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Die Messung von Arbeitszufriedenheit wird häufig kritisiert, u.a. deshalb, weil ‚Zufriedenheit’ subjektiv und relativ ist.
Das Anspruchsniveau des Einzelnen verändert sich mit den jeweiligen Erfahrungen. Die meisten antworten auf die Frage nach ihrer Zufriedenheit, sie seien ‚ziemlich zufrieden’, so wie man meist auf die Frage, wie es einem gehe, ‚gut’ antworte.

Üblicherweise werden Fragebögen angewendet, die auf einen Generalfaktor Zufriedenheit abzielen und diesen anhand der Zufriedenheit mit verschiedenen Arbeitsfacetten errechnen.
In additiven Zufriedenheitsmodellen wird die Gesamtzufriedenheit als Summe oder Durchschnitt der einzelnen Zufriedenheitswerte berechnet.
Subtraktive Modelle erfragen, wie sehr verschiedene Bedürfnisse befriedigt werden und welche Erwartungen bestehen. Die Summe der Differenzen zw. Ist- und Sollangaben ergibt die (Un-) Zufriedenheit.
In multiplikativen Modellen wird noch die Wichtigkeit einzelner Arbeitsaspekte erfragt und die einzelnen Zufriedenheitswerte werden mit den Wichtigkeitsangaben multipliziert und dann zu einem Gesamtwert aggregiert.

Einige Fragebogen, die häufig angewendet werden:

• Das „Porter-Instrument“: die Differenz zwischen der angemessen wahrgenommenen Belohnung und der tatsächlich erhaltenen Belohnung wird als Arbeitszufriedenheit definiert. Weiters wird die Wichtigkeit des Charakteristikums erfragt. Die Summe der gewichteten Differenzbeträge zwischen tatsächlichen und erwarteten Charakteristika ergibt die Arbeitszufriedenheit.
• Der Arbeitsbeschreibungs-Index: während das Porter-Instrument auf interne Arbeitsaspekte eingeht, beschäftigt sich der Arbeitsschreibungs-Index auch mit den externen Aspekten wie Führungsstil, Bezahlung, Beförderungsmöglichkeiten, mit der Arbeit selbst,... . Es werden Behauptungen vorgelegt, denen Befragte zustimmen oder nicht. Arbeitszufriedenheit resultiert aus der Summe der Zustimmung zu positiven und positiv gepolten Behauptungen.
• Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (Fischer und Lück 1972) und der Arbeitsbeschreibungsbogen (Neuberger und Allerbeck 1978) werden im deutschen Raum häufig genutzt. Die Skala zur Messung der AZ. misst vor allem die Zufriedenheit mit der Tätigkeit selbst. Der ABBogen erfasst die Zufriedenheit mit Kollegen, Vorgesetzten, der Tätigkeit, mit äußeren Bedingungen, Arbeitszeit, Bezahlung, mit der Arbeit selbst,... . Zum einen werden einzelne Merkmale der angeführten Dimensionen beurteilt, zum anderen werden Befragte angewiesen, auf sogenannten Kunin-Gesichterskalen ihre globale Zufriedenheit mit den angeführten Dimensionen anzugeben. Schließlich wird eine Gewichtung verlangt und die Arbeitszufriedenheit als Funktion der gewichteten globalen Zufriedenheitsangaben zu den einzelnen Dimensionen definiert.

Weitere mögliche Methoden:

• Tagebücher: Zeitstichprobentagebuch, Ereignistagebuch, Partner-Ereignistagebuch
• Barometer der gesamtgesellschaftlichen Arbeitszufriedenheit: Arbeitsklimaindex, Konsumentenstimmungsindex

Um das Alltagserleben und besondere Phänomene zu erfassen, bieten sich Tagebücher an. Diese Verfahren erlauben es, tief in den Alltag einzudringen und die Wechselwirkung zwischen Person und Umwelt zu analysieren.

Das Zeitstichprobentagebuch von Brandstädter (1977) ist eine aufwendige, aber sehr effiziente Methode zur Untersuchung des Alltagsbefindens. Es besteht aus Frageblättern, die eine Art Hilfe zur Abfassung eines Erinnerungsfragments sind. Über einen längeren Zeitabschnitt hinweg erfolgen zu vorgegebenen Zufallszeiten mehrmals täglich die Eintragungen. Die Teilnehmer führen nach Training die klassifikatorische Inhaltsanalyse selbst durch.

Steht nicht der Alltag im Fokus des Interesses, sondern spezifische Probleme, so ist ein Ereignistagebuch angebrachter.

