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Das normative Management befasst sich mit Zielen, Normen, Prinzipien und Spielregeln des Unternehmens zur Sicherstellung der Lebens- und Entscheidungsfähigkeit. Es hat normativen Charakter.

Unter Effektivität wird die wirksame Aufgabenerfüllung verstanden (doing the right things),

die Effizienz beschreibt die wirtschaftliche Zielerreichung (doing the things right) im Sinne des optimalen Kosten-Nutzen Verhältnisses.

Die Vertreter des Erfahrungskurvenkonzepts behaupten, die Rendite eines Unternehmens steige mit seinem Marktanteil. Die höchste Rendite erzielt danach der Marktführer, weil er aufgrund der höchsten kumulierten Produktionsmenge die niedrigsten Kosten hat.

Porter dagegen behauptet, nicht nur die Strategie der Kostenführerschaft könne zu einer überdurchschnittlichen Rendite führen, sondern auch die Differenzierungsstrategie (Qualitätsführerschaft) und die Nischenstrategie (Spezialisierung auf bestimmte Kundensegmente).

Die Balanced Scorecard (BSC) erweitert konventionelle, vergangenheitsbezogene und meist rein monetäre Kennzahlensysteme um die Perspektiven "Kunden", "Prozesse" sowie "Lernen und Innovation" und schenkt damit gegenwarts- und zukunftsbezogenen Erfolgsgrößen mehr Aufmerksamkeit.
Die Kennzahlen werden in der Scorecard mit Zielen und Maßnahmen verknüpft.

Eine unternehmensindividuelle BSC kann den gesamten Prozess des strategischen Managements von der strategischen Planung bis zur Kontrolle unterstützen, der Schwerpunkt liegt jedoch in der Strategie-Implementierung. Ausgehend von der Unternehmens-BSC, lassen sich für ganze Unternehmsteile bis hin zum einzelnen Arbeitsplatz eigene, an der Gesamtstrategie ausgerichtete BSCs ableiten. Auf diese Weise unterstützt die BSC die Zielorientierung über sämtliche Einheiten hinweg.

Controller koordinieren mindestens Planungs-, Kontroll- und Informationssystem, nach zunehmender Meinung auch Organisation und Personalführungssysteme. Controlling ist eine
innerbetriebliche Dienstleistung, es unterstützt und ergänzt die Unternehmensführung bei Entscheidungen bezüglich der Erreichung der Ziele und des Einsatz knapper Ressourcen.

Jeder Controller stellt sich eine persönliche "Toolbox" mit speziellen Kenntnissen und Fähigkeiten zusammen. Elemente der "Toolbox" sind oft:

-Fundierte betriebswirtschaftliche Kenntnisse

-Analytische Werkzeuge (Analysetechniken, Informationssysteme usw.)

-Organisationstalent

-Persönliche Fähigkeiten (wie die Fähigkeit, Dinge zu hinterfragen, offenen Austausch zu suchen)

➢Veränderte Einkaufspreise durch Preiserhöhung, Lieferantenwechsel oder Wechselkursschwankungen
➢Schlechte Personaleinsatzplanung
➢Unnötige Überstunden
➢Ausschuss durch Nichteinhaltung von Qualitätsvorgaben
➢Es wurden mehr Autos lackiert als geplant, damit mehr Stunden und auch mehr Zeitlohn, Überstundenlöhne und andere Ressourcen verbraucht

➢Verbindungsglied zwischen Unternehmensplanung und konkreten unternehmerischen Handeln
➢Instrumente, mit denen die Unternehmensführung die einzelnen Teilbereiche des Unternehmens auf ein gemeinsames Ziel hin steuert
➢Instrumente, mit denen der Grad der Zielerreichung gemessen werden kann

•Muss herausfordernd aber realistisch sein
•Für jeden Aufgabenbereich kann es nur ein Budget geben
•Wer am Budget gemessen wird, muss an seiner Erstellung beteiligt sein
•Es muss der speziellen Situation des Unternehmensbereich angepasst sein
•Das Planbudget definiert die notwendige Genauigkeit der Ist-Datenbereitstellung
•Den Budgetbericht erhält der Budgetverantwortliche um sich selbst zu steuern
•Das Ursprungsbudget wird während der Budgetperiode nicht geändert, kann aber bei großen Abweichungen flexibilisiert werden.
•Werden Budgettoleranzgrenzen überschritten, muss der Budgetverantwortliche seinen Vorgesetzten informieren.
•Abweichungen sind nicht grundsätzlich schlecht, man soll in erster Linie aus ihnen lernen.

Starke Unternehmenskulturen zeichnen sich aus, durch
•klare Vorstellungen darüber aus, was erwünscht ist
•durch ein hohes Maß an Homogenität
•eine Verinnerlichung der Handlungsmuster und
•eine hohe Stabilität über einen langen Zeitraum

Kriterien:
➢Klarheit der Verhaltensmuster
➢Einheitlichkeit der Reaktionen der Mitarbeiter
➢Anzahl und Umfang der Standards,
➢Verwendungsdauer von Symbolen
➢Usw.

Unterstützt:

➢Bei der grundsätzlichen Planung der Produkt- und Marktstrategie (es sollten Produkte in allen Phasen vorhanden sein)
➢Bei der Analyse von Umsatz und Erfolg der einzelnen Produkte und des ganzen Sortiments
➢Bei der Entscheidung bezüglich der Einführung und der Elimination von Produkten
➢Bei der Entscheidung bezüglich der Verbesserung (Relaunch) von Produkten

Portfolio-Modelle sind zwar informationsfreundlich und übersichtlich, bergen aber die Gefahr:

➢Dass aus vergangenheitsorientierte Daten Strategien abgeleitet werden, die die zukünftigen Anforderung aber unbeachtet lassen
➢oder sich an Umweltentwicklungen anpassen, statt sie zu beeinflussen
➢Außerdem hängen die strategische Analyse und die Strategieformulierung von der Güte der Eingaben in das Modell

Bei der ABC-Analyse handelt es sich um ein Instrument, mit dessen Hilfe eine Rangreihenfolge der betrachteten Größen nach Wichtigkeit und Bedeutung gebildet werden kann, z. B. nach Menge, Umsatz, Gewinn, Kosten und Cashflow. Das Prinzip der ABC-Analyse besteht darin, eine Klassenbildung zu erzeugen, bei der das Verhältnis von Mitteleinsatz (Investition in finanzielle Ressourcen) und Zielerreichung (z. B. Beitrag zum Cashflow) sichtbar wird.

Die ABC-Analyse findet vielfältig Anwendung z. B. bei der Produktprogrammplanung, bei Kunden-, Absatzgebiet-, Absatzsegmente-, Abhängigkeitsanalysen (ABC-Lieferanten) und bei Beschaffungsanalysen.

Strategisches Management ist in mehrere Feinziele unterteilt. Es waren soziale- ökonomische, Finanz- und Leistungsziele vorgegeben.

● Ökonomische Ziele: Steigerung des Marktanteils, Steigerung des Absatzes in der Planungsperiode

● Soziale Ziele: Arbeitsplätze schaffen, Arbeitsplätze sichern, Mitarbeiterzufriedenheit

● Finanzwirtschaftliche Ziele: ROI (Return on Investment, Umsatzrentabilität (UR), Liquidität sicherstellen

● Leistungswirtschaftliche Ziele: Qualität steigern, Produktionszeiten verkürzen

Marktvolumen + Marketinganstrengungen

- wo können wir besser werden?
- wer ist auf welche Weise besser?
- wie können wir dieses Niveau erreichen?

- verschiedene Annahmen
- bezüglich Rahmenbedingungen
- und ihrer Entwicklung

y-Gerade: Umsatz
x-Gerade: Zeit

Entstehungszyklus + Marktzyklus

- Produkte haben begrente Lebensdauer

- Produkt-Markt-Kombinationen müssen dynamisch gestaltet werden (4 Strategien)

- Voraussetzung für Produktionsprogrammplanung

jede Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge hat eine  Senkung der Stückkosten zur Folge.

Geraden:

y-Gerade: Kosten
x-Gerade: Erfahrung oder Produktionsmenge

Gründe:

- Fixkostendegression (Fixkosten verteilen sich auf immer mehr Produkte)

- Kosteneinsparung durch Lerneffekte (Perfektionierung der Aktivitäten)

- Größendegression (Erhöhung des Inputs hat überproportionale Erhöhung des Output zur Folge = Economies of Scale)

- technischer Fortschritt (bessere Produktionsverfahren)

- Rationalisierung

x-Gerade: Größe des Vorteils einer SGE

y-Gerade: Möglichkeiten zur Differenzierung (Anzahl der Wettbewerbsvorteile)

- Größenvorteil
- hoher Marktanteil
- Erfahrungsvorteil
- Kostenminimierung

- technologische Veränderungen machen Erfahrungskurve unwichtig

- Immitation der Kosteneinsparungen

- Vernachlässigung von Produkt-Marktveränderungen

- der Nutzen rechtfertigt den hohen Preis nicht mehr

- wenn die Zielgruppe preissensibler wird

- wenn das Differenzierungsmerkmal immitiert wird

- wachsender Kostenunterschied zwischen Massenanbieter und Fokussierer ist nicht mehr gerechtfertigt

- sich verringernde Unterschiede zwischen Masse und Fokus

- Eindringen von Wettbewerbern

- Zielsetzung wird in einem Teilbuget nicht erreicht

- Geschäftsführung lehnt das geplante Budget ab (wegen falscher Ziele, falsche Annahmen, unrealistische Prognosen)

- langer, zeitraubender Prozess

- starre Budgets verhindern flexible Anpassungen

- Unterstützung einer innovationshemmenden Perspektive

- kurzfristige Sicht

- qualitative Faktoren (z.B. Zufriedenheit, Kundentreue) finden keinen Eingang in Budgets

- welche SEPs gebildet werden

- welche SGE gebildet werden sollen

- welche Produkte diese SGEs verkaufen sollen

- welche Marktsegmente die SGE
- mit welchen Produkten
- bis wann
- über welche Distributionskanäle
- bis zu welchem Grad

erschliessen soll.

