Was sind die Befunde zu den Basismotiven?
- Befund Anschluss-Motiv: oft negativ mit Führungserfolg assoziiert, positive Effekte, wenn extravertierte Personen über hohes Bindungsmotiv verfügen
- Befund Leistungs-Motiv: Prädiktor für unternehmerischen Erfolg, FK in unternehmerischer Funktion haben höheres L-M als FK in nicht-unternehmerischer Funktion
- Befund Macht-Motiv: positiver Zusammenhang mit Führungserfolg, v. a. im Top-Management
Welche Kombination der Basismotive ist erfolgsversprechend für Führungserfolg?
Hierarchische / Bürokratische Organisationsformen
In Zeiten des Wandels
- Leadership Motive Pattern (LMP)
- Hohes soziales Machtmotiv
- Mittleres Leistungsmotiv
- Niedriges Bindungsmotiv
In Zeiten des Wandels
- Ausgeprägtes Bindungsmotiv ist erfolgsvorsprechend
- vertrauensvolle Kooperation, Konfliktlösung etc.
- BM spielt beim Transformationen Führungsstil wichtige Rolle
- Compassionate Leadership Profile (CLP): Integration von Gegensätzen wie Durchsetzungskraft und Empathie-Fähigkeit
- besonders gut in Entscheidungen, wenn Empathie + Bindungsmotiv hoch
Was ist Führungsmotivation? Nenne die drei Facetten des Führungsmotivs und erläutere sie kurz.
Führungsmotivation: individuelle Präferenz für die Übernahme von Führungsverantwortung, valider Prädiktor für Führungspotential und Führungserfolg
- affektive Facette: emotionale Wertigkeit, man ergreift eigenständig die Initiative, befriedigt wenn man Verantwortung hat, fühlt sich in Führungsrolle wohl
- kalkulative Facette: rational begründet, Fokus liegt auf positiver Bilanz nach Abwägen pro/contra
- normative Facette: empfundene soziale Verpflichtung, eine Führungsposition einzunehmen
Welche Bedeutung haben die Interessensfelder und die motivatonalen Hindernisse?
Interessensfelder
Zentrale Anreize für Führungsposition
Hohe Werte geben Hinweis auf Führungsinteresse, auch wenn diese bisher noch nicht konkretisiert wurden
motivationale Hindernisse
Aspekte, die Weg in Führungsposition erschweren/verhindern
z. B. Work-Life-Konflikt, bedingtes Führungsmotiv
können Wirkung des Führungsmotivs und der Interessen mindern / neutralisieren
Zentrale Anreize für Führungsposition
Hohe Werte geben Hinweis auf Führungsinteresse, auch wenn diese bisher noch nicht konkretisiert wurden
motivationale Hindernisse
Aspekte, die Weg in Führungsposition erschweren/verhindern
z. B. Work-Life-Konflikt, bedingtes Führungsmotiv
können Wirkung des Führungsmotivs und der Interessen mindern / neutralisieren
Womit kann Führungsmotivation gemessen werden? Beschreibe die Methode kurz.
Hamburger Führungsmotivationsinventar
- Erkennung und Bewusstmachung motivationale Potentiale und Hindernisse (eigene, fremde)
- Beinhaltet Basismotive, Führungsmotiv, Führungsaffine Interessensfelder, Motivationshindernisse
- erfasst Selbsteinschätzung und Führungserfahrung
- beinhaltet situative Entscheidungsszenarien
Warum ist eine professionelle Auswahl von Führungskräften empfehlenswert?
- professionelle Strategie ist Basis für qualitativ hochwertiges Ergebnis
- Wahrnehmungsverzerrung und unstrukturierte Interviews mindern Qualität des Ergebnisses
- Fehlbesetzungen sind teuer
- Derailment-Forschung (FK scheitert und geht / wird gekündigt)
- große Lücke zwischen wissenschaftlichen Erkenntnissen und Praxis
- ohne professionelle Strategie: Fehler im Prozess & in der Beurteilung
Fazit: hochwertige Personalauswahl spart Zeit und Geld
Beschreibe kurz den Prozess zur professionellen Auswahl von Führungskräften.
- Anforderungsanalyse (welche Kompetenzen mit welchem Ausprägungsgrad werden benötigt?
