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aus Folien:

• Führung soll zum Erfolg des Unternehmens beitragen. (Führungserfolg zeigt sich in der Leistung der Mitarbeiter)
• Führung soll Humanziele verfolgen
(Führungserfolg zeigt sich im Wohlbefinden oder der allgemeinen Zufriedenheit der MitarbeiterInnen)

Schon vor zwei Jahrzehnten gab es ‚fast so viele Definitionen von Führung wie es Personen gegeben hat, die eine Definition versucht haben’. Neuberger (1990) führt zusammenfassend 6 Inhalte von Führungsdefinitionen an:

1. Führung ist ein Gruppenphänomen und schließt die Interaktion zweier oder mehrerer Personen ein.
2. Führung ist intentionale soziale Einflussnahme.
3. Führung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen.
4. Führung ist die Durchsetzung von Herrschaft auf dem Wege der Motivierung.
5. Führung ist Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen.
6. Führung ist ein Prozess der Ursachenzuschreibung an individuelle soziale Akteure.

French & Raven(1959) haben das Naheverhältnis von Führung und Macht in ihrer einflussreichen Typologie von Macht beschrieben. Sie unterscheiden 6 Machtgrundlagen  (ursprünglich 5, die 6. kam später dazu):

1. Reward power (Belohnungsmacht): beruht auf der Möglichkeit der Führungsperson, Belohnungen zu verteilen, die von den Mitarbeitern für erstrebenswert erachtet werden. Lerntheorien legen nahe, dass Personen bestrebt sind, Handlungen zu setzen, die positive Verstärkung auslösen.
2. Coercive power (Bestrafungsmacht): Gegenstück zur Belohnungsmacht. Auch hier sind lernpsychologische Gesetze wirksam. Solcherart Beeinflusste neigen eher dazu, aus der unangenehmen Situation zu flüchten, etwa bei Gelegenheit einen anderen Job anzunehmen.
3. Legitimate power (Positionsmacht): resultiert aus der von einer Person besetzten Position in der Hierarchie, aufgrund deren die Macht von anderen anerkannt wird.
4. Referent power (Identifikationsmacht): ist nicht auf Führungspersonen beschränkt und fußt auf einer Wertschätzung und Bewunderung durch andere Personen, im Gegensatz zu Charisma, das folgendermaßen gekennzeichnet ist: charismatische Personen kommunizieren eine eindeutige Vision von der Zukunft des Unternehmens sowie Mittel und Wege, diese zu verwirklichen; sie sind redegewandt und benutzen emotionale und ausdrucksstarke sprachliche Metaphern und Gesten; ihnen wird bedingungslos vertraut und ihre Integrität nicht angezweifelt; sie sind sensibel für die Gefühle anderer und gehen darauf ein.
5. Expert power (Expertenmacht): beschränkt sich auf den Bereich, in dem der Betreffende Experte ist, obwohl sich Halo-Effekte einstellen können. Heute kommt aufgrund der rasanten Fortschritte der Expertenmacht und dem Spezialwissen immer größere Bedeutung zu.
6. Information power (Informationsmacht): Chefsekretärinnen etwa fungieren oft als ‚gate-keepers’ für Informationen, wissen auch oft über informelle Machtstrukturen Bescheid. Informationsmacht scheint aber von abnehmender Bedeutung zu sein, z.B. durch die Verbreitung des Intranet in Organisationen.

Das Konstrukt der Macht ist unzureichend definiert und lässt sich nur unscharf von anderen Begriffen abheben. Manipulation ist im Gegensatz zu Macht einseitig und wird nicht explizit gemacht. Auch Autorität und Herrschaft üben ihre Macht einseitig aus, aber stets auf legitimen Grundlagen.

Je nachdem, wie eine Person eine bestimmte Machtgrundlage effektiv nutzen möchte, stehen ihr unterschiedliche Handlungsmöglichkeiten und Taktiken zur Verfügung: (Zusammenfassung von Leitlinien zur Bildung und Nutzung von Machtgrundlagen)

• Reward Power
Klar darüber werden, was Personen brauchen und wollen. Belohnung nicht zum eigenen Vorteil benützten, immer fair bleiben. Begründungen für Belohnung offen legen. Nur versprechen, was man auch halten kann.
• Coercive Power
Keine unakzeptablen, sondern nur legitime Bestrafungen anwenden. Vorwarnungen geben, mit freundlicher Gesinnung und nicht feindselig.
• Legitimate Power
Autoritär auftreten, Belohnungen und Bestrafungen setzten. Umgib dich mit Personen, die Autorität schätzen. Anforderungen höflich und klar stellen.
• Referent Power
Hilfsbereitschaft, freundschaftlich, Vertrautheit, Aufrichtigkeit, halte Versprechen, fördere Interessen anderer,
• Expert Power
Immer am neuesten Stand bleiben. Reagiere zuversichtlich in Krisensituationen. Keine unvorsichtigen Aktionen. Lüge

Die Frage nach effektiven Beeinflussungsmöglichkeiten hat zu einer Reihe von Taxonomien geführt, so haben Rodler & Kirchler (2001) einen Fragebogen zur Erfassung von Beeinflussungsstrategien in Organisationen entwickelt. Er umfasst 16 Taktiken, die anhand von Szenarien erfasst werden, die einen Sach-, Wert- oder Verteilungskonflikt nahe legen. Die 16 Taktiken unterteilen sich in

• Positive Emotionen
• Negative Emotionen
• Hilflosigkeit
• Aggression
• Angebot von Ressourcen
• Entzug von Ressourcen
• Beharren
• Rückzug
• Sachverhalten offen darlegen
• Falsche Tatsachen vorspielen
• indirekte Koalitionen
• direkte Koalitionen
• Autonome Entscheidungen
• Trade-offs
• Integrative Verhandlungen
• sachliche Argumentation

Der Fragebogen kann in Seminaren dazu dienen, eigene Verhaltenstendenzen zu erheben, die Ergebnisse in Hinblick auf reale Situationen zu hinterfragen und die Auswirkungen zu diskutieren.