- gemeinsame Ressourcennutzung

- gemeinsame Leistungserstellung

- Marktleistung (z.B. gleiche Abnehmergruppe)

für einzelne Funktionsbereiche die

- Ziele
- Mittel
- Maßnahmen

Abstimmung der Bausteine

- Vision / Leitbild
- Politik
- Kultur
- Verfassung

- prägen das Denken und Verhalten

- geben Sinn und Begründung

- Schock

- Verneinung

- Unsicherheit

- Akzeptanz

- Ausprobieren

- Entscheidung

- Integration

- langfristig
- hohe Leistung, Qualität
- gesellschaftliche Verantwortung
- innovativ, avantgardistisch

Gesellschaftliche Verantwortungspolitik und ökonomische Verpflichtungspolitik.

- kurzfristiger Profit
- Bewahrung und Sicherheit

Ausprägung:

Shareholderpolitik, Vermeidungspolitik, konventionelle Unternehmenspolitik und Muddling Through.

- Marktausweitung
- neue Abnehmerschichten
- neue Vertriebswege
- neue Verwendungszwecke
- neue Dienstleistungen
- neue Problem - und Systemlösungen

Break-Even Absatzmenge =

Fixkosten der Periode / Stückerlös - variable Kosten

Die Break-Even-Analyse ermittelt diejenigen Erlöse bzw. die dazugehörige Absatzmenge, bei denen die gesamten fixen Kosten sowie die variablen Kosten voll gedeckt sind. Sie legt damit diejenige Erlös-Mengen-Kombination fest, von der ab das Unternehmen Gewinne erzielt.

● Philosophie:
früher: unternehmenserhaltende Sicht
heute: Zukunftsgerichtete Sicht, auf Wertsteigerung gerichtet

● Aufgaben:
früher: Kontrolle
heute: Koordination von Planung, Steuerung und Kontrolle

● Entscheidungsbeteiligung:
früher: Bereitstellung von Informationen
heute: Bewertung von Informationen, Mitwirkung an Entscheidungen

● Instrumente:
früher: interne Abrechnungssysteme
heute: Steuerungssysteme

● Organisationsstruktur:
früher: zentraler Controllingstab
heute: dezentrale, spezialisierte Einheiten

● Verbreitung:
früher: große Industriebetriebe
heute: zunehmend auch in Klein- und Mittelbetrieben, Dienstleistung, Verwaltung

- inhaltliche,
- prozessuale,
- gestalterische/formale und
- situative

Anforderungen.

Sachebene:
Planung, Einführung, Umsetzung, Kontrolle

Menschliche Ebene:
Unfreezing, Changing, Refreezing

Verzahnung von

- sachlicher Information auf Sachebene
- psychologischen Feingefühl auf menschlicher Ebene

- Produkte & Dienstleistungen
- Markt
- Unternehmensfunktionen

- Analyse des Unternehmens (Stärken und Schwächen)
- Ananlyse der Unternehmensumwelt (Risiken und Chancen)

Betrachtung der Wechselbeziehung von Wettbewerbsstrategie und Branchenstruktur.

1. Schritt: Branchenanalyse: Konkurrenten, Lieferanten, Kunden, Substitutionsprodukte, Eintrittsbarrieren. Somit werden Triebkräfte der Branche aufgedeckt.

2. Schritt: Wahl der Wettbewerbsstrategie

- Beziehungen zu Anspruchsgruppen
- Finanzwirtschaftliche Leitvorstellungen
- Leistungswirtschaftliche Leitvorstellungen
- Soziale und ökologische Leitvorstellungen

- Orientierung
- Legitimation
- Motivation

- Tochtergesellschaften vor Ort kennen den Markt besser und können flexibel reagieren

- Führungskräfte sind motivierter

- Führungskräfte der Holding werden entlastet und können sich auf normative und strategische Aufgaben konzentrieren

- Verantwortung wird klarer verteilt

- teils sichtbar, teils unbewusst

- Verhalten- und Führungsrichtlinien

- Maximen

- Ideologien

- Verbote

- sichtbar

- interpretationsbedürftig

- Kleidung

- Sprache und Rituale

- "Mythen" und Geschichten

- Zukunftsbezug

- rationaler Prozess

- Resultat eines Willensbildungsprozesses /          Entscheidungsprozesses

- Planung führt zu schriftlich fixierten Plänen

Koordination der Informationsversorgung und Bereitstellung betriebswirtschaftlicher Informationen:

- Inhalte und Interpedenzen der IV-Systeme verstehen und transparent machen

- den Bedarf an Controlling Informationen definieren

- die Auswahl und Einführung der Controlling Systeme begleiten

- ein kontinuierliches Monitoring der Systemnutzung

- regelmässige Ad-Hoc-Berichte erstatten

- Herausforderungen an betriebliche Informationsversorgung einschätzen

mögliche zukünftige Krisen und Chancen vorhersagen.

● Erste Generation: Planungshochrechnungen

Hierbei handelt es sich um Weiterentwicklungen der operativen Unternehmensplanung. Es werden Hochrechnungen in Form einer so genannten Feed-Forward-Kontrolle vorgenommen, z.B. bei Ergebnis- und Liquiditätsplanungen. Im laufenden Jahr lässt sich in der Regel bereits absehen, inwieweit die Planziele verfehlt werden.

● Zweite Generation: Indikatoren

Entscheidend für die Qualität dieses Frühwarnsystems sind die prognostischen Wirkungen der Indikatoren. Da nur bestimmte Beobachtungsbereiche und Indikatoren ausgewählt werden, ist der Aussagegehalt eingeschränkt. Wenn Risiken aus unerwarteten Richtungen auftreten, können sie mit diesen Indikatoren nicht immer erkannt werden.


● Dritte Generation: Sensoren zur Verstärkung schwacher Signale:

- häufig gleichartige Ereignisse
- Verbreitung von neuen Meinungen
- Tendenzen in der Rechtsprechung

Häufig kündigen sich strukturelle Brüche und Veränderungen in der ökonomischen, soziokulturellen, technologischen und rechtlichen Umwelt nur durch unscharfe Informationen an, die lediglich qualitativ zu beschreiben sind und die isoliert betrachtet noch keine klaren Aussagen zulassen. Erst durch eine Verstärkung der Schwachen Signale mit Hilfe von Sensoren können Entwicklungen vorausgesagt werden.

- Marktwachstum und Marktgröße
- Marktqualität (Rentabilität, Anzahl und Stärke der Wettbewerber)
- Versorgung mit Energie und Rohstoffen
- Umweltsituation (Konjunktur, Gesetzgebung, Öffentlichkeit)
- Markteintrittsbarrieren

- Relative Marktposition / Marktanteil / relative Finanzkraft
- Relatives Produktionspotenzial
- Relatives F&E-Potenzial
- Relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter
- Finanzielle Situation.

Unternehmensvergleich, um von den Besten zu lernen.

Leistungsstandards werden definiert und auf Umsetzbarkeit geprüft.

Unternehmensinternes, wettbewerbsorientiertes und wettbewerbsübergreifendes Benchmarking.

- externe Rechnungslegung (Bilanz- sowie Gewinn- und Verlustrechnung)

- Finanzrechnung

- Kosten- und Erlösrechnung

- Leistungsrechnung

Betrachtung von Einzahlungen, und Auszahlungen: Cashflow

Ziel:

- Sicherung des finanzwirtschaftlichen Gleichgewichts.
- Zahlungsfähigkeit erhalten
- Zinsaufwendungen gering halten
- Unterstützung bei der Planung von Investitionen
- Vertrauenexterne Kapitalgeber erhalten

- Liquiditätssicherung- und steuerung: strukturell, laufend oder situativ

- Optimierung von Finanzierungskosten: optimale Kredite oder Eigenfinanzierung

- Optimierung des Verhältnisses von Eigen- und Fremdkapital (Beachtung der Außenfinanzierung und Selbst-/Innenfinanzierung)

Zurechnung von Kosten zu

- Kostenarten (Trennung von Einzelkosten und Gemeinkosten)

- Kostenträgern (Zurechnung der Einzelkosten zu den Produkten)

- Kostenstellen.