- Personalmarketing (potentiell geeignete Bewerber animieren, ggf. ungeeignete abschrecken)
- E-Recruitment (Social Media, ggf. traditionelle Medien)
- Testverfahren (psych. Tests), Assessment-Center, Interview (Leitfaden, basierend auf Anf. analyse)
Welchen Anforderungen muss sich eine Führungskraft bzgl. Altersdiversität im Team stellen?
- Für integrative Führung: Einfühlungsvermögen, Sensibilität, vorurteilsfreie Haltung
- Stärken und Schwächen managen, um Kompetenzspannungen zu vermeiden
- Verringerung der Salienz von Unterschieden, Aufbau gegenseitiger Wertschätzung, fairer Umgang mit allen, Beteiligung aller an Entscheidungen und Weiterbildungsmöglichkeiten (lebenslanges Lernen)
- Achtung, aus Studien: FK neigen zu Vorurteilen ggü. älteren MA, Maßnahmen zum Spannungsabbau werden oft ohne vorherige Analyse durchgeführt
Was ist soziale Kategorisierung?
Individuen streben nach hohem Selbstwert, die Zugehörigkeit zu einer erfolgreichen (überlegenen Gruppe) steigert dieses.
Soziale Vergleichsprozesse: über leicht erkennbare auffällige Merkmale (Alter, Geschlecht, ...)
Subgruppen: kann zur Diskriminierung der Fremdgruppe führen
Hohe Altersdiversität => geringere Effektivität & Zusammengehörigkeit
Soziale Vergleichsprozesse: über leicht erkennbare auffällige Merkmale (Alter, Geschlecht, ...)
Subgruppen: kann zur Diskriminierung der Fremdgruppe führen
Hohe Altersdiversität => geringere Effektivität & Zusammengehörigkeit
Was ist die implizite Führungstheorie und welche Folge hat das für Frauen?
- Vorstellung, was eine FK ausmacht. Menschen vergleichen die (potentielle) FK mit dieser Vorstellung
- unbewusste Wahrnehmungsprozesse und diesem Vergleich sind verantwortlich für Akzeptanz der realen FK
- Führung ist immer noch männlich konnotiert
- Frauen werden daher von anderen / sich selbst weniger als FK gesehen
- Weiterer Einfluss: Archetypen (anerkannten aber uneingestandenen Maßstab zur Bewertung von FK)
Welchen Einfluss hat das affektive Führungsmotiv auf die Diversität?
- Frauen haben niedrigeres affektives FM als Männer (Kultur, Branchen und Bildungsniveau unabhängig)
- auch schon bei Studierenden
- affektives FM hat prognostische Validität, daher muss davon ausgegangen werden, dass niedrige FM von Frauen Rolle bei Unterrepräsentation spielt
Welche Faktoren sind für eine erfolgreiche Führungskarriere relevant?
- Führen Wollen (Motivation): individueller Antrieb, fördert Zielorientierung und Durchhaltevermögen
- Führen können (Kompetenzen): fachlich, sozial, methodisch; Persönlichkeitseigenschaften (Extraversion, Intelligenz, niedriger Neurotizismus), Führungskompetenzen sind grundsätzlich erlernbar
- Führen dürfen (Rahmenbedingungen): strukturelle, Geschlechter-Rollen-Erwartungen
Nenne Unterschiede in den Rahmenbedingungen für Frauen und Männer.
- Männliche Konnotation von Führung: kann zur Benachteiligung von Frauen führen, Nichtpassung zur weiblichen Rolle
- Erfolg von Männern wird internal attribuiert (Fähigkeiten), Erfolg von Frauen external (Glück)
- Benachteiligung bewältigen: Frauen müssen als FK bessere Leistungen erbringen (double standard) und Balance zw. männlicher Konnotation und weiblicher Geschlechterrolle halten (tough & nett, double bind)
- wenn Frau überwiegend dominant: kompetenter, aber weniger sympathisch (unbewusster Prozess)
Nenne Maßnahmen zur Förderung weiblicher Nachwuchs-FK.
- Wollen: Coaching, welches an Motivation ansetzt, Abbau von irrationalen Bedenken / Glaubenssätzen
- Können: Training zum Umgang mit Frauenspez. Stolpersteinen. Führung nach unten (MA-Motivation), Führung nach oben (Self-Promotion)
- Dürfen: Training zum Abbau impliziter Vorurteile
Wie können kulturelle Synergien gestaltet werden (Adler)?