Führungserfolg ist der Grad, zu dem die unterstellte Organisationseinheit gesetzte Ziele erreicht.

Er ist schwierig messbar, jedoch kann als Maß objektive betriebswirtschaftliche Kennzahlen dienen, aber auch subjektive Kriterien wie die Bewertung durch Vorgesetzte, Mitarbeiter oder Kollegen. Zufriedenheit und Zielverbundenheit der Mitarbeiter spielen dabei eine besondere Rolle.

Führungsperson (hat Charaktereigenschaften = Eigenschaftstheorien) zeigt bestimmtes Führungsverhalten in Führungssituationen. Je nach den geführten MitarbeiterInnen und Situationen führt es einen Führungserfolg gibt.

• Universelle Führungsansätze (universal approach) basieren auf der Annahme, dass Führungsqualitäten und -verhalten universell gültig, also von der Situation unabhängig, sind.
• Kontingenzansätze (contingency approach) gehen davon aus, dass je nach situativen Gegebenheiten unterschiedliche Charakteristika wirksam werden.
• Persönlichkeitsansätze (trait approach) gehen von stabilen Persönlichkeitsmerkmalen aus.
• Verhaltensansätze (behaviour approach) legen ihren Schwerpunkt auf beobachtbares Verhalten von Führenden – welche Handlungen eine Führungsperson setzt und die Konsequenzen.

Eine weitere Bedeutung hat auch der Macht-Einfluss-Ansatz (=Einfluss der Manager auf MA mithilfe best. Taktiken).

Eigenschaftsansätze waren die frühesten Ansätze in der Führungsforschung, ihr Beginn kann mit den ‚great-man’ Theorien um 1900 gesetzt werden. Es bestand die Annahme, dass Führungspersönlichkeiten über angeborene Eigenschaften verfügen, die sie von anderen unterscheiden. Ziel des Eigenschaftsansatzes war, eine möglichst hohe Korrelation zwischen Personenmerkmalen und Führungserfolg zu finden, wie etwa für:

• ein hohes Potential an mentaler und körperlicher Energie sowie Stresstoleranz
• Selbstvertrauen
• Innere Kontrollorientierung
• Emotionale Reife
• Integrität
• Bedürfnis nach Macht, welches aber den gemeinsam gesetzten Zielen nützt
• Hohe Leistungsmotivation
• Eher geringe Ausprägung des Affiliationsbedürfnisses

Die Stärke des Ansatzes liegt in seiner Einfachheit und seiner intuitiven Verständlichkeit.
Insgesamt gilt der Ansatz jedoch als überholt und das Zusammenspiel zwischen Person, Situation und Verhalten ist zu vereinfacht. Weinert (1998) fordert, zwischen Führung als Prozess mit seiner Dynamik und Effizienz unter Einbeziehung von Situationsfaktoren einerseits und der Führungsperson selbst mit ihren Eigenschaften andererseits zu unterscheiden.

PRAKTISCHE ANWENDUNG
Die praktische Relevanz beschränkt sich auf die Selektion von Führungskräften. In modernen Selektionsverfahren (z.B. Assessment-Center) werden jedoch inzwischen Personen-, Situations- und Verhaltenskomponenten berücksichtigt.

Unzufrieden mit den Eigenschaftsansätzen begann man etwa 1940 weniger danach zu fragen, was Führungskräfte sind, als danach, was sie tun. Verhaltenstheorien der Führung gehen davon aus, dass sich Führungskräfte durch verschiedene Verhaltensstile auszeichnen, sie basieren u.a. auf Jobanalysen, Beobachtungen, Interviews.
Dafür wurden eigene Methoden entwickelt, wie etwa der MPDQ (Management Position Description Questionnaire) von Tornow & Pinto (1976) oder die ‚Executive Checklist’ (Excel) von Lozanta-Larsen & Parker (1991).

Der zweite Schwerpunkt dieser Phase widmet sich der Aufgabe, effektives von ineffektivem Führungsverhalten zu unterscheiden, was zur Identifikation von sog. ‚leadership-styles’ führte. Lewin (~ 1940) unterscheidet drei Stile (auf Basis von Laborexperimenten):

1. Demokratisch: Aufgaben u. Ziele werden in der Gruppe diskutiert
2. Autokratisch: Führungskräfte bestimmen und steuern Aufgaben und Ziele. Tätigkeiten werden nach eigenen Vorstellungen verteilt, die Beurteilungskriterien für die MitarbeiterInnen müssen nicht klar sein.
3. Laissez-faire: Führungskräfte geben den Gruppenmitgliedern die völlige Freiheit bei der Ausführung und vermeiden Beurteilungen.

Ein demokratischer Stil trägt sowohl zur Quantität als auch zur Qualität der Leistungen sowie zur Mitarbeiterzufriedenheit positiv bei. Laissez-faire schnitt am schlechtesten ab.

Verschiedene Führungstheorien:

• Zwei-Faktoren Führungstheorien
• Managerial-Grid-Modell

Praktische Anwendung
Einer der Vorzüge des verhaltenstheoretischen Modells ist seine Anwendbarkeit im Trainingsbereich. Führungspersonen bewerten zuerst mittels Fragebogen ihre persönlichen Charakteristika anhand der Führungsdimensionen. Danach werden sie in einem mehrtätigen Training geschult, ihr Verhalten dem idealen 9.9 Stil anzunähern. (Managerial-Grid-Modell).
Vorteile:

• Erweiterung der Handlungskompetenz
• Reflexion des eigenen Führungsverhaltens

(Führung / Verhaltenstheorien)
In den Ohio-Studien wurden anfänglich 1000 verschiedene Verhaltenseinheiten untersucht, die sich auf zwei voneinander unabhängige Faktoren reduzieren ließen:

• Consideration: Grad an Mitarbeiterorientierung: Wertlegen auf eine gute Beziehung, gegenseitiges Vertrauen, Sensibilität für Gefühle, Offenheit gegenüber Vorschlägen.
• Initiating Structure: Grad der Aufgabenorientierung: Führungskraft definiert und strukturiert Aufgaben, um das angestrebte Ziel zu erreichen.