- Break-Even-Analyse

- Bestimmung des gewinnoptimalen Verkaufspreises (Preis-Mengen-Kombination)

- Eigenfertigung oder Fremdbezug Entscheidung

- Optimierung des Produktionsprogramms

Durch schnelle Umweltveränderungn entstehen neue Aufgaben, weil bisherige Systeme komplex und unflexibel sind:

- Informationsbedarf des Managements klären

- Komplexität der Kostenrechnungssysteme reduzieren

- Verdichtung von Informationen

- betriebswirtschaftliches Wissen über Kostenzusammenhänge vermitteln

- Erweiterung der Kostenrechnung um weitere Instrumente zur Unterstützung der Entscheidungsfindung

Erlös = Umsatz = verkaufte Menge x Preis

Erlös - Betriebsaufwendungen = Betriebsergebnis.

Höhere Gewinnmargen durch:
- Kostensenkungen
- Erlössteigerungen

- differenzierte Kundenansprache
- differenzierte Preisstrategien (Preiselastizität?)

Beobachtung der innerbetrieblichen Leistungserstellung.

Aufgaben:

- Messbarmachung von Qualität im Gemeinkostenbereich
- gezielte Steuerung von Prozessen
- koordinierte Leistungsplanung in allen Unternehmensbereichen
- Motivation von Mitarbeitern im Gemeinkostenbereich

Ausrichtung an den Bedürfnissen des Marktes und der Kapitalgeber zur Informationsversorgung, als Ergänzung intern ausgerichteter Informationssysteme.

Schaffung von Wettbewerbsvorteilen:
- Beschäftigung mit Erfolgspotenzialen
- Markt- und Kundenorientierung
- Leistungs- und Prozessorientierung
- Identifikation von Kostentreibern

Beispiel für System: Target Costing

liefert Kostenobergrenzen. Kostenmanagement bereits vor Produkteinführung.

Was darf ein Produkt kosten, das den Wünschen der Kunden entspricht? (Zielkostenanalyse)

Zielpreis - Zielgewinn = Zielkosten. Zielkosten gelten für das ganze Produkt.

- Was darf ein Produkt kosten (Target Costing) und nicht Was muss ein Produkt kosten, damit Gewinn bleibt?

- Kostenmanagement schon vor der Produkteinführung (Target Costing) 

Infoquellen:

- Früherkennungssysteme und Benchmarking (strategische Kontrolle)
- externe Rechnungslegung, KLR (operative Infosysteme)

Strategieorientiertes Kosten- und Erlösmanagement mit dem Ziel: Wettbewerbsvorteile schaffen

Aufgabe des Controllings ist es, das Management bei der Selektion der wichtigsten BSC-Kenngrößen zu unterstützen und Erfahrungen aus anderen Projekten einzu- bringen. Einführung ist Sache der Unternehmensleitung. Das Controlling unterstützt die Einführung.

Das BSC-Konzept basiert auf folgende Grundgedanken:

- Zielerreichung des finanziellen Erfolgs nur mittels Kennzahlen ist nicht möglich

- nicht-finanzielle Leistungstreiber sind maßgebend am Unternehmenserfolg beteiligt

- Fokussierung auf die strategischen Ziele – Umsetzung in Maßnahmen – deren Erreichen muss messbar sein

● 4 Perspektiven:
- Finanzperspektive
- Kundenperspektive
- Prozessperspektive
- Lern- und Entwicklungsperspektive

für jede Perspektive:
- strategische Ziele formulieren
- Messgrößen identifizieren
- operative Ziele formulieren
- Maßnahmen festlegen

● Begrenzung des Kennzahlensystems: Fokussierung auf die Strategie:
- Identifiaktion der Ziele mit größter Handlungsnotwendigkeit
- Identifikation der Ziele mit größter Erfolgsaussicht

● Entwicklung von Strategy Maps: Vernetzung der 4 Perspektiven

● Herunterbrechen der Unternehmens-Scorecard auf die Geschäftsbereiche und Abteilungen

- Maßnahmen- bzw. Sachzielplanung (in Bezug auf Mengen, Zeiten, Qualitätsgrade)

- Ergebnis- oder Formalzielplanung (in Bezug auf monetäre Konsequenzen)

Planungsprozess, Instrumente und Inhalte abstimmen:

- Planungsgrundsätze festlegen

- Planungsebenen definieren (strategisch, taktisch, operativ)

- Planungsinstrumente auswählen (ABC Analyse, Break Even    Analyse...)

- Planungsablauf koordinieren (wer, wann, was?)

- Planungsprämissen abstimmen (Trends, Absatzpläne)

- Planungsinhalte zusammenführen (Teilpläne zusammenführen)

- Planung kommunizieren

- Führungsprozess an den strategischen Zielen den Unternehmens orientiert (top-down)

- sinnvolle Zuordnung der Verantwortlichkeiten

- Ausgewogenheit der Controllingaktivitäten

- Pläne und Ist-Daten müssen aufeinander abgestimmt sein

- strategische Planung
 
- operative Planung
 

- abgeleitet aus Leitbild und Vision
- langfristig angelegt

● Ziel: langfristiges Wachstum, Gewinnerzielung und Überleben des Unternehmens.

● Analyse des Wettbewerbumfelds:
- welche Erfolgspotenziale hat der Markt?
- wo haben wir Erfolgspotenziale
- wo liegen unsere Fähigkeiten?
- welche Wettbewerbsstrategie?

● Aufbau unternehmensinterner Strukturen:
- welche Kundengruppen ansprechen?
- welche Produkte?
- welche Produktionsstrukturen?
- Lieferantenstruktur?
- interne Prozessstrukturen?

Effiziente Ausnutzung der Erfolgspotenziale.

Inhalt: quantitative Daten.

- welches Absatzprogramm pro Kundengruppe?
- welche Marketing- und Vertriebsaktivitäten?
- welches Produktionsprogramm?
- welches Beschaffungsprogramm?
- welcher Personaleinsatz?

Umwelt- und Unternehmensanalyse:

Umweltanalyse:
- allgemeine Umweltanalyse
- Marktanalyse
- Branchenanalyse
- Konkurrenzanalyse

Unternehmensanalyse:
- Produktlebenszykluskonzept
- Erfahrungskurvenkonzept
- Portfolioanalysen
- Wertkettenanalyse

Es folgt die Integration der Ergebnisse in die Unternehmensstrategie:
SWOT Analyse und Wettbewerbs- und Produkt-Markt-Strategien.

- ABC-Analyse (Verhältnis Mitteleinsatz/Zielerreichung)

- DB-Rechnung (Trennung von fixen und variablen Kosten)

- Break-Even-Analyse:
x = Fixkosten / (Stückerlös - variable Stückkosten)

- Sensitivitätsanalysen (wie wirkt sich die Abweichung einer Inputgröße auf den Output aus? Wie ändert ich der Outputwert bei vorgegebener Abweichung?), Szenarien, Simulationsrechnungen

- Zero Base Budgeting:
in jedem Planungszeitraum das Budget wieder von Null aus planen

- Kennzahlen und Kennzahlensysteme (verdichtete Informationen): absolute (z.B. Betriebsgewinn) und relative (z.B. Eigenkapitalquote) Kennzahlen.

Planung in monetären Wertgrößen.

Prozess:
- Planung
- Vorgabe
- Überwachung

- ein zielorientierter, in monetären Größen angegebener Plan,
- der einer Entscheidungseinheit
- für eine bestimmte Zeitperiode
- verbindlich
- vorgegeben wird.

- teilweise für die Erstellung der Budgetinhalte verantwortlich

- meistens formale Ausgestaltung des Budgetierungssystems bzw. des Prozesses

- oft die Prämissen kritisch hinterfragen und auf Risiken hinweisen

- formale Ausgestaltung des Budgetsystems
- Planungsablauf festlegen
- Budgetziele festhalten
- Teilbudgets überprüfen
- Vorschlag für Gesamtbudget erstellen
- Korrekturmaßnahmen erarbeiten
- Teilbudget zu Gesamtbudget zusammenfügen
- allen Instanzen Informationen zur Verfügung stellen

- Soll-Ist-Vergleich

- Abweichungsanalyse (Gründe für Abweichung)

- Gründe der Abweichungen herausfinden

- Anpassungsmaßnahmen vorschlagen und vornehmen

- starre Plankostenrechnung
- flexible Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis
- flexible Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis

Keine Unterscheidung zwischen variablen und fixen Kosten.

Für jede Kostenstelle werden nach Kostenarten differenziert Plankosten für einen einzigen Beschäftigungsgrad ermittelt.

Abweichung Plan und Ist: Gesamtabweichung.
Die Ursache für die Abweichung bleibt ungeklärt.

Trennung in fixe und variable Kosten.

Durch die Trennung der Kosten können Plankosten für alternative Beschäftigungsgrade festgelegt werden.

Soll-Kosten: Fixkosten + (variable Kosten x Ist-Beschäftigung)

Soll - Verbrauch = Abweichung ∆

Abweichungsursachen (Abweichung Soll/Ist):

- Verbrauchsabweichung durch z.B. schlechte Personaleinsatzplanung, unnötige Überstunden, Ausschuss)

- Preisabweichung durch z.B. Preisänderungen von Rohstoffen, Wechselkurse,...)

In Kostenstellen und Kostenträgerrechnung wird zwischen fixen und variablen Kosten unterschieden.

Die Fixkosten gehen direkt in das Betriebsergebnis. Kalkulation nur mit variablen Kosten über Plankalkulationssätze:

PKS = gesamte variable Kosten / Planbeschäftigung

Instrument der Gemeinkostenplanung- und Kontrolle.