1. Situation beschreiben
2. Kulturen interpretieren
3. Steigerung der kulturellen Kreativität
2. Kulturen interpretieren
- Bestimmung der zugrundeliegenden Annahmen
- Prüfung der Überschneidungen
3. Steigerung der kulturellen Kreativität
- Kulturell synergetische Alternativen schaffen
- Alternative Auswählen
- Implementierung der ausgewählten Lösung
Wie könnte man ein interkulturelles Training entwickeln?
Analyse
Zielgruppe, Bedarfsklärung
Entwicklung
Trainingsziele, Widerstände, Inhalte, Verlauf, Methoden
=> Design
Durchführung
Veranstaltung
Evaluation
danach: Zufriedenheit messen
vorher & nachher kognitive Erweiterung (was fällt Ihnen zu arabischen Geschäftspartnern ein?)
später: wieviele Locals sind im Freundeskreis (nicht monokausal!)
Zielgruppe, Bedarfsklärung
Entwicklung
Trainingsziele, Widerstände, Inhalte, Verlauf, Methoden
=> Design
Durchführung
Veranstaltung
Evaluation
danach: Zufriedenheit messen
vorher & nachher kognitive Erweiterung (was fällt Ihnen zu arabischen Geschäftspartnern ein?)
später: wieviele Locals sind im Freundeskreis (nicht monokausal!)
Unter welchen Bedingungen ist ein*e CDO einzuführen?
- Mangel an bereichsübergreifenden Zusammenarbeit, um digitale Ressourcen und Lösungen zu schaffen
- Klare Trennung von Funktionen ohne überlappende Verantwortlichkeiten
- Fragmentierte Produkte und Kanäle
- Silo-Denken ohne Unternehmensvision und -mission
Was ist die Aufgabe eines CDO?
- Interne Interessenvertreter mit Führungstalent harmonisieren
- Silos aufbrechen
- Unternehmenspolitik verstehen & steuern
- alles Existierende (Strategie, Operation, Prozesse) infrage stellen
- Fundiertes Wissen in digitalen Bereichen (Technologien, Big Data, Social Media etc.)
- Traditionelle Wertschöpfungsketten verstehen, operative Erfahrung
Skizziere kurz die digitale R(Evolution).
Treiber
Zentrale technologische Kernthemen
Konsequenzen
=> VUCA Umwelt
=> Schöpferische Zerstörung
- Exponentielles Wachstum
- Economies of Digitization
- Kompatibilität
Zentrale technologische Kernthemen
- Vernetzung (Menschen, Gegenstände)
- Big Data
- Künstliche Intelligenz
Konsequenzen
- Wettbewerbssituation
- Kundenverhalten
- Arbeit
=> VUCA Umwelt
=> Schöpferische Zerstörung
Was ist "beidhändige Führung"?
| Was | Effiziente Business Execution | Interaktive, schnelle Business Adaption |
| Kundenanforderungen | planbar, strukturiert | emergent, mehrdeutig |
| Führung | Transaktional, extr. motiviert | Transformational, intr. motiviert |
| Arbeitsmodell | hohe Arbeitsteilung, Spezialisierung, vertikale Verantwortung | selbstgesteuert, selbstorganisiert, vernetzt, verantwortlich |
| Organisation | Hierarchisch, Funktional, Zielvorgabe & Überwachung der Regeleinhaltung | Temporäre, kleine Geschäftseinheiten, Fraktale, Geschäft im Geschäft |
"Beherrschung des Schiebereglers" zwischen den Modellen als effektive Führung.
Nenne die Elemente der Full Range of Leadership.
Passiv-vermeidende Führung
Transaktionale Führung
Transformationale Führung
- Laissez Faire
- Management by Exception passive
Transaktionale Führung
- Management by Exception passive
- Management by Exception active
- Contingent Reward
Transformationale Führung
- Individual Consideration
- Intellectual Stimulation
- Inspirational Motivation
- Idealized Influence
Erkläre die beiden Techniken der transaktionalen Führung und nenne Vor- und Nachteile.