Von Kirchler (1996) wurde das Partner-Ereignistagebuch weiterentwickelt. Es soll nicht nur ökonomische Entscheidungen erfassen, sondern auch parallel ablaufende nicht-ökonomische Entscheidungsprozesse über eine lange Zeitsequenz registrieren.
Das Tagebuch wird täglich abends von den Partnern getrennt ausgefüllt, nachdem sie sich darauf geeinigt haben, welche Gesprächsthemen an diesem Tag zu unterschiedlichen Meinungen geführt hatten.

Bei Tagebüchern werden Erinnerungsfehler vermieden, da Ereignisse dann untersucht werden, wenn sie tatsächlich ablaufen. Zudem wird das Tagebuch selbst ‚verwaltet’, intime Situationen also nicht durch Dritte gestört. Erlebnisse werden nicht aus dem Zusammenhang gerissen, sondern im Strom der Alltagserlebnisse und der sozialen Kontakte interpretiert. Das Ereignistagebuch dient der Untersuchung spezifischer, selten auftretender Probleme.

Die Messung der Arbeitszufriedenheit wird häufig kritisiert, weil...

• "Zufriedenheit" subjektiv und relativ ist,
• meist 81-92% angegeben, zumindest "ziemlich zufrieden" zu sein,
• es Probleme bei der Zufriedenheitsmessung gibt (z.B. Einfluss von aktueller Stimmung, Wetter, Antwortformat, etc. auf das Ergebnis)

• "Porter Instrument": fragt, wie viel eines Charakteristikums in der Stelle vorhanden ist und wie viel vorhanden sein sollte
• Arbeitsbeschreibungs-Index: erfasst auch externe Arbeitsbedingungen wie Führungsstil, Bezahlung, Mitarbeiter etc.
• Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit: misst vor allem die Zufriedenheit mit Tätigkeit selbst
• Arbeits-Beschreibungs-Bogen: erfasst Zufriedenheit mit Kollegen, Vorgesetzten, der Tätigkeit, der Organisation, etc.

(ABB: Kunin-Skala mit Gesichtern soll zu mehr Differenzierung in Extrembereichen führen)
Probleme bei der Zufriedenheitsmessung:

• Beobachtungsstudien sind problematisch, weil Zufriedenheit ein subjektives, von außen nicht beobachtbares Phänomen ist
• Befragungsstudien sind problematisch, weil sie hohe kognitive Leistungen und die Bereitschaft dazu verlangen

• Zu Messung des Alltagsgeschehens oder besonderer Phänomene, wie Befinden und Zufriedenheit bei der Arbeit
• erlauben Befindens-Tagebücher einen tiefen Einblick in den Alltag
• und die Analyse von Wechselwirkungen zwischen Person und Umwelt.

Problem der Einmalmessung (und damit verbundene Probleme) wird vermieden.
Motivation einen Fragebogen häufig anzuwenden hält sich bei Personen in Grenzen.
Für Forschung gut, für Anwendung eher ungeeignet. (Häufig auch bei Fragebogen: in Forschung viele Fragen für ein Konstrukt (für messtheoretische Qualitätssicherung) und in Anwendung eher eine Frage pro Konstrukt).

Nach der Facettenanalyse ist das Organisationsklima durch die von den Mitarbeitern geteilte Wahrnehmung der Organisation definiert.
Diese gemeinsame Sicht lässt sich am besten durch Fragebögen erheben. Den bekanntesten Fragebogen zur Erfassung des Organisationsklimas im deutschen Sprachraum hat von Rosenstiel entwickelt.

Der Aufbau des Fragebogens wird im Bild am Beispiel der Skala »Betrieb als Ganzes« verdeutlicht (Auszug).

Die Fragen der Skala »Betrieb als Ganzes« erfassen das allgemeine Organisationsklima, zu dessen Bestimmung über alle Antworten ein Mittelwert errechnet wird. Diesem Vorgehen entsprechend finden sich im Fragebogen zur Erfassung des Organisationsklimas Aussagen über die Kollegen, den Vorgesetzten, die Organisation, die Information und Mitsprachemöglichkeiten, die Interessenvertretung und die betrieblichen Leistungen.
Die Ergebnisse einer auf diesem Wege durchgeführten Klimamessung sind für sich genommen aber noch wenig aussagekräftig, da unklar ist, was die Mittelwerte auf den einzelnen Dimensionen des Klimas jeweils konkret bedeuten. Erst durch den Vergleich mit dem Klima in anderen Betrieben können die Ergebnisse interpretiert werden.