Ergebnisse:

Im Rahmen der Ohio-Studien wurden Instrumente zur Erfassung des Führungsstils entwickelt:

• LBDQ (Leader Behavior Description Questionnaire) misst die Wahrnehmung des Führungsverhaltens aus Sicht der Mitarbeiter.
• Der LOQ (Leader Opinion Questionnaire) erfasst die Einschätzung des Führungsstils aus Sicht der Führungskraft.
• FVVB (Fragebogens zur Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung): dt. Version des Ohio-Fragebogens.

Michigan Führungsstudien: Likert (1961) unterscheidet Führungsstile in ‚produktionszentriert’ und ‚personenzentriert’.

(Führung/Verhaltenstheorien)
In den 1960-er Jahren entwickelten Blake & Mouton das Managerial Grid- Modell. Sie postulieren eine gleichmäßig hohe Ausprägung von Personen- und Aufgabenorientierung als ideal.

Die Kombination der Ausprägungen in den beiden Dimensionen auf einer neunstufigen Skala ergeben eine 9 x 9 Matrix mit 81 möglichen Führungsstilen.

Die vier Extremausprägungen sind:

1. Improverished (1.1 ‚Überlebens-Management’)
2. Authoritarian (1.9 ‚Befehls-Gehorsam-Management’)
3. Country-Club (9.1 ‚Glacehandschuh-Management’)
4. Team-Management (9.9)

Der als Team-Management bezeichnete Stil führt laut Grid-Modell immer zu Führungserfolg.

Kritik:
Die Popularität des Modells ist theoretisch nicht haltbar, die Effektivität des 9.9 Führungsstil etwa konnte empirisch nicht nachgewiesen werden.
Situationsvariablen werden nicht berücksichtigt. Außerdem bevorzugen etwa Mitarbeiter mit hoher Leistungsmotivierung einen stärker aufgabenorientierten Stil.

Kontingenztheorien seit den 1960-er Jahren gehen davon aus, dass die Effektivität eines Führungsstils vom Vorhandensein bestimmter Situationsmerkmale abhängt.

• Situatives Reifegradmodell von Hersey und Blanchard
• Kontinuumstheorie von Tannenbaum und Schmidt
• Kontingenmodell von Fiedler
• Weg-Ziel-Theorien der Führung
• Normatives Entscheidungsmodell von Vroom und Yetton
• Attributionstheoretischer Ansatz
• Leader-Member-Exchange (LMX)-Theorie der Führung

(Führung / Fokus Situation: Kontingenztheorien)
Hersey & Blanchard (1977) postulieren in ihrer Situativen Reifegradtheorie, dass je nach Situation ein passender Führungsstil zu wählen ist, der in Übereinstimmung mit den oben diskutierten Modellen aufgaben- und mitarbeiterorientiert sein kann.
Als Situationsvariable wird nur der Reifegrad der Mitarbeiter berücksichtigt, der sich aus

• ‚job maturity’ (Fähigkeit= aufgabenrelevante Fertigkeiten und fachspezifisches Wissen) und
• ‚psychological maturity’ (Willigkeit= Leistungsmotivation und Selbstsicherheit) zusammensetzt.

Der Reifegrad der Mitarbeiter wird in vier Stufen (R1-R4) eingeteilt:

• R1: Nicht fähig, nicht willig, keine Motivation, unsicher, kein Vertrauen.
• R2: Nicht fähig, aber willig, motiviert, vertrauensvoll, solange er Anweisungen erhält.
• R3: Fähig, aber nicht willig, alleine sehr unsicher.
• R4: Fähig und willig, vertrauensvoll Aufgabe allein zu bewältigen.

Beispiel:


Einer effizienten Führungskraft soll die Einschätzung des Reifegrads gelingen sowie die Wahl des geeigneten Führungsstils (Aufgaben-/Beziehungsorientierung). Die Passung zwischen Stil und Reifegrad entspricht den vier Grundstilen:

1. Telling: effizient, wenn Mitarbeiter geringe Reife haben. Sie werden aufgabenorientiert gelenkt und sollten genaue Anweisungen erhalten.
2. Selling: bei geringer bis mittlerer Reife. Eigenheiten und Bedürfnisse werden neben der Aufgabenerledigung relevant. Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung.
3. Participating: bei mäßiger bis hoher Reife. Motivation und Vertrauen in die erfolgreiche Ausführung muss unterstützt werden, stark mitarbeiterorientiert.
4. Delegating: bei hoher Reife. Aufgaben können delegiert werden und weder hohe Mitarbeiter- noch hohe Aufgabenorientierung ist nötig.

Zur Erfassung der Führungseffektivität wurde die LEAD-Skala (Leader Effectiveness Adaptability Description) entwickelt, die 12 Situationen erfasst. Der situative Ansatz ist für die Praxis sehr relevant, er sollte aber nicht zu Generalisierungen verleiten.

Kritik:

• Der kurvilineare Zusammenhang wird kritisiert, weil die interne Konsistenz der Maße nicht gegeben ist
• Es wird nur der Reifegrad der Mitarbeiter berücksichtigt, andere Situationsvariablen bleiben unberücksichtigt.
• Mitarbeiter könnten den flexiblen Führungsstil der Führungskraft als „Inkonsistenz“ wahrnehmen und verunsichert sein. (trifft aber auch auf andere Kontingenzmodelle zu)
• aus Folien/VO: Stark von Menschenbildern beeinflusst in Bezug "Person nicht willig".

praktische Anwendungen:

• Führungskräfteentwicklung
• Entwicklung der Diagnosefähigkeit der Führungskräfte
• Das Modell ist bei Praktikern aufgrund der intuitiven Stimmigkeit beliebt.

(Führung / Fokus Situation: Kontingenztheorien)
Die Kontinuumstheorie von Tannenbaum & Schmidt (1958) stellt den Entscheidungsspielraum der Führungskraft in den Mittelpunkt. Führung und Erfolg sind von diesem abhängig.