Kontingente Belohnung
für definierte Leistungen bietet FK festgelegte Gegenleistung
Management by Exception
Einmischung nur in Ausnahmefällen, auf Wunsch des MA oder wenn Standards nicht eingehalten werden
Vorteile
Handlungssicherheit
Gut bei Routinetätigkeiten
MbE bietet gestalterische Freiräume
Nachteile
Spricht nur Homo Oeconomicus an (rat. Nutzenmaximierer)
Extrinsische Motivation hat Grenzen
Belohnungsanreize lassen nach
für definierte Leistungen bietet FK festgelegte Gegenleistung
Management by Exception
Einmischung nur in Ausnahmefällen, auf Wunsch des MA oder wenn Standards nicht eingehalten werden
Vorteile
Handlungssicherheit
Gut bei Routinetätigkeiten
MbE bietet gestalterische Freiräume
Nachteile
Spricht nur Homo Oeconomicus an (rat. Nutzenmaximierer)
Extrinsische Motivation hat Grenzen
Belohnungsanreize lassen nach
Was bedeuten die Komponenten der Transformationen Führung, wie zeigt sich dies im Verhalten der FK und was sind die Konsequenzen?
| Komponente | Beschreibung | Verhaltensweisen | Konsequenzen |
| Idealized Influence (Einfluss d. Vorbildlichkeit & Glaubwürdigkeit | Charisma, attributionaler und behavioraler Teil | Modellhaftes Verhalten, ordnet eigene Bedürfnisse unter, erwartet hohe Leistungsfähigkeit- und ethische Standards, strahlt aus, das Richtige zu tun | Bewunderung, Vertrauen, Respekt, FK wird zur Identifikationsfigur |
| Inspirational Motivation (Motivation durch begeisternde Visionen | Visionäre Führung | Visionen und hohe Erwartungen haben, kommunizieren und leben, Zuversicht vermitteln | Selbstvertrauen, Selbstwirksamkeit, Arbeit erscheint bedeutungsvoll |
| Intellectual Stimulation (Anregung & Förderung von kreativem & unabhängigem Denken | Intellektuelle Anregung der MA | zu kreativem Denken anregen, Entscheidungen hinterfragen (lassen) | Selbstständigkeit, Partizipation, größerer Ideenpool |
| Individualized Consideration (individ. Unterstützung & Förderung | FK als MA Coach, Potential erkennen & fördern | Aufmerksamkeit ggü. individ. Unterschiede, MAs werden individuell gefördert | Motivation zur zusätzlichen Anstrengung, optimale Potentialentwicklung |
Was unterscheidet den Leader-Member-Exchange Ansatz von anderen Führungstheorien?
- Beziehungsqualität MA/FK steht im Mittelpunkt
- Eigenschaften der FK stehen NICHT im Vordergrund
- FK pflegt nicht zu allen die gleiche Beziehung
- FK pflegt unterschiedliche Beziehungen, so viele wie es FK-MA-Dyaden gibt
- Problematisch: MA mit guter Beziehungen sind In-Group. Zwischen In- und Out-Group können Spannungen / Konflikte auftreten
Beschreibe die Inhalte des LMX.
LMX Voraussetzungen
Dyadische Beziehung
LMX Beziehungsqualität
LMX Folgen für die Mitglieder
- Vorgegebene und tatsächliche Ähnlichkeit
- Erwartungshaltung der Dyade
- Delegation-Performance-Interaktionen
- Mitgliederpersönlichkeit
- Entwicklung von Vertrauen
Dyadische Beziehung
LMX Beziehungsqualität
LMX Folgen für die Mitglieder
- Arbeitseinstellungen (Arbeitszufriedenheit, Engagement)
- Verhaltensweisen (Fluktuation, Leistung, Organisationsverhalten)
- Karriereerfolg (Beförderungen, Gehalt, Karrierezufriedenheit)
Was ist "Shared Leadership"?
- Definition Führung: Führung ist absichtliche Einflussnahme von Personen auf andere Personen, um gemeinsame Aufgaben zu erfüllen
- Führung ist gem. Definition nicht an formale Positionen gebunden
- Geteilte Führung in Teams: dynamische, interaktive Beeinflussungsprozesse. Gegenseitige Führung, um gemeinsame Ziele zu erreichen.
- Unterschied zu vertikaler Führung: hierarchisches Führungsverständnis
Welche Ansätze von Empowerment gibt es? Definiere sie kurz.
Struktureller Empowerment-Ansatz
Individueller / psychologischer Empowerment-Ansatz
- strukturelle Veränderung von starken Machtunterschieden
- dadurch mehr Handlungs-/Entscheidungsspielräume für MA
- Schwäche: MA-Perspektive wird zu wenig berücksichtigt
Individueller / psychologischer Empowerment-Ansatz
- rückt individuelles Erleben von MA in den Fokus
- Nicht Org-Struktur wird untersucht, sondern subj. Interpretation der Strukturen
- Gestaltung von PE besteht aus 4 arbeitsbezogenen Komponenten
Welche Komponenten kennt der individuelle / psychologische Empowerment-Ansatz?
