"