Von Rosenstiel und Bögel (1992) haben zu diesem Zweck die Ergebnisse der Untersuchung des Klimas in 60 deutschen, vorwiegend mittelständischen Unternehmen in Form einer Prozentrangskala zusammengestellt.
Die Prozentrangskala ermöglicht es, die Klimawerte des eigenen Betriebs mit denen anderer Unternehmen zu vergleichen.

Aus Sicht der Unternehmen ist die Frage entscheidend, welche Wirkungen das Organisationsklima hat, speziell wie es auf den Unternehmenserfolg wirkt. Mittlerweile liegen zwei Metaanalysen vor, die diese Frage überprüft haben.

Ein spezielles Problem bei der Metaanalyse der vorliegenden Untersuchungen über diesen Zusammenhang liegt in der enormen Vielfalt der Klimadimensionen, die in den verschiedenen Untersuchungen verwendet werden. Diese müssen zunächst theoretisch sinnvoll geordnet werden, um zu aussagekräftigen Ergebnissen zu kommen.
In diesem Punkt ist die Metaanalyse von Carr et al. (2003) derjenigen von Parker et al. (2003) überlegen, weshalb sich die folgenden Ausführungen auf diese Untersuchung beziehen.

Die Autoren gehen von einer Taxonomie der Klimadimensionen aus, die Ostroff (1993) entwickelt hat. Ostroff hat gezeigt, dass sich die in empirischen Untersuchungen gewählten Klimadimensionen theoretisch sinnvoll und empirisch erschöpfend in drei Kategorien einordnen lassen, die er als affektive, kognitive und instrumentelle Facetten des Organisationsklimas bezeichnet:

• Die affektive Facette umfasst alle Dimensionen, die die sozialen Beziehungen und das soziale Involvement der Mitarbeiter ansprechen (dazu zählen Fragen der Partizipation, der »Wärme«, soziale Belohnungen und Kooperation).
• Die kognitive Facette umfasst alle Dimensionen, die auf das Selbst und die eigene Entwicklung bezogen sind (das persönliche Wachstum, Innovation, Autonomie und intrinsische Belohnungen sind konstitutive Bestandteile).
• Die instrumentelle Facette umfasst die Dimensionen, die das Involvement in die Aufgabe und die Arbeitsprozesse betonen (dazu zählen die Hierarchie, die Struktur des Unternehmens, extrinsische Belohnungen und die Leistungsdimensionen).

Carr et al. (2003) konzentrieren sich auf die individuellen Wirkungen des Organisationsklimas, deshalb beschränkt sich die Untersuchung auf die individuelle Leistung, das Wohlbefinden und das Rückzugsverhalten der Mitarbeiter als abhängige Variablen.
Schließlich stellt sich die Frage, wie das Organisationsklima auf diese Variablen wirken kann. Die Autoren gehen davon aus, dass die Wirkung des Klimas durch die Arbeitszufriedenheit und die Bindung an die Organisation vermittelt (mediiert) wird, d. h., ein gutes Organisationsklima sollte dazu führen, dass die Mitarbeiter zufrieden sind und sich an das Unternehmen gebunden fühlen und deshalb mehr leisten, sich wohler fühlen und weniger Rückzugsverhalten zeigen.
Diese Hypothesen wurden an 51 empirischen Studien mit insgesamt 70 Untersuchungseinheiten (N zwischen 530 und 24.628) in einer metaanalytischen Pfadanalyse überprüft.

Wie die Ergebnisse der Abb. verdeutlichen, sind es vor allem die affektiven Klimadimensionen, die einen starken Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit haben, die wiederum positive Wirkungen auf das Wohlbefinden und die Leistung zeigt und Rückzugsverhalten verhindert.

Das sind gewichtige Argumente für die Pflege des Organisationsklimas.
Diese werden noch verstärkt durch neuere Untersuchungen, die belegen, dass das Klima – vermittelt über seine Wirkungen auf die Arbeitszufriedenheit – auch die Produktivität ganzer Unternehmen positiv beeinflusst (Patterson, Warr & West, 2004).

Das mit dem Begriff Kultur Gemeinte kann aus zwei Perspektiven analysiert werden, die sich folgendermaßen umschreiben lassen: Die Organisation hat eine Kultur bzw. die Organisation ist eine Kultur (von Rosenstiel 2007).

Geht man davon aus, dass eine Organisation eine Kultur hat, so wird man versuchen, die Besonderheit einer Organisation im Unterschied zu anderen Organisationen zu ermitteln. Das Ziel dieser Betrachtung ist instrumentell, d. h., man muss zuerst die Besonderheit der Organisation ermitteln, um sie dann so zu gestalten, dass die angestrebten Ziele optimal erreicht werden. Das setzt Methoden voraus, die es ermöglichen, die Kultur einer Organisation empirisch zu erfassen.
Obwohl nach dem zweiten Ansatz, wonach eine Organisation eine Kultur ist, gar keine Messung möglich sein sollte, wurden mittlerweile sehr viele Instrumente zur Erfassung der Kultur entwickelt.