Bedeutsamkeit
Übereinstimmung zw. eigenem und für die Arbeit notwendigen Wertesystem
Kompetenz
Überzeugung, den Anforderungen gerecht zu werden.
Selbstbestimmung
Hohes Autonomie-Erleben, MA sind überzeugt, Aufgaben frei gestalten zu können
Einfluss
Grad der Macht, die MA wahrnehmen. Überzeugung, operative Ergebnisse beeinflussen zu können
Übereinstimmung zw. eigenem und für die Arbeit notwendigen Wertesystem
Kompetenz
Überzeugung, den Anforderungen gerecht zu werden.
Selbstbestimmung
Hohes Autonomie-Erleben, MA sind überzeugt, Aufgaben frei gestalten zu können
Einfluss
Grad der Macht, die MA wahrnehmen. Überzeugung, operative Ergebnisse beeinflussen zu können
Was sind die Konsequenzen von psychologischem Empowerment?
- hoher Zusammenhang mit Arbeitszufriedenheit mit Kompetenzerleben, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung, Einfluss
- Erhöhte Produktivität, Leistung, Innovationsverhalten
- pos. Zusammenhang mit affektivem Commitment
- neg. Zusammenhang mit psychologischer Belastung am AP: empowerte MA -> weniger gestresst, weniger arbeitsbezogene emotionale Erschöpfung
Nenne die persönlichen Faktoren von psychologischem Empowerment.
- Job-Level: je höher in der Hierarchie, desto mehr nehmen MA sich während der Arbeit als kompetent, selbstbestimmt, Einflussreich wahr und empfinden Arbeit als bedeutungsvoller
- je positiver die Selbstwahrnehmung, desto mehr Psych. Empowerment erleben MA. (hohe Selbstwirksamkeit, Selbstbewusstsein, Kontrollüberzeugung, emotionale Stabilität)
Nenne die Kontextfaktoren von psychologischem Empowerment.
- pos. Führungsverhalten: mehr Empowerment (partizipative Führung, transformationale Führung, empowering Leadership, LMX)
- Arbeitscharakteristika (z. B. Rollenklarheit, Feedback)
- pos. Organisationsklima (z. B. Unterstützung, Fairness, keine Diskriminierung)
- pos. Teamklima
Welche Führungsstile wirken sich positiv auf das Empowerment aus?
- Partizipativer Führungsstil: Informationen geben / nehmen, Vorschläge, Veto-Recht, volle Autonomie
- Transformationaler Führungsstil: Vorbild, begeisternde Vision vermitteln, inspirieren, Unterstützen
- Beziehungsqualität (LMX): Vorsicht: In- vs. Outgroup
Was ist Authentische Führung? Wie wirkt sie sich aus?
- Authentische Führung: spezielle Kombination von Verhaltensweisen und Merkmalen von FK, authentische & transparente Beziehungsgestaltung, Handeln orientiert sich an Werten & Überzeugungen
- Fokus: persönliche Entwicklung und Wohlbefinden
- weniger konkrete Handlungsempfehlungen, eher übergeordnete Haltung der FK, erkennen der eigenen Stärken & Schwächen, Kongruenz zw. Überzeugung & Handeln
- Auswirkung auf MA: höhere Leistungsbereitschaft, psychische Gesundheit
- Auswirkung auf FK selbst: höheres Wohlbefinden
- Authentizität: Echtheit, Aufrichtigkeit, Unverfälschtheit
Welche Dimensionen kennt die authentische Führung?
Selbstkenntnis
eigene Werte, Ziele, Stärken, Schwächen, Wirkung kennen (Reflexion), zur stetigen persönlichen Entwicklung Rückmeldung von außen holen
Ausgewogene Informationsverarbeitung
Informationen aus unterschiedlichen Quellen berücksichtigen, ausgewogen analysieren, auch Informationen beachten, die eigener Haltung widersprechen
Transparente Beziehungsgestaltung
offen und ehrlich Gedanken und Gefühle zum Ausdruck bringen
Internalisierte moralische Werthaltung
übergeordnete moralische Prinzipien internalisiert haben, dies kommunizieren und Verhalten (auch bei Widerständen) danach ausrichten
eigene Werte, Ziele, Stärken, Schwächen, Wirkung kennen (Reflexion), zur stetigen persönlichen Entwicklung Rückmeldung von außen holen
Ausgewogene Informationsverarbeitung
Informationen aus unterschiedlichen Quellen berücksichtigen, ausgewogen analysieren, auch Informationen beachten, die eigener Haltung widersprechen
Transparente Beziehungsgestaltung
offen und ehrlich Gedanken und Gefühle zum Ausdruck bringen
Internalisierte moralische Werthaltung
übergeordnete moralische Prinzipien internalisiert haben, dies kommunizieren und Verhalten (auch bei Widerständen) danach ausrichten
Wie kann authentische Führung gefördert werden?