Je nach autoritärem oder kooperativem Führungsstil variiert der Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter mit dem der Führungsperson. Vorgesetzte sollten bei der Wahl des Führungsstils auf eigene Charakteristika, Potentiale der Mitarbeiter und die Situation achten.

Mit zunehmendem Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter sind Führungsstile:

• Tell: Führungskraft (FK) trifft Entscheidung und gibt sie bekannt.
• Sell: FK verkauft Entscheidung
• Consult: FK präsentiert Ideen, offene Entscheidungen, Vorschläge zur Lösung von Problemen
• Share: FK definiert Grenzen in denen die Gruppe entscheidet

Kritik: Zuordnung der Ausprägungen des Führungsstils zu den möglichen Kriteriumkonstellationen fehlt.

Die Kontingenztheorie von Fiedler (1967) zählt zu den einflussreichsten Situationsansätzen.
Der Führungsstil wird als stabiles Persönlichkeitsmerkmal der Führungskraft verstanden. Führungspersonen mit unterschiedlichen Ausprägungen in diesem Merkmal sind je nach Situation mehr oder weniger erfolgreich.

Zur Bestimmung des Führungsstils entwickelten sie ein Instrument, auf dem der Gruppenführer eine Beschreibung desjenigen Mitarbeiters geben soll, mit dem er am wenigsten gern zusammenarbeiten möchte: LPC-Wert (least preferred coworker). Dahinter liegt die Annahme, dass das, was man über andere sagt, am meisten über einen selbst aussagt. Wird der Mitarbeiter positiv beschrieben, ist die Führungskraft v.a. an persönlichen Beziehungen interessiert. Wird er negativ beschrieben, wird die Führungskraft als aufgabenorientiert eingestuft.

Zur Beschreibung der Führungssituation, die zum Führungsstil passen muss, sind drei Aspekte wichtig:

1. Führer-Mitarbeiter-Beziehung: beschreibt das persönliche Vertrauen und den gegenseitigen Respekt der Beteiligten.
2. Positionsmacht: beschreibt die Möglichkeiten der Führungskraft, die Geführten in ihrem Sinne zu beeinflussen.
3. Aufgabenstruktur: wird durch die Skalierung von Aspekten der Aufgabe definiert.

Es ergeben sich acht Situationstypen:

Bei Berücksichtigung der Situationstypen ist in einer günstigen Situation mit guter Führer-Mitarbeiter-Beziehung, strukturierter Aufgabe und starker Positionsmacht eine Führungskraft mit aufgabenorientiertem Führungsstil effizient, ebenso in einer ungünstigen Situation mit schlechter Führer-Mitarbeiter-Beziehung, unstrukturierter Aufgabe und schwacher Positionsmacht.
Im mittleren Bereich erweisen sich personenorientierte Führungskräfte als effizienter.

Kritik:
Das LPC-Maß hat jedoch umstrittene psychometrische Qualitäten. Gewichtung der Situations-Parameter erscheint willkürlich. Als Effektivitätskriterium wird nur Gruppenleistung herangezogen, nicht etwa Arbeitszufriedenheit oder Gruppenklima auch. Gruppenprozesse können nicht analysiert werden und Vorhersagen nicht getroffen werden. Aussagen über dynamische Interaktionen zwischen Führer und Gruppe sind nicht möglich.

(Führung / Fokus Situation: Kontingenztheorien)
Schlüsselelemente der Führungsverhaltensansätze werden mit der Erwartungs-Valenz-Theorie der Motivation von Vroom (1964) verbunden.

Situationsvariablen determinieren sowohl das Potential für eine Erhöhung der Mitarbeitermotivation als auch für ein bestimmtes Führungsverhalten. Die Führungsperson soll den Weg ebnen, auf dem Mitarbeiter Ziele erreichen können.

Komponenten der Weg-Ziel-Theorie:

Nach House (1971) wird ein effektiver Führungsstil durch folgende Situationsvariablen bestimmt:

• Einflussfaktoren, die außerhalb der Kontrolle des Mitarbeiters in der Umgebung liegen. Diese Faktoren determinieren das Verhalten der Führungskraft. Sie umfassen die Aufgabenstruktur, das formale Autoritätssystem und die Arbeitsgruppe.
• Einflussfaktoren im Mitarbeiter, die die Interpretation der Umgebung und des Verhaltens der Führungskraft determinieren.

Er unterscheidet 4 Grundformen von Führungsstilen

1. Unterstützende Führung: deckt sich mit ‚Consideration’ aus den Ohio-Studien
2. Direktive Führung: entspricht der ‚Initiating Structure’
3. Partizipative Führung
4. Leistungsorientierte Führung

Im Gegensatz zu Fiedler geht House aber davon aus, dass Führungskräfte flexibel sind und je nach Situationsbeschaffenheit unterschiedliche Führungsstile einsetzen können.

Der Weg-Ziel-Ansatz hat einen wichtigen Beitrag zur Identifikation potenzieller Situationsvariablen geleistet!

(Führung / Fokus Situation: Kontingenztheorien)
Als normatives Modell enthält das Entscheidungsmodell von Vroom & Yetton (1973) eine Reihe von Regeln, unter denen ein bestimmtes Führungsverhalten, nämlich das Entscheidungsverhalten, einzusetzen ist.
Erfolgreiche Führung durch Regelung des Grads der MA-Beteiligung.

Mittels Entscheidungsbaum wird eine Diagnose erstellt. Der Baum enthält folgende Fragen:

1. Gibt es ein Qualitätserfordernis? Ist vermutlich eine Lösung besser als die andere?
2. Habe ich genügend Information, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung allein zu treffen?
3. Ist das Problem strukturiert?
4. Ist die Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter für die effektive Ausführung wichtig?
5. Wenn ich die Entscheidung alleine treffen, würde sie dann von den Mitarbeitern akzeptiert werden?
6. Teilen die Mitarbeiter die Organisationsziele, die durch die Lösung des Problems erreicht werden sollen?
7. Wird es zwischen den Mitarbeitern vermutlich zu Konflikten kommen, welche Lösung zu bevorzugen ist?