- Analyse der Tätigkeiten
- Bildung von Teilprozessen und Hauptprozessen
- Bestimmung der Cost Driver
- Festlegung der Planprozessmengen
- Ermittlung von Prozesskostensätzen für Teilprozesse und Hauptprozesse

- Vollkostenrechnung
- Teilkostenrechnung
- Prozesskostenrechnung

Kontrollprozess im Unternehmen transparent machen:

- Kontrolltermine
- Kontrollsequenzen
- Kontrollobjekte
- Kontrollabfolge

Kommunikation nicht nur von Inhalt. Auch Art und Weise muss beachtet werden.

- kritischer Hinterfrager: sachlich, durch Nutzung der Instrumente

- Moderator: verschiedene Interessensgruppen vereinen

- Trainer: Wissen in Schulungen vermitteln

- interne Revision
- Qualitätskontrolle
- Controlling

Kontrolle versachlichen und für alle Beteiligten transparent machen:

- Kontrollabläufe im Voraus vereinbaren
- Kontrollinhalte festlegen und verständlich machen

- Verfahrenskontrollen: Handlung selbst ist Objekt der Betrachtung
(wird der Planungsprozess so gewissenhaft durchgeführt wie vereinbart? Wie ist das Verhalten der Mitarbeiter?)

- Ergebniskontrolle: Ergebnis der  Handlung ist Betrachtungsobjekt
(wurde die Planung realisiert? Prämissenkontrolle)

- Verbindungsglied zwischen Planung und konkretem Handeln

- Instrument, um auf ein gemeinsames Ziel hin zu steuern

- Instrument, mit dem der Grad der Zielerreichung gemessen werden kann

Verbindlichkeit (nur 1 Budget), herausfordernd, erreichbar, Genauigkeit, keine Änderung des Ursprungsbudgets, Budgettoleranzen festlegen, Abweichungen analysieren

Budgetierung hat eine herausragende Bedeutung allerdings mit Risikopotenzial.

- Ausgangslage beschreiben

- Budgetziele planen (retrograde oder rrogressiv)

- Absatz planen

- Fertigwarenlager planen

- Produktion planen (PPS)

- Materiallager planen

- Beschaffung planen (Fertigungsmaterial)

- Enzelkosten planen: Material- und Fertigungseinzelkosten.
Fertigungseinzelkosten = Anzahl Mitarbeiter x Lohn

- Gemeinkosten planen, z.B. Personalgemeinkosten:
Summe der Personalkosten + Gehaltserhöhungen + anteilige Kosten für Neuenstellungen = Personalgemeinkosten

- Umsatzbudget planen:
geplante Absatzmenge x geplante Bruttoverkaufspreise

- Beschaffungsbudget planen: Planung des Produktionsbedarfs

- Gewinn planen

- Finanzbudget planen: Einnahmen, Ausgaben und Endbestand

- Kapitalbudget planen

- Budget anpassen / überarbeiten

Hauptaufgabe: Unterstützung des Managements bei

der Planung,
der Steuerung und
der Kontrolle


Nebenaufgabe: die Führungskräfte mit Informationen versorgen

Unternehmungsführung ist ein permanenter Prozess, mit dem Ziel,

- die Wirtschaftlichkeit,
- die Rentabilität und
- die Sicherheit

des Unternehmens dauerhaft zu gewährleisten.

Ergebniszielorientierung:

knappe Ressourcen an
- Finanzmittel
- Zeit
- Personal
- Technologie

sollen möglichst sinnvoll eingesetzt werden.
Dabei muss Priorität auf eine Option gelegt werden.

- Zielfindung / Zielsetzung nach den Oberzielen Wirtschaftlichkeit, Rentabilität, Sicherheit.

- Planung: gedankliche Vorwegnahme künftiger Handlungsalternativen. Ergebnis: Pläne.

- Entscheidung:
welche Handlungsalternative?
welche strategische Richtung?
welche Maßnahmen?

- Realisation: Umsetzung der Maßnahmen zur Zielerreichung. Überprüfung der Maßnahmen und Einleitung von Gegenmaßnahmen.

- Kontrolle: Zeitpunktbetrachtung. Ursachenfindung für Soll-Ist-Abweichungen.

- Ursprünge in den USA im 19. Jahrhundert (Industrialisierung) und Weltwirtschaftskrise

- in Deutschland in den 70 ziger Jahren (Ölkrise)

Problem: zu große Controlling Abteilungen, hohe Kosten, Zeitaufwand, personelle Reibungsverluste.

- zuletzt kam es zu einem Wandel aufgrund der zielorientierten Unternehmensführung (Management by Objectives): Dezentralisierung

Grundlegender Wandel von informationsversorgenden Aufgaben zu zunehmend koordinierenden und innovativen Aufgaben, von der Nutzung historischer Daten zur zukunftsgerichteten Beratung und Koordination der Führungsentscheidungen.

Koordination zur Steigerung der Effizienz und Effektivität im Führungsprozess:

- Gestaltung des Informationssystems

- enger Zusammenhang zwischen Planungs- und Kontrollsystemen (Instrument: Abweichungsanalyse)

- Organisation eines Unternehmens

- Koordination von Planung und Kontrolle mit der Personalführung (Stichwort: Personalanreizsysteme)

Koordination.

Koordination steigert Effektivität und Effizienz des Führungsprozesses.

- Fremdfinanzierung und Gläubiger gesichert
- Geld vorhanden um in Arbeitsplätze usw. zu investieren

Nicht nur quantitative Analysen:

- BWL-Expertise

- analytische Werkzeuge

- Beratungsfähigkeit (Controller als interne Management Consultants)

- Organisationstalent (verschiedene Abteilungen an einen Tisch bringen können)

Ausrichtung der Unternehmensziele an den Interessen der Investoren. Für die Shareholder sollen Wertsteigerungen geschaffen werden

- durch Erhöhung des Marktwertes des EK
- durch höhere Dividenden

Shareholder Value =
Unternehmenswert - Marktwert des Fremdkapitals

Innenfinanzierung: Geldmittel aus dem laufenden Geschäft erwirtschaften

Außenfinanzierung: Kapital aus externen Quellen beschaffen.

   Summe der Einzahlungen
-  Summe der Auszahlungen
= Cashflow

   Gewinn nach Steuern
+ Abschreibungen (sind ja keine Auszahlungen)
-  Zuschreibungen
+ Rückstellungen (sind ja keine Auszahlungen)
-  Auflösung von Rückstellungen

=betrieblicher Cash Flow (Operating Cash Flow)

Den Anteilseignern steht der Free Cash Flow nach Abzug von Investitionen zur Verfügung:

  Operating Cash Flow
- Investitionen
+ Desinvestitionen
-  Erhöhung des Umlaufvermögens
+ Verminderung des Umlaufvermögens

= Free Cash Flow

   zukünftige abgezinste Cash Flows
-  Restwert des Unternehmens nach dem Planungszeitraum
= Unternehmenswert

-  Wert des Fremdkapitals
= Shareholder Value

Problem: Bestimmung zukünftiger Cash Flows

Gestaltung der Beziehungen zwischen Auftraggebern (Prinzipalen) und Auftragnehmern (Agenten) in einem Unternehmen.

Wichtig, wenn Eigentum und Leitung eines Unternehmens nicht in einer Hand liegen.

Die Prinzipal-Agenten-Theorie versucht, Instrumente zu entwickeln, die eine weitgehende Übereinstimmung der Interessen von Prinzipal und Agenten sicherstellen. Zwischen beiden gibt es eine asymmetrische Informationsverteilung - Agent hat mehr Infos über das Tagesgeschäft als der Prinzipal. Infobeschaffung verursacht Kosten.

Man unterscheidet als Folge zwischen Hidden Information und Hidden Action.

Vor Vertragsabschluss sind Informationen zwischen Prinzipal und Agent ungleich (asymmetrisch) verteilt.

Agent ist Insider und kann Zahlungsströme, etc. besser beurteilen.

Gefahr: Agent verschleiert Daten oder Situation um eigenen Nutzen zu erhöhen.

Informationen über das Unternehmen sind nach Vertragsabschluss asymmetrisch verteilt. Aktionen von Agent nach Abschluss bleiben undurchschaubar.

Agent nutzt seinen Handlungsspielraum zum eigenen Nutzen aus. Moral Hazard (Risiko dieses verborgenen Handelns).

Dadurch kann Marktwert des Eigenkapitals bzw. Fremdkapitals beeinträchtigt werden. Es entstehen Agency Kosten.

Agency-Kosten sind Kosten, die durch Übergabe von Entscheidungsbefugnissen von Prinzipal an Agent und durch unterschiedliche Interessen entstehen.

- Agency-Kosten des EK:
  Agent geht mit Unternehmensressourcen leichtfertig um
  (z.B. Anschaffung luxuriöser Geschäftsausstattungen)

- Agency-Kosten des FK:
  Erhöhung der Insolvenzgefahr durch zunehmende Verschuldung

Um Agency Kosten zu vermeiden muss ein Überwachungssystem eingeführt werden (Ergebnis- und Verhaltenskontrolle).
Z.B.
- Zielvereinbarungen
- Anreiz- und Vergütungssystem (leistungsbezogene Zuschläge)
- Überwachung des Agenten
- Hinweis auf Risiken bei Nichteinhaltung der Vereinbarungen

Vergrösserung von Umsatz oder Marktanteil mit alten Produkten auf alten Märkten.