| Ziel | Methode | Medium/ Format | |
| Steigerung Selbsterkenntnis | Strukturierte Selbstreflexion | Papierversion / Tonaufnahmen, Einzel- & Gruppencoaching | |
| Steigerung Empathie | Aktives Zuhören, Feedback geben | Gruppengespräch | |
| Steigerung Motivation zur wartebasierten Verhaltensänderung | Zielsetzung / -bindung | Papierversion | |
| Reduktion Risikowahrnehmung von neuen Verhaltensweisen | Gespräche, vertrauensvolles Arbeitsklima | Gruppentraining (heterogene Gruppen) | |
| wertebasierte Verhaltensänderung | Verhaltenswiederholung / Übung | Gruppenformat (Rollenspiele) |
Was sind die Folgen von destruktiver Führung? Wen trifft es?
Emotionale Erschöpfung, Angst, Depressivität, geringe Produktivität, Fluktuation, Krankheitsbedingte Ausfälle
Achtung: Unternehmenserfolg ist gefährdet durch "Ansteckung"
Kündigungsgrund Nr. 1 ist destruktive Führung durch direkte FK
Personen, die empfänglich sind für negative Energien
mehr als 10% der MA
Achtung: Unternehmenserfolg ist gefährdet durch "Ansteckung"
Kündigungsgrund Nr. 1 ist destruktive Führung durch direkte FK
Personen, die empfänglich sind für negative Energien
mehr als 10% der MA
Was sind die Ursachen für destruktive Führung?
Destruktiv Führende (Erfahren von Ungerechtigkeit, Persönlichkeitsmerkmale: niedrige Gewissenhaftigkeit; furchtsame und depressive FK eher destruktiv)
Empfängliche Geführte (oft: leistungsschwache MA, die die für Zielerreichung zentral sind. Verschobene Aggressionen.)
Begünstigende Umwelten
Empfängliche Geführte (oft: leistungsschwache MA, die die für Zielerreichung zentral sind. Verschobene Aggressionen.)
Begünstigende Umwelten
Beschreibe kurz die dunkle Triade.
Menschen, die destruktiv führen, können der DT zugeordnet werden. Kann gemessen werden.
P & M: nicht charismatisch, eher schlechtere Leistungen, nicht so häufig in FK-Positionen
D3 überproportional in oberen Hierarchieebenen
Meiste FK: ausgeprägter Narzissmus, starker Einfluss auf Org.
- Psychopathie (unberechenbares, impulsives Verhalten)
- Narzissmus (Person nimmt sich als grandios, mächtig, übermenschlich wahr. Selbstzentriert, wenig Empathie, stark personalisiertes Machtmotiv. Extravertiert, charismatisch)
- Machiavellismus (pragmatische, zynische, unmoralische Ansichten. Manipulation zur Zielerreichung. Macht, Geld, Status. Können Gefühle sehr gut kontrollieren, bessere Selbstkontrolle als N.
P & M: nicht charismatisch, eher schlechtere Leistungen, nicht so häufig in FK-Positionen
D3 überproportional in oberen Hierarchieebenen
Meiste FK: ausgeprägter Narzissmus, starker Einfluss auf Org.
Mit welchen Maßnahmen kann destruktiver Führung entgegen gewirkt werden?
Organisatorische Maßnahmen
Leitbilder schaffen, Personenauswahl, Nachfolgeplanung
Individuelle Maßnahmen
Feedback durch MA Befragung oder Vorgesetzte, Mentorin & Coaching, Lernen am AP, FK-Training
Wichtig:
Unternehmenskultur ändern ist besser als individuelle Maßnahmen, da hier oft Bereitschaft fehlt. Kann man mit Rollenspielen (Rollentausch) durchführen.