Je nach Beantwortung der Fragen fällt die Wahl auf einen oder mehrere Entscheidungsstile (5):

• A I: Autoritäre Entscheidung 1: Führungskraft trifft die Entscheidung selbst aufgrund der zur Verfügung stehenden Infos.
• A II: Autoritäre Entscheidung 2: Führungskraft trifft die Entscheidung nach Einholung von Infos bei den Mitarbeitern.
• B I: Beratende Entscheidung 1: Führungskraft trifft Entscheidung nach Diskussion mit einzelnen Mitarbeitern.
• B II: Beratende Entscheidung 2: Führungskraft trifft Entscheidung nach Diskussion mit Gruppe.
• G II: Gruppenentscheidung: Gruppe mit Führungskraft treffen nach Diskussion die Entscheidung.

Wenn am Ende der Problemdiagnose mehrere Entscheidungsstile zur Auswahl stehen, soll jene Variante gewählt werden, die am wenigsten Zeit in Anspruch nimmt (häufig: Autoritäre Entscheidung).

Durch Anwendung des Modells werden die folgenden Kriterien für Effizienz optimal erfüllt:

• Qualität oder Rationalität der Entscheidung
• Akzeptanz der Entscheidungen bei den Mitarbeitern
• Zeiterfordernis für die Entscheidung

Je nachdem, welches Kriterium im Vordergrund steht, sollten die folgenden Regeln eingehalten werden:

• Regeln zur Förderung der Entscheidungsqualität:
- Informationsregel: Wenn die Führungskraft nicht genügend Info hat, muss ein autoritärer Stil vermieden werden.- Zielübereinstimmungsregel: Wenn die Mitarbeiter nicht genügend Info haben, um eine gute Entscheidung zu treffen, dann ist ein partizipativer Stil zu vermeiden.- Regeln für unstrukturierte Probleme: Wenn nicht genügend Info und das Problem unstrukturiert ist, dann ist ein autoritärer Stil zu vermeiden.
• Regeln zur Förderung der Entscheidungsakzeptanz:
- Akzeptanzregel: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung seitens der Mitarbeiter für eine effiziente Entscheidungsausführung wichtig ist, dann muss ein autoritärer Stil vermieden werden.- Konfliktregel: Wenn die Akzeptanz der Entscheidung seitens der Mitarbeiter wichtig ist und diese aber unterschiedlicher Meinung über die Entscheidungsziele sind, dann muss ein autoritärer Stil vermieden werden.- Fairness-Regel: Wenn die Qualität der Entscheidung irrelevant, die Akzeptanz aber bedeutsam ist, dann ist der partizipativste Stil zu verwenden.- Akzeptanz-Vorrang-Regel: Wenn Akzeptanz bedeutsam ist, ein autoritärer Stil aber nicht akzeptiert wird, und wenn die Mitarbeiter nicht die Organisationsziele teilen, dann ist der partizpativste Stil allen anderen vorzuziehen

PRAKTISCHE ANWENDUNG DES NORMATIVEN ENTSCHEIDUNGSMODELLS
Die Entwicklung von Standardfällen aus dem Alltag von Führungskräften (recalled problems) ist möglich und Lösungsansätze können erarbeitet werden. Für die Evaluation von Führungskräftetrainings ist durch die Standardisierung der vorgelegten Fälle eine Vergleichbarkeit des Lernfortschrittes gewährleistet.
Es werden im Buch drei Fallbeispiele gebracht: ‚Der begehrte Parkplatz’, ‚Extravaganzen im Außendienst’ und ‚Aktitiväten außer Haus, bei denen eine Situation geschildert wird und man ankreuzen muss, für welche Entscheidungsstrategie man sich an Stelle der Führungskraft entscheiden würde.

Kritik am Normativen Entscheidungsmodell:

• Empirische Befunde über die Validität des Modells sind uneindeutig.
• Modellkonformes Verhalten erhöht die Zufriedenheit der Mitarbeiter.
• Es wird klar herausgearbeitet, unter welchen situativen Bedingungen eine partizipative Entscheidung zu bevorzugen ist.
• Das Modell beansprucht keine universelle Gültigkeit.
• Das Modell berücksichtigt nur eine reduzierte Anzahl der tatsächlich in der Realität auftretenden Faktoren.

In den 1980-er Jahren wurden Konzeptionen entwickelt, in denen soziale Wahrnehmungen und Ursachenzuschreibungen eine Rolle spielen.
Führung wird als Ergebnis der Wahrnehmung des Verhaltens der Führungsperson durch die Mitarbeiter gesehen.

Sämtliche Modelle stützen sich auf die Attributionstheorie von Kelley (1973), wobei die Ursache des Verhaltens von Geführten auf drei Grunddimensionen zurückzuführen sind, nämlich:

• auf die Person (Führungskraft, Mitarbeiter),
• auf den Stimulus (Verhaltensinhalt, Aufgaben)
• und auf die Umstände (Situation).

Attributionen sind Schlussfolgerungen über die Ursachen, Gründe und Anlässe des eigenen Verhaltens und des Verhaltens anderer. Im Grundmodell des attributionstheoretischen Ansatzes, sind also folgende Faktoren integriert:

Um sich über das Verhalten eines Mitarbeiters ein Bild machen zu können, stehen dem Vorgesetzten nach Weinert (1998) folgende Infokriterien zur Verfügung:

• Distinktheitskriterium: Verhält sich ein Mitarbeiter in allen Situationen gleich, oder nur in der aktuellen, spezifischen Situation?
• Konsensuskriterium: Verhalten sich viele Mitarbeiter in dieser Situation wie der eine Mitarbeiter?
• Konsistenzkriterium: Wie oft zeigt der Mitarbeiter dasselbe Verhalten zu verschiedenen Zeitpunkten?