Maßnahmen:
- intensive Marktbearbeitung
- Gewinnung neuer Kunden
- Effizienzsteigerung

Vergrösserung von Umsatz mit alten Produkten auf neuen Märkten:

neue Zielgruppen, neue Verwendungszwecke, Neubearbeitung internationaler Märkte

Umsatz durch neue Produkte auf gleichen Märkten:

- Erfüllung zusätzlicher Kundenbedürfnisse
- Produktweiterentwicklung
- Produkte mit Mehrwert

Umsatz durch neue Produkte auf neuen Märkten.

- horizontal: erweitertes Absatzprogramm
- vertikal: Integration vor- oder nachgelagerter Marktstufen
- lateral: völlig neue Produkte und völlig neue Märkte

Heute dominiert Gegenbewegung:
Konzentration auf Kernkompetenzen

Nach Formulierung der Strategie muss diese umgesetzt (implementiert) werden.

● Unternehmensinterne Kommunikation der Strategie mittels Strategiepapier:

- für einzelne SGE (konkrete Beschreibung)
- auf Unternehmensebene (schriftliche Unternehmensstrategie: Leitbild!)


● Umsetzung erfolgt mittels Projektmanagement:

- Maßnahmen und Projekte, die die Abweichung von Ist und Soll-Zustand beheben sollen
- Projektteams und Projektleiter

- angepasstes Informationssystem
- Anreizsystem für Manager
- Personalbeurteilungs- und –entwicklungssysteme
- Problemverhalten beachten und entwickeln

- Benchmarking
- Just-In-Time (ausgeklügelte Logistik)
- TQM: System zur Sicherung der Qualität
- Lean Management: flache Hierarche, Teamarbeit
- Business Process Reengineering: radikale Neuordnung von Unternehmensabläufen

- Partizipation der Mitarbeiter
- schlanke Gestaltung der Prozesse (Effizienz)
- Kundenorientierung
- Qualität
- Teamarbeit

- Durchführungskontrolle:
Fortschritte und Erfolgswirksamkeit prüfen (durch Meilensteine, sind die Maßnahmen geeignet?)

- Prämissenkontrolle:
Strategie auf Gültigkeit prüfen (waren die Annahmen richtig?)

- strategische Überwachung
Frühzeitige Untersuchung auf zukünftige grundlegende Veränderungen im Unternehmensumfeld (Frühwarnsysteme)

Von Kaplan und Norton entwickelt: Steuerung des strategischen Prozesses und Implementierung.

Neben Gewinnerzielung werden weiche Faktoren in Planung einbezogen.

4 Perspektiven: Finanzen, Kunden, interne Prozesse, Lernen und Wachstum.

Formulierung von Zielen, Messgrößen und Kennzahlen, sowie Maßnahmen zur Erreichung der Ziele.

Somit soll eine Unterstützung der Zielorientierung über sämtliche Einheiten und Abteilungen hinweg erreicht werden.

6 Phasen nach Bleicher:

● innere Unternehmensentwicklung:
- Pionierphase (begrenzter Marktauftritt)
- Markterschließung (Eroberung von Marktanteilen)
- Diversifikation (Wachstum)

● äußere Unternehmensentwicklung (Bemächtigung der Erfolgspotenziale der Konkurrenten):
- Akquisition (Übernahme)
- Kooperation (Holdingformen)
- Restrukturierung

innere Restrukturierung = Optimierung der Geschäftsprozesse im Kerngeschäft, Rückkehr zu Kerngeschäft

äußere Restrukturierung = verwandte Geschäftsbereiche kaufen

- Unterstützung der Kontrolltätig der Unternehmensführung
- Servicefunktion für das Management
- Entwicklung von Instrumenten für Planung, Steuerung und Kontrolle
- Koordination der Führungsaufgaben.

Das operative Management vollzieht die Strategie und leitet operative Ziele ab.

Führungskräfte übergeben im täglichen Geschäft den Mitarbeitern Aufträge.

Aufträge müssen im vertikalen und horizontalen Fit sein.

- Lernfähigkeit
- Teil- und Querstrategien
- Kapazitätsauslastung
- effiziente Nutzung von Verbindungen
- Timing
- institutionelle Faktoren

Die strukturellen Cost Drivers müssen sich nicht direkt im Ergebnis niederschlagen. Die prozessualen Cost Drivers beeinflussen die Kosten.

Kostenvorteile, die aus der häufigen Anwendung einer Aktivität auf ein Produkt resultieren. Auch in Ein-Produkt-Unternehmen.

Kostenvorteile, die dadurch entstehen, dass mehrere SGE ein Aktivitätenbündel zur Bearbeitung von Gütern verwenden (Synergien zwischen mehreren SGE eines Unternehmens)

Verbindet Erkenntnisse der externen und internen Analyse und bildet den Ausgangspunkt für die strategische Ausrichtung (Unternehmensstrategie) und Definition von SEP.

- konkretisierte Ziele
- zukünftige Stellung des Unternehmens
- welche Technologie genutzt wird
- Fähigkeiten des Unternehmens
- Verteilung der Ressourcen

(nach Porter / Positionierung ggü den Wettbewerbern)

- Kostenführerschaft (Kostenmanagement)
- Differenzierung (am Kundennutzen orientierte Leistung)
- Fokussierung (Nischenfokussierung)

Niedrige Kosten im Vergleich zu Konkurrenz resultieren in Renditevorteilen.

Voraussetzungen:

- Massenprodukte
- Größenvorteile (Economies of Scale)
- hohe Marktanteile
- Erfahrungsvorteile
- Kostenminimierung (Vermeidung unnötiger Kosten)

Profilierung des eigenen Unternehmens. Hohe Rendite durch hohe Preise, die Kunden bezahlen.

Voraussetzung:

- einzigartige Positionierung in der Branche
- exklusives Image

Konzentration auf Marktnischen. Gezielte Erfüllung von Kundenbedürfnissen.

Entweder Fokussierung auf Kosten oder über Qualität.

Voraussetzungen:

- ausreichende Größe der Marktnische
- ausreichendes Wachstumspotenzial
- Erreichbarkeit der Kunden in der Nische
- Effektivität oder Effizienz

Beispiel Checkliste:

- allg. Unternehmensentwicklung (Umsatz, Cashflow,...)

- Marketing (Bearbeitung, Kosten, Distribution)

- Produktion (Programm, Technologie, ...)

- F&E (Aktivitäten, Investitionen, Know-How, Lizenzen, ...)

- Finanzen (Kapitalvolumen, Kapitalstruktur, Liquidität, ...)

- Personal (Potenzial, Entlohnungs- Sozialpolitik, Kultur, ...)

Entwicklung des Produktes in Zyklen:

Einführung – Wachstum – Reife – Sättigung – Degeneration

Abgrenzung der Lebensphasen erfolgt durch die Umsatzkurve / Nachfragekurve.

Das Konzept des Produktlebenszyklus soll die Analyse des gesamten Produktprogramms ermöglichen und ausgewogenes Verhältnis an Produkten in verschiedenen Phasen durch Innovation, Differenzierung, Erweiterung oder Diversifikation schaffen.

- verallgemeinerte Erkenntnisse
- die Produktlebenszyklen sind in verschiedenen Branchen unterschiedlich
- auf dem S-förmigen Verlauf basieren alle strategischen Empfehlungen
- aktuelle Phasenbestimmung ist nahezu unmöglich

regelmäßige Kostendegression als Folge der zunehmenden Gesamtproduktionsmenge aufgrund:

- Fixkostendegression

- Kosteneinsparung für Lerneffekte

- Kostendegression durch Kapazitätserweiterung, Größendegressionseffekt
- technischer Fortschritt

- Rationalisierung

Kritik wg. unrealistischer Voraussetzungen und pos. Korrelation zwischen hohem Marktanteil und hoher Rendite gilt nicht immer

Grundidee aus dem Portfolio-Management.

BCG-Matrix: Marktwachstum (für den Mittelbedarf einer SGE) und rel. Marktanteil (als Näherungsvariable des Cashflow).

Schnell wachsende Bereiche benötigen mehr Mittel für Investitionen, um den Wachstum finanzieren zu können.

Question Marks (geringer Marktanteil in wachsendem Markt) = großer negativer Cashflow, da investiert werden muss. Investieren oder abstoßen!

Poor Dogs (geringer Marktanteil in reifen Märkten) = geringer positiver oder negativer Cashflow; sollten abgestoßen werden.

Stars (hoher Marktanteil+stark wachsender Markt)  = bescheiden positiver oder negativer Cashflow, da investiert werden muss um Stellung zu behaupten.

Cash Cows (hochprofitable Geschäftsbereiche in reifen Märkten mit geringem Wachstum) = großer positiver Cashflow, da geringe Stückkosten.


Die vier Phasen decken sich mit den Phasen des Produktlebenszyklus.

Wie gut ist das Unternehmen oder eine SGE im Vergleich mit den Wettbewerbern bei ggb. Marktattraktivität positioniert?