Die als Fragebögen angelegten Instrumente lassen sich in zwei Klassen einteilen: Typisierungen und Profilmaße.

• Typisierende Maße werden dazu benutzt, Unternehmenskulturen bestimmten Kulturtypen zuzuordnen.
• Profilmaße dagegen liefern detaillierte Beschreibungen von Unternehmenskulturen hinsichtlich verschiedener Dimensionen.

Die Analyse zeigt allerdings, dass die so gemessene Kultur weitgehend mit dem Organisationsklima übereinstimmt.

Ziel der Messung einer bestimmten Organisationskultur ist es, diese zu verändern. Die Möglichkeiten dazu sind allerdings sehr begrenzt und viele Wissenschaftler beurteilen sie äußerst skeptisch. Das hängt mit der zweiten Perspektive zusammen, wonach eine Organisation eine Kultur ist.
Organisation wird aus diesem Blickwinkel wie eine »Minigesellschaft « betrachtet, die ihre eigene Geschichte hat, eine spezielle Sprache ausbildet, in der bestimmte Rituale und Zeremonien entstehen, und die durch eigene Artefakte wie Abzeichen, Architektur oder Logos (Firmensignets) gekennzeichnet ist. Bei dieser Betrachtung nimmt der Wissenschaftler die Position eines Kulturanthropologen ein, der einen fremden Stamm beobachtet und dabei versucht herauszufinden, nach welchen Regeln die Stammesmitglieder leben.
Mögliche Ansatzpunkte der Erforschung sind aus dieser Perspektive die Symptome der Organisationskultur. Die wichtigsten hat Neuberger (1989) zusammengestellt.

Alle diese Elemente haben technische Konsequenzen, d. h., sie sind für die Ziele der Organisation funktional. So hat natürlich die Architektur eines Verwaltungsgebäudes funktionale Bedeutung. Sie wurde geschaffen, um einer bestimmten Anzahl von Mitarbeitern Büros, Konferenzräume, Erholungsmöglichkeiten usw. zu bieten. Ein Gebäude ist aber auch ein Symbol , d. h. es steht für etwas anderes. Gebäude haben – wie alle anderen Symptome der Organisationskultur – eine eigene Bedeutung, die es zu entschlüsseln gilt. (z.B. dass die Büros des Topmanagements immer in den obersten Stockwerken liegen, symbolisiert auch, wer »oben« ist, d. h. in der Organisation das Sagen hat usw.)

Diese Merkmale der Kultur lassen sich wiederum nutzen, um sie zu diagnostizieren. Eine originelle Methode hat Müller (1999) entwickelt, die an sprachlichen Merkmalen der Kultur – den Unternehmenswitzen – ansetzt.
Bei dieser Betrachtungsweise geht es also um das Verstehen der Minigesellschaft »Organisation«. So gesehen sind Änderungen der Kultur natürlich kaum möglich, da sie sich in den Interpretationen und Deutungen der Mitarbeiter äußert. Diesen Aspekt hebt das Modell von Schein (2004) hervor.

(Führung / Verhaltenstheorien)
In den Ohio-Studien wurden anfänglich 1000 verschiedene Verhaltenseinheiten untersucht, die sich auf zwei voneinander unabhängige Faktoren reduzieren ließen:

• Consideration: Grad an Mitarbeiterorientierung: Wertlegen auf eine gute Beziehung, gegenseitiges Vertrauen, Sensibilität für Gefühle, Offenheit gegenüber Vorschlägen.
• Initiating Structure: Grad der Aufgabenorientierung: Führungskraft definiert und strukturiert Aufgaben, um das angestrebte Ziel zu erreichen.

Ergebnisse:

Im Rahmen der Ohio-Studien wurden Instrumente zur Erfassung des Führungsstils entwickelt:

• LBDQ (Leader Behavior Description Questionnaire) misst die Wahrnehmung des Führungsverhaltens aus Sicht der Mitarbeiter.
• Der LOQ (Leader Opinion Questionnaire) erfasst die Einschätzung des Führungsstils aus Sicht der Führungskraft.
• FVVB (Fragebogens zur Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung): dt. Version des Ohio-Fragebogens.

Michigan Führungsstudien: Likert (1961) unterscheidet Führungsstile in ‚produktionszentriert’ und ‚personenzentriert’.