Durch die Fragen nach den Ursachen und deren Informationsgehalt ist es der Führungskraft möglich, adäquate Handlungen zu setzten. Wenn man mangelnden Arbeitseinsatz auf interne Faktoren, wie etwa mangelnde Motivation eines Mitarbeiters, zurückführt, so wird sich der Vorgesetzte Motivationsanreize überlegen. Führt man mangelnden Arbeitseinsatz hingegen auf externe Faktoren zurück und sieht Überlastungen und schlechte Arbeitsbedingungen als Ursachen an, wird die Führungskraft versuchen, an den Arbeitsbedingungen oder Strukturen Anpassungen vorzunehmen.

Personen neigen dazu, Erfolge sich selbst zuzuschreiben; Ursachen für Misserfolge hingegen auf äußere Umstände abzuschieben!

Attributionen ermöglichen:

• kognitive Vorgänge,
• Informationsverarbeitungs- und Kategorisierungsprozesse,
• eigene Handlungen,
• die Handlungen anderer und
• Ambiguitäten besser zu verstehen.

Zu Problemen kommt es, wenn

• Attributionsfehler passieren,
• Führungskraft und Mitarbeiter unterschiedliche
Attributionen haben,
• intervenierende Variablen (Sympathie, eingeschränkter Handlungsspielraum, etc.) nicht berücksichtigt werden.

(Führung / Fokus Situation: Kontingenztheorien)

Leader-Member-Exchange-Theorie der Führung
Die LMX-Theorie wurde von Graen, später Graen und Uhl-Bien (1995) konzeptualisiert. Führung ist demnach ein Prozess, bei dem die Interaktion zw. Vorgesetzen und Mitarbeitern zentral ist.
Die unterschiedliche Qualität dieser Beziehung wirkt sich nicht nur auf das Verhalten der FK gegenüber den MA aus, sondern beeinflusst auch Gruppen oder die ganze Organisation.

Es werden zwei Typen von Beziehungen unterschieden:

• In-Group: MA erhalten dank besonderer Beziehung einen besonderen Status (z.B. Assistent oder Berater der FK). Sie erledigen Arbeiten über ihre Pflicht hinaus.
• Out-Group: diejenigen MA, die sich rein über die Vorgaben der Organisation definieren (Position in der Hierarchie)

In-Group Mitarbeiter werden von FK besonders geschätzt und erhalten mehr Verantwortung. Out-Group Mitarbeiter erhalten weniger Verantwortung und werden eher für Routineaufgaben eingesetzt.

Die Beziehung zw. FK und MA entwickelt sich in drei Phasen:

• 1. Phase: FK und MA sind sich fremd und agieren nur in den durch die Organisation vorgegebenen Rollen. Manche Beziehungen bleiben in Phase 1 stehen(Out-Group), andere entwickeln sich weiter.
• 2. Phase: Es kommt zu einem austesten der eigenen Rollen in der Beziehung und es werden eigene als auch gemeinsame Interessen verfolgt. Es entsteht Respekt, Loyalität und Vertrauen.
• 3. Phase: Die Beziehung wird zu einer Partnerschaft mit ausgehandelten Rollen. Beide verlassen sich aufeinander und verfolgen gemeinsame Interessen.
Nach der 3. Phase kann die gesamte Organisation von der Beziehung zw. FK und MA profitieren (belegt durch empirische Befunde).

Ziel sollte es sein ein Netzwerk aus Beziehungen der Phase 3 über Teams und Abteilungen hinweg aufzubauen.

Die LMX-Theorie stellt, als eine der wenigen Führungstheorien, die Beziehung und deren Qualität und auch die Kommunikationsaspekte der Beteiligten in den Mittelpunkt!

(Folien)
GLOBE Studie (House et al, 1991)

• Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness
• Datenerhebung zwischen 1994 und 1997
• Über 17.000 Führungskräfte aus 950 Unternehmen in 62 Ländern

Ergebnisse

• Kulturunabhängige Führungsmerkmale: wie in charismatischer und teamorientierter Führung
- Beinhaltet Integrität, Leistungs- und Verbesserungsorientierung, Inspiration, aktive Gestatlung der Teamarbeit

(aus Folien: Frauen in der Führung)

• Horizontale Segregation: Frauen und Männer sind in unterschiedlichen Branchen, Berufen etc. tätig (Frauen sind eher in den Bereich Controlling und Personalwesen).
• Vertikale Segregation: Die Aufteilung von Männern und Frauen auf die Hierarchieebenen innerhalb von Branchen ist ungleich (3-4 % Frauen an der Spitze von Organisationen).

Glasdeckeneffekt
"Gläserne Decke", "gläserne Wände" oder "Labyrinth" sind Metaphern für die Phänomene in Organisationen, die Frauen an der Übernahme strategisch wichtiger Führungspositionen hindern.

Der "glass-ceiling" beziehungsweise Glasdeckeneffekt kann auf 3 Arten erklärt werden:

• Individuelle Unterschiede oder Defizite
• Strukturelle Barrieren oder Diskriminierung
• Geschlechterrollen und Stereotype

Anmerkung: in der überwiegenden Mehrzahl der Studien konnte kein nennenswerter Geschlechtsunterschied in Fähigkeiten oder Persönlichkeitsfaktoren gefunden werden.

Durch den Wandel in der Arbeitswelt (Informationstechnologien) kommt es auch zu veränderten Ansprüchen an die moderne Führungskraft.
Immer öfter wird gefordert, zwischen Managern und Führern zu unterscheiden. Ein Konsens besteht darin, dass Manager idealerweise auch Führer sein sollten, Führer aber nicht unbedingt Managerqualitäten haben müssen. Essenzielle Unterschiede zwischen Führern und Managern sind empirisch nicht belegt.