Wenn in Persönlichkeitsstruktur verankert: therapeutische Maßnahmen
Leitbilder schaffen, Personenauswahl, Nachfolgeplanung
Individuelle Maßnahmen
Feedback durch MA Befragung oder Vorgesetzte, Mentorin & Coaching, Lernen am AP, FK-Training
Wichtig:
Unternehmenskultur ändern ist besser als individuelle Maßnahmen, da hier oft Bereitschaft fehlt. Kann man mit Rollenspielen (Rollentausch) durchführen.
Wenn in Persönlichkeitsstruktur verankert: therapeutische Maßnahmen
Welche direkten und indirekten Einflüsse haben Führungskräfte auf die Gesundheit von Mitarbeitenden?
Indirekt
Direkt
- eigene Überforderung (führt zu weniger Rücksicht, Druck wird nach unten weitergegeben)
- Gestaltung der Arbeitsbedingungen (Priorisieren, Handlungs- & Entscheidungsspielräume erweitern, Rollenklarheit)
Direkt
- Führungsverhalten (Wertschätzung, nicht mit Distanz oder Abwertung)
- Vorbildfunktion (wer sich selbst Gesundheitsbewusst verhält, kann dies auch authentisch vertreten, Sport & Bewegung)
Was ist das HOL-Instrument?
- Health oriented Leadership
- FK beurteilt Selfcare, Staffcare & den eigenen Gesundheitszustand
- MA beurteilen, wie FK Selfcare & Staffcare zeigt
- MA beurteilt eigene Selfcare & Gesundheitszustand
- Ergebnis: differenzierte Profil von Self- & Staffcare (Eigen- & Fremdeinschätzung) und subj. Gesundheitszustand von FK & MA
Was kann mit dem "Kohärenzgefühl" (Antonovsky) erklärt werden?
- salutogeneische Variable
- vermittelt zwischen Gesundheitsressourcen und der Bewältigung von Stressoren
Komponenten
- Verstehbarkeit (Ist meine Lebenswelt strukturieret, erklärbar, vorhersehbar?)
- Bewältigbarkeit (habe ich einen Einfluss auf das Geschehen? Migestalten oder ausgeliefert sein?)
- Sinnhaftigkeit (Sehe ich einen Sinn? Lohnt es sich, sich einzusetzen?)
Nenne zwei Coping-Strategien.
Problembezogenes Coping
Handlungen werden unternommen oder unterlassen, um aktuelle Bedrohung abzuwenden (Arbeitsweise, neue Kompetenzen, offenes Ansprechen)
Emotionsbezogenes Coping
Keine Handlungen, sondern Emotionsregulierung. Ermöglichen vorübergehende Entlastung, verändern aber nicht die Ursache (Bagatellisieren, Ablenkung, Drogen / Medikamente)
Handlungen werden unternommen oder unterlassen, um aktuelle Bedrohung abzuwenden (Arbeitsweise, neue Kompetenzen, offenes Ansprechen)
Emotionsbezogenes Coping
Keine Handlungen, sondern Emotionsregulierung. Ermöglichen vorübergehende Entlastung, verändern aber nicht die Ursache (Bagatellisieren, Ablenkung, Drogen / Medikamente)
Was können wir über Diagnose, Entwicklung und Steuerung von Führungskompetenzen vom LEAD-Kompetenz-Modell lernen?
LEAD: Schmidt-Huber
Ziel (bay. Sparkassen): Vorstandspositionen mit Kandidaten aus den eigenen Reihen besetzen.
Talent Management, FK identifizieren, selektieren, entwickeln
Diagnose
Entwicklung
Ziel (bay. Sparkassen): Vorstandspositionen mit Kandidaten aus den eigenen Reihen besetzen.
Talent Management, FK identifizieren, selektieren, entwickeln
Diagnose
- 360 Grad Feedback
- Management Audit
- Persönlichkeitstests
Entwicklung
- Coaching
- Programme zur FK-Entwicklung
- Begleitung von Change-Management-Prozessen
Wie können im Rahmen eines Potenzialanalyseverfahrens Werte, Einstellungen und Verhaltenskompetenzen von Führungskräften erfasst werden?
- Strategische Fallstudie: Künftige Anforderungen & eigene Passung wird reflektiert
- Verhaltenssimulation aka Rollenspiel: Krisensituationen im Coaching-Gespräch simulieren
- Kompetenzorientiertes Interview: Übereinstimmung indirekter Werte zum Führungsleitbild
Wie wird ein Kompetenzentwicklungsprogramm erfolgreich?
