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Organisationsklima ist definiert als »die relativ überdauernde Qualität der inneren Umwelt der Organisation, die

• durch die Mitglieder erlebt wird,
• ihr Verhalten beeinflusst und
• durch die Werte einer bestimmten Menge von Merkmalen der Organisation beschrieben werden kann«.

Organisationsklima thematisiert demnach nicht allein soziale Aspekte im Betrieb, sondern berücksichtigt sämtliche für die Mitarbeiter relevanten Merkmale der Organisation.
Dazu zählen

• Kollegen,
• Vorgesetzte,
• Aufbau- und Ablauforganisation,
• Information und Mitsprachemöglichkeiten,
• Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen,
• Interessenvertretung,
• betriebliche Leistungen
• und anderes mehr.

An diesen Merkmalen der Organisation interessiert nun nicht – wie beim Betriebsklima – die Bewertung durch die Mitarbeiter, vielmehr steht die von den Mitarbeitern geteilte Wahrnehmung der betrieblichen Bedingungen im Vordergrund. Es geht also darum, wie die Mitarbeiter ihren Betrieb sehen.

Wie die Struktur des Organisationsklimas zu interpretieren ist, darüber bestehen noch einige theoretische Unklarheiten.
Nach James und McIntyre (1996) stellen Wahrnehmungen des Klimas einer Organisation kognitive Bewertungen ihrer Merkmale im Hinblick auf die Bedeutung für den Einzelnen dar. Bewertung bedeutet dabei: Werte sind Standards zur Erfassung des Wohlergehens und in der Bewertung einzelner betrieblicher Merkmale wird erfasst, in welchem Ausmaße diese Standards in den Merkmalen der Umwelt repräsentiert sind. Weiter vermuten die Autoren, alle relevanten Bewertungen würden zusammen einen höherrangigen Faktor bilden, in dem sich verdichtet, in welchem Ausmaße die Umwelt als förderlich oder hinderlich für das eigene Wohlbefinden erlebt wird (vgl.
auch James et al., 2008).

Andere Autoren (z. B. Schneider, 1990) sehen dagegen das Organisationsklima als Bewertungen der Attribute der Umwelt auf der Basis sozialer Konstruktionen, d. h., die Kategorien, anhand derer die Umweltattribute bewertet werden, entstammen bestimmten Bezugspunkten der Umwelt, z. B. der Sicherheit, der Innovation oder dem Kundenservice. Entsprechend ergeben sich verschiedene Klimata, wobei sich Schneider und seine Mitarbeiter vor allem mit dem Problem des Dienstleistungsklimas auseinandergesetzt haben.

Unabhängig von diesem bislang noch nicht endgültig geklärten Problem stellt sich die Frage, wie sich das Konzept des Organisationsklimas von den vielen anderen, in der Organisationspsychologie gebräuchlichen Begriffen zur Erfassung wahrgenommener Arbeitsbedingungen bzw. der Einstellung der Mitarbeiter zu bestimmten Aspekten der Arbeit und der Organisation abgrenzen lässt.

Anhand einer sog. Facettenanalyse kann eine solche Unterscheidung vorgenommen werden. In Anlehnung an Payne und Pugh (1976) haben von Rosenstiel und Mitarbeiter drei solcher Facetten unterschieden:

• Analyseeinheit: Individuum oder soziales Aggregat,
• Analyseelement: Arbeit oder Organisation,
• Art der Messung: Beschreibung oder Bewertung.

Durch Kombination dieser drei Facetten der Analyse, die als unabhängig gedacht sind, lassen sich – wie in der Tabelle verdeutlicht – acht Konzepte der Analyse von Arbeit und Organisation recht präzise unterscheiden.

Am Beispiel der beiden wichtigsten Konzepte – Arbeitszufriedenheit und Organisationsklima – sei die Logik der Facettenanalyse verdeutlicht.
Arbeitszufriedenheit wird auf der Ebene des Mitarbeiters definiert, wobei dessen Bewertung einzelner Aspekte der Arbeit interessiert (»Wie zufrieden sind Sie mit …«).
Demgegenüber wird das Organisationsklima auf der Ebene des sozialen Aggregats – der Gruppe oder der ganzen Organisation – erhoben. Es interessiert also nicht die individuelle Meinung, sondern die von allen Mitarbeitern geteilte Sicht der Organisation. Diese wird rein beschreibend erhoben. Damit sind schon die wesentlichen Vorschriften zur Messung des Organisationsklimas benannt.