	Manager	Führer
Verhältnis zu Zielen	Unpersönlich; Entstehen aus objektiven Notwendigkeiten; Reaktives Reagieren auf Ideen	Persönlich; Entstehen aus subjektiven Bedürfnissen; Aktives Produzieren von Ideen
Verhältnis zur Arbeit	Konzentration auf Arbeitsprozesse; Reduziert Optionen in Entscheidungsprozessen; Problemlöser, Ausgleich in Gruppenprozessen; Geringe emotionale Bindung zum Produkt	Konzentration auf Arbeitsinhalte; Entwickelt neue Möglichkeiten, denen er motivierende Substanz gibt; Problementdecker, nicht auf Konsens bedacht: Identifikation mit Produkt (wie Künstler)
Beziehung zu anderen	Starke Beziehungsorientierung, Angst vor Einsamkeit; Fehlen von Empathie und Emotionalität; Vermittelt ‚Signale’; Motiviert mit Belohnung und Bestrafung; Erfüllt Rollenerwartungen und schöpft daraus Selbstsicherheit	Sucht mehr Auseinandersetzung mit Ideen als mit Menschen; Intuitiv, empathisch, emotionale; Vermittelt ‚Botschaften’; Motiviert durch begeisternde Ideen; Definiert Selbstbild nicht über die Erfüllung von Rollenerwartungen
Selbstbild	Identifikation mit Status quo	Gefühl der Unabhängigkeit vom Status quo

FK müssen heute im Stande sein die Aspekte von Leadership und Management flexibel einzusetzen. Die meisten Führungsforscher stimmen darin überein, dass der Erfolg von Managern in modernen Organisationen auch von Leaderqualitäten abhängt.

Theorien aktueller Ansätze:

• Charismatische Führung
• Transformationale Führung, transaktionale Führung und das "Full RAnge Model of Leadership"
• Ethische Führungskonzepte (Authentisches Leadership, Servant Leadership)
• Systematische Führung
• Symbolische Führung

Charismatische Führungskräfte schaffen es, durch ihre persönliche Ausstrahlung und Anziehungskraft, Mitarbeiter in die gewünschte Richtung zu steuern.
Charismatische Führungspersonen sind dann erfolgreich, wenn die Aufgaben in einer Organisation eine ideologische Komponente enthalten oder wenn sich das Unternehmen in einer Krise befindet.
Oft werden als Charaktereigenschaften charismatischer Menschen hohes Selbstvertrauen, Dominanz, Entschlossenheit, starke Überzeugung von den eigenen Ideen, ein starkes Machtbedürfnis und Sensibilität gegenüber der Umwelt angeführt.
Sie verfügen über eine ‚Vision’ und können diese formulieren und kommunizieren. Der außergewöhnliche Verhaltensstil erweckt die Vorstellung der besonderen Eignung und die Persönlichkeit hat außerdem das sensible Gespür gegenüber den Möglichkeiten, die die Umwelt zulässt.

House (1977) entwickelte eine Theorie, mit Hilfe derer charismatische Führerschaft durch ein Set von testbaren Hypothesen über Prozesse geprüft werden kann. Charismatische Führung baut auf Zukunftsvisionen, während sich traditionelle Führungstheorien auf aufgaben- und personenzentriertes Führungsverhalten stürzen. Zudem orientieren sich charismatische Theorien an den Emotionen der Geführten, ihrem Selbstwert, dem Vertrauen in die Führungsperson und das Leistungsmotiv, während bei traditioneller Führung Arbeitszufriedenheit und Leistung im Vordergrund stehen.

Nach Weibler(2001) hängt das interpersonale Vertrauen u.a. von der persönlichen Disposition des Vertrauenden und der Vertrauenswürdigkeit der Zielperson ab. Vertrauen ist das Ergebnis einer reziproken Beziehung zwischen Vertrauendem und Zielperson und wird durch das Systemvertrauen und durch situative Einflüsse mit beeinflusst. Vertrauen der MA in die FK ist besonders relevant.

• Kalkülbasiertes Vertrauen beruht auf der Überlegung, dass die Zielperson das ihr entgegengebrachte Vertrauen nicht ausnutzen wird.
• Wissensbasiertes Vertrauen basiert auf der Erfahrung kooperativen Verhaltens.
• Identifikationsbasiertes Vertrauen ist dann vorhanden, wenn die vertrauende Person positive Erlebnisse hatte, die Zielperson gut gesinnt ist, als kompetent, loyal und integer wahrgenommen wird.

Charismatischen Führungskräften dürfte v.a. identifikationsbasiertes Vertrauen entgegengebracht werden.
MA, die den Vorgesetzten als vertrauenswürdig wahrnehmen, zeigen höhere Leistungen. Vertrauen stärkt Kooperation, gemeinsames arbeiten und wirkt sich positiv auf Gruppenerfahrungen aus.

Der Zusammenhang von Vertrauen zu transformationaler Führung (r=.72) ist höher als zu transaktionaler Führung (r=.59).
Howel und Shamir (2005) führen die Effektivität charismat. Führung auf Veränderungen im Selbstkonzept der Geführten zurück. Sie unterscheiden:

• personalisierte Beziehungen: Geführte erlangen, durch charismat. Führung, mehr Klarheit über eigene Rolle und bauen Selbstbewusstsein auf, indem sie sich mit FK identifizieren
• sozialisierte Beziehungen: Geführte festigen, durch charismat. FK, ihre Wertvorstellungen und drücken diese im Rahmen gemeinsamer Handlungen aus.

Negativeffekte:

• charismatische FK lassen sich ungern selbst beurteilen
• Verlust von pluralen Werten und Einstellungen einer offenen Gesellschaft
• sehr personenbezogene Führung = Angst vor Wiederbelebung des „Great-Man“ bzw. bei Ausfall der Person, mögliche Krise für Unternehmen
• auf Seiten der MA (vor allem bei personalisierten Beziehungen) könnte der Leistungseinsatz in blindem Eifer ausarten oder unkritische Haltung, geringe Eigeninitiative, Abhängigkeit resultieren.

(Führung / Aktuelle Ansätze in der Führungsforschung)

Während die transaktionale Führung auf einen Austausch von Beiträgen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft hinausläuft, deren Grundlage die Leistung und die daraus resultierende Belohnung ist, steht bei der transformationalen Führung die Vorbildwirkung der Führungsperson im Vordergrund, es geht also vielmehr um ein emotionales Prinzip.