Beeinflussung des Erfolgs durch kritische externe und interne Faktoren:

● kritische externe Faktoren: Dimension Marktattraktivität (nicht beeinflussbar)

- Marktwachstum
- Marktgröße
- Marktqualität
- Versorgung mit Energie und Rohstoffen
- Umweltsituation

● kritische interne Faktoren: Dimension relativer Wettbewerbsvorteil einer SGE (beeinflussbar)

- relative Marktposition
- relatives Produktpotenzial
- relatives Forschungs- und Entwicklungspotenzial
- relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter)


Handlungsanweisungen:

- Investitions- und Wachstumsstrategien
für SGE mit großer Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteil (Mittelbindung)

- Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien
für SGE in niedriger/mittlerer Marktattraktivität und Wettbewerbsvorteilen.
SGE haben keine hohen Gewinnpotenziale (Mittelfreisetzung)

- zwischen beiden Strategien
  Offensivstrategie (risikoreiche Investitionen), Defensivstrategie, Übergangstrategie

Situation in der Branche:

- Patt
- Fragmentierung
- Spezialisierung (z.B. durch höchsten Kundennutzen hohe Preise)
- Volumen (z.B. durch Kostenführerschaft)

Positionierung über  "Größe des Vorteils" und "Differenzierungsmöglichkeiten" (= Anzahl der Wettbewerbsvorteile).

Das Management ordnet die SGE den Feldern zu. In Feld "Volumen" wird der positive Zusammenhang zwischen Marktanteil und Rentabilität realisiert.

dient der Entdeckung innovativer Strategien.

1. Achse.: Nische oder Gesamtmarkt? (Wettbewerbsreichweite)
2. Achse: Bekannte oder neue Regeln? (Wettbewerbsmodus)

4 Möglichkeiten zur Positionierung einer SGE:

- den Gesamtmarkt überlegen bearbeiten
- eine Nische nach alten Regeln bearbeiten
- neue Regeln auf dem Gesamtmarkt einführen
- Innovation in einen Teilmarkt

Das Wertketten-Modell nach Porter zerlegt den gesamten Prozess der Leistungserstellung in strategisch bedeutsame Aktivitäten, um kosten- oder kundennutzenorientierte Wettbewerbsvorteile aufzudecken.

- primäre Aktivitäten: Eingangslogistik, physische Operation, Ausgangslogistik, Marketing und Vertrieb, Kundendienst

- unterstützende Aktivitäten: Beschaffung, Personalmanagement, Unternehemnsinfrastruktur

- Gewinnspanne

1. Identifikation, Definition der Wertkette

2. Suche nach potenziellen strategischen Kosten- und Differenzierungsfaktoren (auch Vergleich mit Wertketten der Konkurrenz). Aufspüren von Wettbewerbsvorteilen.

3. dauerhafte Wettbewerbsvorteile entwickeln: Kosteneinsparung oder Neugestaltung der Wertkette

Schlüsseleinflussgrößen bzw. Antriebsgrößen die den Wert der Prozesskette beeinflussen sind Cost Drivers oder Value Drivers.

Die Cost Drivers sind strukturelle oder prozessuale Cost Drivers.

- Economies of Scale (Skaleneffekte, Kostendegression)

- Economies of Scope / Synergien

- Erfahrung

- Technologie

- Komplexität

Analyse der Umweltsphären - Trends erkennen:

- ökologische: Verfügbarkeit von Energie, Rohstoffe, Umweltbewusstsein, ...

- gesellschaftliche: demografische Entwicklung, politische Entwicklung, Trends im Sozial- Arbeitsrecht, Einfluss der Gewerkschaften,...

- technologische: neue Produktionsverfahren, Trends in der Produkttechnologie, ...

- gesamtwirtschaftliche: Volkseinkommen, Wechselkurse, Inflation, Arbeitsmarkt, Konjunkturschwankungen,...

- engere ökonomische

Herausfinden, welche Märkte oder Marktsegmente eines Unternehmens Gewinn- und Wachstumschancen bieten

1. quantitative Marktanalyse
2. qualitative Marktanalyse

- Marktanteil (Anteil des Unternehmensvolumens am Marktvolumen)

- Marktvolumen (Summen aller Umsätze)

- Marktkapazität (Summe der unter Berücksichtigung der Kaufkraft möglichen Umsätze)

- Marktpotenzial (Aufnahmefähigkeit des Marktes)

Anteil des Unternehmensumsatzes am Marktvolumen in %

Summe (in Geldeinheiten) der tatsächlichen oder prognostizierten Umsätze aller Hersteller

Summe (in Geldeinheiten) der unter Berücksichtigung der Kaufkraft möglichen Umsätze aller Hersteller

Aufnahmefähigkeit des Marktes:
Summe (in Geldeinheiten) der ohne Berücksichtigung der Kaufkraft möglichen Umsätze aller Hersteller (höchstmögliche Marktnachfrage)

Verhalten der Kunden von Interesse:

die 7 Ks (Kunden, Kaufobjekt, Kaufziele, Kaufbeeinflusser, Kaufprozesse, Kaufanlässe, Kaufstätten)

Wohin bewegt sich die Branche?

Warum sind Unternehmen einer Branche unterschiedlich erfolgreich? Ergebnis: strategische Erfolgsfaktoren

Fünf, die Branchenrentabilität beeinflussenden Wettbewerbskräfte:
Rivalität, Markteintrittsbarrieren, Ersatzprodukte, Verhandlungsstärke der Kunden, Lieferantenmacht

eigener Marktanteil / Marktanteil des größten Konkurrrenten

Schafft die Voraussetzung für die Stärken-Schwächen-Analyse.

- Bestandsaufnahme der Ressourcen und Marktstellung der Konkurrenten
- Informationen über Ziele und Strategien der Konkurrenten

Schritt 1: Beschreibung der Strategie und der Ressourcen der Konkurrenz

Schritt 2: Prognose der strategischen Ziele, der voraussichtlichen Wettbewerbsstrategien und Ressourceneinsatz

Schritt 3: Beschreibung der Selbsteinschätzung der Konkurrenten

Schritt 4: Beurteilung von Stärken/Schwächen, zukünftige Strategien der Konkurrenz und Branchenentwicklung

5. Schritt: Erstellung eines Wettbewerberprofils

Vergleich mit den Besten der eigenen oder einer fremden Branche:

- Vergleich der Prozesse

kontinuierlicher Prozess
wo/wer/wie kann das Unternehmen besser werden

Alternative Zukunftsbilder basierend auf Annahmen, Rahmenbedingungen und ihrer Entwicklung entwerfen

Versuch über Prognosen auf Basis von Vergangenheitsdaten die Entwicklung fortzuschreiben.

Es entstehen Trendszenarien, aber auch Extremszenarien.

- Vorbereitung: Beschreibung des IST-Zustandes, Festlegung des Ziels einer Szenariobeschreibung

– Analyse: Identifikation von Einflussfaktoren und Schlüsselfaktoren

– Prognostik: Erstellung verschiedener Zukunftsprojektionen

– Bildung: Bündelung von Zukunftsprojektionen zu Szenarien

– Transfer: Einsatz der Szenarien, Beschreibung der Auswirkungen: Chancen und Risiken

- Marktdurchdringung
- Marktentwicklung
- Produktentwicklung
- Diversifikation

- Analyse der Ausgangslage:
Erfassung der Chancen und Risiken sowie der Stärken und Schwächen, Bestandsaufnahme und Prognose

- Alternativen formulieren (Strategie 1, Strategie 2,...)

- Entscheidung für die beste Alternative treffen

- Externe Analyse
- Interne Analyse
- Wertkettenanalyse
- SWOT-Analyse

- Strategische Planung
- Strategie-Implementierung
- Strategische Kontrolle

- Allgemeine Umweltanalyse
- Marktanalyse
- Branchenanalyse
- Konkurrenzanalyse und Benchmarking
- Szenarien

- Allgemeine interne Analyse
- Produktlebenszyklus
- Erfahrungskurve
- Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio
- Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Portfolio
- Vorteilsmatrix
- Das stretegische Spielbrett

- Ressortübergreifende Change-Projektgruppen
- Frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter
- Vorgabe einer klaren Strategie
- Verfassung eines schriftlichen Leitbilds
- "kopflastig" kommunizieren
- Vorleben der neuen Kultur in der Praxis
- Setzen von Meilensteinen
- Unterstützung des Wandels durch Stabilität
- Aus- und Weiterbildungen
- Kommunizieren, Koordinieren, Kontrollieren
- Corporate-Identity Maßnahmen

als inhaltliche und formale Richtlinie für Planung, Entscheidung und Handeln um am Markt überlebensfähig zu bleiben.

Strategien reduzieren die Unsicherheit über zukünftige Entwicklungen.

- Eigentümer: Gewinn, Verzinsung, Selbständigkeit

- Management: Macht, Einfluss, Prestige, Selbständigkeit, Selbstverwirklichung

- Mitarbeiter: Einkommen, soziale Sicherheit, felxible Arbeitszeiten, Entfaltung eigener Fähigkeiten, Anerkennung

- Fremdkapitalgeber: sichere Kapitalanlage, Verzinsung, Vermögenszuwachs

- Lieferanten: konstante Liefermöglichkeiten, Begleichung der Rechnungen

- Kunden: gute Produkte, Kundenservice, Qualität,

- Konkurrenz: fairer Wettbewerb, Zusammenarbeit auf branchenpolitischer Ebene

- Staat und Gesellschaft: Steuern, sichere Arbeitsplätze, Sozialleistungen, Beiträge zur Infrastruktur, Umwelterhaltung...