- sollten sich an strategischer Unternehmensausrichtung, der Führungskultur und den Rollen-Erwartungen einer Position orientieren
- Je konkreter das Anforderungsprofil, desto spezifischer kann das Programm gestaltet werden
- Ganzheitliches Kompetenzmodell: Persönlichkeitsmerkmale, Motive, Werte, Einstellungen, Verhaltensweisen
Was sind die Auswirkungen von digitalem Stress?
- Überforderung durch Multitasking
- Erschöpfung
- verminderte Arbeitsqualität
- Aufmerksamkeits-Rückstand
- gesundheitliche Beschwerden
- Verringerung Arbeitszufriedenheit
- Verschlechterung Work-Life-Balance
- Ungleichgewicht Anforderungen & Fähigkeiten -> Stress
Welche Kompetenzen helfen im Umgang mit digitalem Stress?
Resilienz
Widerstandskraft ggü. belastenden Ereignissen. Generalisierte Gewohnheit.
Achtsamkeit
setzt Fokus auf Gegenwart, Meditation, Yoga, Atemübungen
Selbstdisziplin
Nutzung innerer Ressourcen zum Umgang mit äußeren Reizen.
Digital Detox
selbstgewählte Auszeit (regelmäßig!), Routinen müssen durchbrochen werden.
Widerstandskraft ggü. belastenden Ereignissen. Generalisierte Gewohnheit.
Achtsamkeit
setzt Fokus auf Gegenwart, Meditation, Yoga, Atemübungen
Selbstdisziplin
Nutzung innerer Ressourcen zum Umgang mit äußeren Reizen.
Digital Detox
selbstgewählte Auszeit (regelmäßig!), Routinen müssen durchbrochen werden.
Wie ist ein ausstieg aus dem Teufelskreis möglich?
Waagrechte Kommunikation im Konflikt
Senkrechte Kommunikation im Konflikt
- Meta-Kommunikation: Austausch über gemeinsamen Teufelskreis
- Verlagerung der senkrechten auf die waagrechte Achse
Senkrechte Kommunikation im Konflikt
- Zirkuläre Betrachtungsweise: Eigenes & fremdes Verhalten als Resultat einer Beziehungsdynamik
- Dialogische Vorgehensweise: aus dem Teufelskreis aussteigen
- Reframing: Lässt sich das Verhalten umdeuten? Umdeutung hat Einfluss auf Empfindung
Wie funktioniert gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg?
- Beobachtung
- Gefühl
- Bedürfnis
- Bitte/Wunsch
1. Ich beobachte seit einigen Wochen, dass du immer mal wieder 2-3 Tage krank bist.
2. Bei mir löst das Unbehagen aus, ich befürchte, dass es ernst ist.
3. Als deine FK wüsste ich gerne, was los ist und ob ich helfen kann.
4. Bitte sag mir, was los ist und was ich für dich tun kann.
Inwiefern unterscheiden sich funktionales und exklusives Vertrauen?
| Dimension | funktional | exklusiv | negativ |
| Kommunikation | höflich, pos. | offen | vorsichtig |
| Stabilität | rel. stabil, Toleranz | hoch | hohe Fluktuation |
| Wahrg. Risiko | Medium (Bereich!) | nicht thematisiert | hoch |
| Kontrolle | Medium (Bereich!) | nicht thematisiert | viel |
| Qualität d. Zusammenarbeit | effizient, angenehm | effizient, kreativ, schnell | zäh, Dauerstress |
Funktional: Intentional, aktiver Aufbau möglich
Exklusiv: nicht intentional
Negativ: nicht intentional, häufig dysfunktional
Beschreiben Sie die unterschiedlichen Beziehungsqualitäten eines psychologischen Vertrags
Nutzenorientierter Kontrakt
Zweckbündnis, begrenzte Dauer, eigene Interessen stehen im Mittelpunkt, geringe emotionale Beteiligung
Partnerschaftlich orientierter Kontrakt
Langfristige Partnerschaft, gegenseitige Interessen, Anerkennung, Dazugehörigkeit, Vertrauen in langfristigem Ausgleich
Zweckbündnis, begrenzte Dauer, eigene Interessen stehen im Mittelpunkt, geringe emotionale Beteiligung
Partnerschaftlich orientierter Kontrakt
Langfristige Partnerschaft, gegenseitige Interessen, Anerkennung, Dazugehörigkeit, Vertrauen in langfristigem Ausgleich
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Author: vanessanaddl
Main topic: Psychologie
Topic: Führungspsychologie
Published: 22.06.2021
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