TRANSAKTIONALE FÜHRUNG
Transaktionale Führung basiert auf dem Prinzip des Austausches von rational kalkulierten Beiträgen zwischen MA (Leistung) und FK (Belohnung wie Geld, Weiterbildung, etc.).
Die dem transaktionalen Führungsansatz inhärente Betonung betriebswirtschaftlicher Ziele bekräftigt das Prinzip der Rationalität.
Um Höchstleistungen der Untergebenen zu erreichen, werden Inhalts- und Prozesstheorien der Motivation angewendet. Im wesentlichen beruhen transaktionale Ansätze auf Reziprozität. Die Beziehung basiert auf Hierarchie und der Fähigkeit, Ergebnisse unter Kontrolle von Strukturen und Prozessen zu erzielen. Ein treffendes Beispiel ist das ‚Management by Objectives (MbO)’. Studien zeigen, dass Unternehmen mit MbO effektiver sind. Dazu werden klare innerbetriebliche Zielsetzungen benötigt. Weitere Managementprinzipien nach Gebert und Rosenstiel (2002):
(2) Zielspezifität
(3) Zielinstrumentalität
(4) Partizipation
(5) Zielhöhe
(6) Feedback
(7) Prioritäten bei Zielpluralität
(8) Dezentrale Selbstregulation

TRANSFORMATIONALE FÜHRUNG
Emotionalität ist das leitende Prinzip: Der Führende wird idealisiert und bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit der Identifikation. Gefühle und Verstand der MA werden gleichermaßen angesprochen.
Vier wichtige Dimensionen:

• Charisma (Idealisierter Einfluss): FK schafft durch Vorbildwirkung Identifikationsmöglichkeiten; emot. Bindung
• inspirierende Motivierung: FK artikuliert Vision für die Zukunft
• intellektuelle Stimulierung: kreative, unkonventionelle Ideen der MA fördern
• individuelle Berücksichtigung: auf individ. Bedürfnisse/Potenziale der MA eingehen

Weiter Kennzeichen:
- Visionen (sehr wichtig; auch gefühlsmäßiger Nutzen)
- Gegenseitiges Vertrauen

Untersuchungen welches Element am wichtigsten haben ergeben, dass die Formulierung und Kommunikation der Vision durch den Leader und seine eigene Überzeugung, dass diese erstrebenswert und erreichbar ist, bedeutender ist, als dass der Leader eine außergewöhnliche und charismatische Persönlichkeit hat. Laut Studienergebnissen von Bass (1997) ist Transformational Leadership situations- und kulturunabhängig und in verschiedenen Organisationen und Hierarchieebenen effektiv.
Ziel der transformationalen Führung ist es, bei den Beteiligten die Motivation zu erhöhen, Befriedigung aus dem Zusammenhalt zu gewinnen und das Bewusstsein für Leistung zu stärken. Die positive Auswirkung transformationaler Führung auf das Commitment der Follower ist umso größer, je häufiger und höherwertiger der Austausch zwischen Leader und Follower ist. Ziel sollte es daher sein, die Führungsdistanz zu verringern und mehr Kontaktsituationen zu schaffen.

(aus Folien)
Einflusstaktiken der Geführten:

• Sachliche Überzeugung (durch logische Argumente oder schriftliche Vorlagen)
• Konsultation (MA suchen den Rat des Vorgesetzten)
• Inspirierende Vorschläge (MA formulieren Anregungen oder Bitten)
• Koalitionen bilden (vor der Präsentation eines Vorschlages wird die Unterstützung der KollgeInnen gesichert)
• Einschmeicheln
• Übergeordnete Instanz einschalten
• Assertivität (Druck ausüben und Entschlossenheit demonstrieren)
• Austausch anbieten ("wenn Sie das für mich tun, mache ich jenes für Sie")
• Blockieren (je nach Position, kann man die Einstellung der Zusammenarbeit androhen oder langsamer arbeiten)
• Legitimation (Verweisen auf den eigenen Kompetenzbereich oder Regeln der Organisation)
• Persönliche Appelle (an gemeinsame Ziele erinnern oder an Loyalität appellieren)
• Selbstpromotion (sich selbst als kompetent, tüchtig und erfolgreich präsentieren)

(Führung / Aktuelle Ansätze in der Führungsforschung)

Dieses Modell von Bass und Avolio (1994) versucht das gesamte Führungsverhaltensspektrum abzubilden.
Transformationale Führung wird darin als eigenständige Dimension ergänzend zu transaktionaler Führung konzipiert und schließlich wurde die Dimension „Laissez faire“ ergänzt.

Effektive und erfolgreiche FK sollten beide Seiten bedienen können und nicht nur eine Vision begeisternd vermitteln können, sondern auch die Fähigkeit haben, Strukturen und Belohnungssysteme zu etablieren, welche ihre MA in die Lage versetzen, angestrebte Ziele zu erreichen.
Dimension des „Full Range Model of Leadership“ bzw. Unterschiede zw. transaktionaler und transformationaler Führung:

(Führung / Aktuelle Ansätze in der Führungsforschung)

Astro Airlines – eine Fallstudie:
Verlauf einer Firmengeschichte mit charismatischer Führung. Der Gründer war ein charismatischer Führer mit der Vision, Flüge allen zugänglich zu machen und eine völlig anderen Organisationsstruktur anzubieten in dem Unternehmen.

Mitarbeiter am Anfang sehr motiviert, Gewinne wurden eingebracht, die Firma wurde größer und größer.

Die übermäßige Arbeitsbelastung und da Chaos, das die Mitarbeiter zuerst als vorübergehend erachtet hatten, hielten an und es wurden keine Strukturen geboten um die Kommunikation in der Firma zu verbessern.
Mitarbeiter waren auf sich allein gestellt, keine Trainings, mehr Mitarbeiter und wenige Manager, Chaos, Führer hatte Geschäftsstrategie verändert (mehrmals), nutzte nichts, schlussendlich Konkurs.