- Marktarena: Lieferanten, Konkurrenz, Kunden
- Finanzarena: Kapitalgeber
- Interne Arena: Mitarbeiter
- Öffentliche Arena: Staat, Medien, Öffentlichkeit

Einen Konsens zwischen den Ansprüchen der Interessengruppen schaffen.

sind Anspruchsgruppen. Diese können den Unternehmenserfolg beeinflussen. Es gibt interne und externe Anspruchsgruppen.

identifiziert relevante Anspruchsgruppen des jeweiligen Unternehmens und soll möglichst einen Konsens zwischen den unterschiedlichen Ansprüchen schaffen.

sind EK-Geber. Der Shareholder-Ansatz ist die Konzentration auf die Erfüllung der Interessen der Eigentümer mit dem Ziel die Wertmaximierung zu fokussieren.

- Unternehmensverfassung
- Unternehmenspolitik (Leitbild)
- Unternehmenskultur

Norm.:
- Grundproblem des normativen Managements sind Wert- und Interessenskonflikte
-Ziel: Konsens
- Aufgaben: Verständnis und Glaubwürdigkeit bei Anspruchsgruppen
- Orientierung: Begründung, Legitimation
- Adressaten: Anspruchsgruppen
- Zeithorizont: nicht determiniert
- Wirkungsdauer: lang

Strat.:
- Grundproblem des strategischen Managements sind die Komplexität und Ungewissheit der Marktbedingungen
- Ziel: Effektivität
- Aufgaben: Wettbewerbsfähigkeit sichern, Wert steigern
- Orientierung: Ausrichtung
- Adressaten: v.a. Führungskräfte
- Zeithorizont: klarer mittelfristiger bis langfristiger Zeitbezug
- Wirkungsdauer: eher lang

Oper.:
- Grundproblem des operativen Managements ist die Knappheit der Ressourcen
- Ziel: Effizienz
- Aufgaben: Wirtschaftlichkeit optimieren
- Orientierung: Umsetzung, Vollzug
- Adressaten: v.a. Mitarbeiter
- Zeithorizont: klarer kurzfristiger Zeitbezug
- Wirkungsdauer: kurz

- System: Teile sind vernetzt
- zweckorientiert: stiftet den Anspruchsgruppen Nutzen
- offen: im Wirkungsfeld von Anspruchsgruppen
- dynamisch: konstantem Wandel ausgesetzt
- sozio-kulturell: von Menschen geprägt

Harmonisierung interner Ziele (Ausdruck der Vision)
und externer Interessen (Umgang mit Anspruchsgruppen)

wirtschaftliche Oberziele: Leistungspolitik und Finanzpolitik

nicht-wirtschaftliche Oberziele: ökologische Politik und soziale Politik

das Richtige tun – doing the right things

etwas richtig machen – doing the things right

Knappheit aller betriebswirtschaftlichen Ressourcen und Produktionsfaktoren

Kriterien:
Zeit – Kosten – Qualität

Sinngebung und Konsens

Planung und Entwicklung, Umsetzung, Organisationsgestaltung

Unternehmensplanung und Budgetierung, Umsetzung

Momentaufnahme der Zukunft. In welche Richtung entwickelt sich das Unternehmen? Regeln und Formulierungen müssen beachtet werden. Sie soll den Mitarbeitern Sinn, Identifikation und Motivation vermitteln

Soll die langfristige Entwicklung des Unternehmens vorausplanen. Ziel ist eine Harmonisierung von externen und internen Interessen und internen Zielen. Leitbild ist die schriftliche Kurzfassung der Unternehmenspolitik. Allgemeingültigkeit, Klarheit, Wesentlichkeit, langfristige Gültigkeit, Vollständigkeit, Konsistenz, Realisierbarkeit, Wahrheit

Allgemeingültigkeit, Klarheit, Wesentlichkeit, langfristige Gültigkeit, Vollständigkeit, Konsistenz, Realisierbarkeit, Wahrheit

Unternehmenspolitik-Typen:

- Zielausrichtung auf Anspruchsgruppen (Shareholder oder Stakeholder-Ansatz)

- Entwicklungsorientierung (konventionell oder avantgardistisch)

- ökonomische Zielausrichtung (ehrgeizige Ziele oder Muddling Through)

- gesellschaftliche Zielausrichtung (Verantwortungspolitik oder Vermeidungspolitik)

schriftliche Kurzfassungen der Unternehmenspolitik.

Leitbilder dienen der Außendarstellung, sind sachlich und detailliert, müssen schriftlich fixiert sein

- Beziehungen zu Anspruchsgruppen
- finanzielle Leitvorstellungen
- leistungswirtschaftliche Leitvorstellungen
- soziologische und ökologische Leitvorstellungen

Momentaufnahme der Zukunft, zeigt in welche Richtung sich das Unternehmen entwickeln soll.

Nur für Mitarbeiter und Führungskräfte, nicht notwendigerweise schriftlich fixiert, ist prägnant und emotional

Statut, Geschäftsordnung, Unternehmensreglement

Deckt den rechtlichen Rahmen ab und ist das Grundgesetz eines Unternehmens.

Formale und materielle Unternehmensverfassung.

- Gründung und Auflösung
- Zugehörigkeit von Mitgliedern
- Grundrecht der Beteiligten und Betroffenen
- formale Entscheidungsstruktur
- Verantwortlichkeit (intern und extern)
- ist formell und materiell

Unternehmensverfassung auf Konzernebene.

Ein Konzern ist ein Unternehmen, das aus mehreren rechtlich selbständigen Unternehmen besteht und eine beherrschende Muttergesellschaft an der Spitze hat. Er belässt den beherrschten Tochtergesellschaften einen unterschiedlich großen Entscheidungsspielraum (Dezentralisierung).

Finanz-Holding
Strategie-Holding
Strategie- / Operationen- Holding

- die Holding hält und verwaltet Beteiligungen
- keine Ausübung von Managementfunktionen
- fast vollständige Dezentralisierung

- begrenzte Dezentralisierung
- mehr Befugnisse als bei der Finanz-Holding
- Mitwirkung bei unternehmens-strategischen Entscheidungen der Tochtergesellschaften

- greifen in das operative Geschäft der Tochtergesellschaften ein
- minimale Dezentralisierung

- Gruppenstrategie und Gruppenziele formulieren
- Bereichsstrategien und Bereichsziele festlegen
- operative Pläne und Budgets genehmigen
- finanzielle Mittel beschaffen und verteilen

- operative Geschäftsführung mit Ergebnisverantwortung
- Bereichsstrategie und Bereichsziele erarbeiten
- operative Pläne und Budgets erarbeiten und überwachen

Summe der erlernten, als selbstverständlich akzeptierten, weitergegebenen und im Unternehmensalltag angewandten und verhaltensleitenden Grundannahmen

Symbole,
Normen und Wertesystem,
System der Grundannahmen (Weltanschauung)

Erfassung von:
- gesamtgesellschaftliche Werte und Normen
- unternehmensspezifische Werte und Normen
mittels Unternehmensveröffentlichungen, Beobachtungen und Befragungen

Starke Unternehmenskulturen sind
einheitlich (Alle Mitarbeiter...), stabil (sind auf Dauer...), selbstverständlich (ohne die geringsten Zweifel...) und klar (der eindeutigen Überzeugung).

Chancen: Motivation, Loyalität, Zuverlässigkeit, Identifikation
Risiken: starr, behindert kreative Problemlösungen, blockiert, Zwang

- Kundenorientierung
- Produkt- und Dienstleistungsqualität
- Ergebnisorientierung
- Mitarbeiterorientierung
- Konfliktbewältigung
- Teamarbeit

- Harte-Arbeit-viel-Spaß-Kultur
- Macho-Kultur
- Verfahrens-Kultur
- Risiko-Kultur

selten Risiken – schnell Feedback

Verkaufsabteilungen, große Firmen, IT-Unternehmen

Individualisten
hohes Risiko – schnell Feedback
 
Werbeagentur, Filmbranche

wenig oder kein Feedback
prozessorientiert
formell

Verwaltung, manche Banken

hohes Risiko bei sehr verzögertem Feedback (teilweise Jahre später)

Maschinenfabrikation, F&E

- Grad der Offenheit
- Differenzierungsgrad der Kommunikation und Unternehmenskultur
- Selbstverständnis der Mitarbeiter
- Selbstverständnis der Führungskräfte

Extern bedingte Auswirkungen auf die Unternehmenskultur durch

- Wettbewerbsdruck – Globalisierung
- Restrukturierung
- Konzentration
- Innovationsdruck
- Automatisierung
- kritische Konsumenten

emotionale Sperre

- existenzielle Ängste
- Vorerfahrungen mit Veränderungen
- drohende Verluste
- Infragestellung bisheriger Leistungen
- neue Lernnotwendigkeiten
- Furcht vor Qualifikationsabbau
- soziale Entwurzelung
- Angst vor wachsender Fremdkontrolle

- aktiv / passiv
- verbal / nonverbal

Beispiele:

aktiv/verbal: Widerspruch
aktiv/nonverbal: Aufregung, Intrigen, Cliquenbildung
passiv/verbal: Ausweichen, Schweigen, Blödeln
passiv/nonverbal: Lustlosigkeit, Krankheit, Fernbleiben, Müdigkeit

konstruktiver Vorgang mit Widerstand
sachlich und emotionale Inhalte sind untrennbar verbunden

1. Unfreezing
    den aktuellen Zustand auftauen
    Ziele setzen
    wohin soll sich das Unternehmen entwickeln
2. Changing
    Veränderungen umsetzen
    Unternehmen auf eine neue Stufe bringen
3. Refreezing
    gemachte Veränderungen institutionalisieren
    flexible Reaktion auf Änderungen (zukünftig)

- top-down
- fehlende Sinnvermittlung
- mangelnde Kommunikation
- Zielsetzung
- Tempo ist zu langsam

Die gewünschte Darstellung eines Unternehmens in der Öffentlichkeit. Soll und Ist müssen übereinstimmen.

Ein einheitliches und unverwechselbares Unternehmensbild schaffen zwecks eindeutiger Positionierung der Anspruchsgruppen.

effektiver Ist-Stand an verhaltenslenkenden Grundannahmen

Soll-Zustand der Wahrnehmung in der Öffentlichkeit.
Zielt darauf ab, ein bestimmtes Corporate Image zu erzeugen, z.B. BMW

Ist-Wahrnehmung des Unternehmens / Summe aller Fremdeindrücke

- Corporate Design (alles, was sichtbar ist z.B. Logos, Marken)
- Corporate Communication (alles, was hör- und lesbar ist z.B. PR)
- Corporate Behavior (alles, was erlebbar ist z.B. Verhaltensqualität)

Die Deckungsgleichheit von Corporate Image, Corporate Identitiy und Corporate Culture wird am besten erreicht durch

- einen horizontalen Fit auf allen Management-Ebenen
  intra-normativ, intra-strategisch, intra-operativ

- einen vertikalen Fit zwischen allen Management-Ebenen
  normativ-strategisch und strategisch-operativ

Ursprünge im Altgriechischen (Staat – Heer und führen)
Kunst der Staatsführung
Kunst der Kriegsführung

von Clausewitz 19. Jahrhundert allgemeine Kampfrichtung des Heeres

Taktik = situationsgerechtes Verhalten

seit den 60 ziger Jahren: grundlegende Marschrichtung vorgeben, an der sich das taktische und operative Handeln orientiert

Wandel nach dem 2. Weltkrieg (Orga und Rewe) – Ölkrise – Umweltbedingungen
verfeinerte Systeme – von lang- in kurzfristige Planung, um schneller reagieren zu können

1.) Zielmodell des Unternehmens,
Orgaziele werden vorgegeben, Anpassung der Orgastrukturen wird nicht vollzogen, optimale Ressourcenallokation steht im Vordergrund

2.) Modell der offenen Systeme,
strategische Planung des Wandels, Orgaziele müssen planbar sein

3.) Modell der fortschrittsfähigen Orga,
Ziele und Strukturen werden systematisch in den Prozess der strategischen Planung einbezogen
Interessen von Personen und Gruppen sollen Befriedigt werden

Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs mittels einer Strategie (=genauer Plan eines Vorgehens).

Wichtig ist eine Unternehmens- und Umweltanalyse.

Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit mittels Effektivität.

Welche ökonomischen Ziele will das Unternehmen in den nächsten Jahren erreichen?
Was soll verkauft / hergestellt werden?
Wo will das Unternehmen erfolgreich bleiben?
Mit welchen Maßnahmen sollen die Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden?
In welcher Zeit sollen die strategischen Ziele erreicht werden?

- bewusster Aufbau
- aufgrund wichtiger Kernkompetenzen
- Voraussetzung für langfristigen überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg
- Steuerungsgröße der strategischen Führung und der operativen Führung, z.B. 3M, Coca Cola, McDonalds. Der Bestimmung einer

Bildung von SEP müssen folgende Dinge vorausgehen:
- Analyse des eigenen Unternehmens
- Analyse der Unternehmensumwelt

Dann werden wenige, möglichst synergetische SEPs bestimmt und man konzentriert die Ressourcen und Maßnahmen auf den Auf- und Ausbau dieser SEPs

1. Stärken größer als Schwächen
2. mehr Chancen als Gefahren

Normative Ebene + Umwelt- und Unternehemnsanalyse = Fundament für strategisches Management, Unternehemnsstratgie

normative Ebene = Unternehmenskultur, Unternehmenspolitik, Unternehmensverfassung
strategische Analyse = Unternehmens- und Umweltanalyse

Ziel: Konsens
Zeithorizont: unbestimmt
Konkretisierung: allgemein, qualitativ
Inhalt: Werte, Normen, Vorstellungen
Aufgaben: Verständnis und Glaubwürdigkeit
Adressaten: Anspruchsgruppen

Ziel: Effektivität
Zeithorizont: klarer Zeitbezug
Konkretisierung: konkret, qualitativ und quantitativ
Inhalt: Ziele, Maßnahmen, Mittel
Aufgaben: Wettbewerbsfähigkeit sichern, Firmenwert steigern
Adressaten: Führungskräfte, Mitarbeiter

Unternehmensstrategie = Grundstrategie

untergeordnete Strategien
- Geschäftsstrategien für strategische Geschäftseinheiten
- Funktionsstrategien für einzelne Unternehmensfunktionen
- Konzernstrategien
- Eignerstrategien

Die Unternehmensstrategie definiert über einen Zeitraum von 2-10 Jahren die grobe Marschrichtung für das Gesamtunternehmen.

- Bestimmung über Auf- bzw. Ausbau von SEP
- Abgrenzung der SGE
- Ressourcenverteilung

Produkt-Markt-Kombination, die sich von anderen SGE des gleichen Unternehmens durch marktbezogene Eigenschaften unterscheidet.

Für sinnvoll abgegrenzte SGE werden Geschäftsbereichsstrategien entwickelt.

Wettebewerbsorientierte Entscheidungen für jede SGE:

- welche Marktsegmente sollen bedient werden
- mit welchen Produkten
- bis wann (Terminierung)
- über welche Distributionskanäle
- bis zu welchem Grad

- SGE möglichst autonom
- Nutzbarkeit von gemeinsamen Stärken und Synergien

(Gemeinsame Ressourcennutzung, Leistungserstellung, Marktleistung)

Die Unternehmensstrategie übernimmt als Horizontalstrategie eine Koordinationsaufgabe.

- Unternehmensstrategien
- Geschäftsstrategien
- funktionale Strategien

Aus der Unternehmensstrategie und den Geschäftsstrategien können funktionale Strategien für die einzelnen Unternehmensfunktionen abgeleitet werden.

- Topmanagement (Grundsatzentscheidungen,    Unternehmensstrategie)

- Middle Management (Umsetzung der Unternehmensstrategie in Funktionalstrategien)

- Lower Management
(Mitarbeit an der Formulierung der Funktionalstrategien und an deren Umsetzung))

- marktorientierte Perspektive (Gestaltung externer Faktoren, Analyse dieser Faktoren durch externe Analyse)

- ressourcenorientierte Perspektive (besondere Fähigkeiten und Ressourcen beeinflussen Unternehmenserfolg, Analyse dieser Faktoren durch interne Analyse)

- marktorientierte Strategieansätze – Der Markt bestimmt den Erfolg – Industrieökonomik (Porter):
untersucht wird die Branchenstruktur (Branchenstrukturanalyse):
Verhandlungsstärke der Lieferanten und der Kunden, Bedrohung durch Substitutionsprodukte, neue Konkurrenten
Ergebnis: Wettbewerbsstrategie

1.) Eintrittsbarrieren: Kapitalbedarf, Politik, Economies of Scale

2.) Determinanten der Rivalität:
Branchenwachstum, Überkapazität, Austrittsbarrieren

3.) Determinanten der Abnehmerstärke:
Verhandlungsmacht, Preisempfindlichkeit

4.) Determinanten der Substitutionsgefahr:
Preisleistung der Ersatzprodukte, Umstellungskosten

5.) Determinanten der Lieferantenmacht:
Lieferantenkonzentration, Ersatz-Inputs, Bedrohung durch neue Anbieter, Verhandlungsstärke der Abnehmer, Ersatzprodukte, Lieferanten

Die Analyse der Branchenstruktur ist eine wesentliche Voraussetzung für die Bestimmung der Wettbewerbsstrategie.

Die Kernkompetenzen helfen Vermögenswerte aufzubauen und Wettbewerbsvorteile zu sichern. Das Konzept der Kernkompetenz wird auf das Verhalten des gesamten Unternehmens abgestellt.

- welche Kernkompetenzen bringen einen Wettbewerbsvorteil

- Kernkompetenzen so gestalten, dass sie die Value Drivers antreiben und zu einem Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen machen

- die Übertragung der Kernkompetenzen von einer Geschäftseinheit in eine andere muss gewährleistet sein

- Synergien erzielen

- Kernkompetenzen sollen von jung zu alt übertragen werden

aktuelle Wettbewerbssituation:

steigende Komplexität und Dynamik, strategischer Wettbewerb auf mehreren Ebenen

Daher wird externe (Markt- und Branchenanalyse) und interne Sicht (auf eigene Fähigkeiten: interne Analyse) empfohlen.