Nach der Facettenanalyse ist das Organisationsklima durch die von den Mitarbeitern geteilte Wahrnehmung der Organisation definiert.
Diese gemeinsame Sicht lässt sich am besten durch Fragebögen erheben. Den bekanntesten Fragebogen zur Erfassung des Organisationsklimas im deutschen Sprachraum hat von Rosenstiel entwickelt.

Der Aufbau des Fragebogens wird im Bild am Beispiel der Skala »Betrieb als Ganzes« verdeutlicht (Auszug).

Die Fragen der Skala »Betrieb als Ganzes« erfassen das allgemeine Organisationsklima, zu dessen Bestimmung über alle Antworten ein Mittelwert errechnet wird. Diesem Vorgehen entsprechend finden sich im Fragebogen zur Erfassung des Organisationsklimas Aussagen über die Kollegen, den Vorgesetzten, die Organisation, die Information und Mitsprachemöglichkeiten, die Interessenvertretung und die betrieblichen Leistungen.
Die Ergebnisse einer auf diesem Wege durchgeführten Klimamessung sind für sich genommen aber noch wenig aussagekräftig, da unklar ist, was die Mittelwerte auf den einzelnen Dimensionen des Klimas jeweils konkret bedeuten. Erst durch den Vergleich mit dem Klima in anderen Betrieben können die Ergebnisse interpretiert werden.

Von Rosenstiel und Bögel (1992) haben zu diesem Zweck die Ergebnisse der Untersuchung des Klimas in 60 deutschen, vorwiegend mittelständischen Unternehmen in Form einer Prozentrangskala zusammengestellt.
Die Prozentrangskala ermöglicht es, die Klimawerte des eigenen Betriebs mit denen anderer Unternehmen zu vergleichen.

Aus Sicht der Unternehmen ist die Frage entscheidend, welche Wirkungen das Organisationsklima hat, speziell wie es auf den Unternehmenserfolg wirkt. Mittlerweile liegen zwei Metaanalysen vor, die diese Frage überprüft haben.

Ein spezielles Problem bei der Metaanalyse der vorliegenden Untersuchungen über diesen Zusammenhang liegt in der enormen Vielfalt der Klimadimensionen, die in den verschiedenen Untersuchungen verwendet werden. Diese müssen zunächst theoretisch sinnvoll geordnet werden, um zu aussagekräftigen Ergebnissen zu kommen.
In diesem Punkt ist die Metaanalyse von Carr et al. (2003) derjenigen von Parker et al. (2003) überlegen, weshalb sich die folgenden Ausführungen auf diese Untersuchung beziehen.

Die Autoren gehen von einer Taxonomie der Klimadimensionen aus, die Ostroff (1993) entwickelt hat. Ostroff hat gezeigt, dass sich die in empirischen Untersuchungen gewählten Klimadimensionen theoretisch sinnvoll und empirisch erschöpfend in drei Kategorien einordnen lassen, die er als affektive, kognitive und instrumentelle Facetten des Organisationsklimas bezeichnet:

• Die affektive Facette umfasst alle Dimensionen, die die sozialen Beziehungen und das soziale Involvement der Mitarbeiter ansprechen (dazu zählen Fragen der Partizipation, der »Wärme«, soziale Belohnungen und Kooperation).
• Die kognitive Facette umfasst alle Dimensionen, die auf das Selbst und die eigene Entwicklung bezogen sind (das persönliche Wachstum, Innovation, Autonomie und intrinsische Belohnungen sind konstitutive Bestandteile).
• Die instrumentelle Facette umfasst die Dimensionen, die das Involvement in die Aufgabe und die Arbeitsprozesse betonen (dazu zählen die Hierarchie, die Struktur des Unternehmens, extrinsische Belohnungen und die Leistungsdimensionen).

Carr et al. (2003) konzentrieren sich auf die individuellen Wirkungen des Organisationsklimas, deshalb beschränkt sich die Untersuchung auf die individuelle Leistung, das Wohlbefinden und das Rückzugsverhalten der Mitarbeiter als abhängige Variablen.
Schließlich stellt sich die Frage, wie das Organisationsklima auf diese Variablen wirken kann. Die Autoren gehen davon aus, dass die Wirkung des Klimas durch die Arbeitszufriedenheit und die Bindung an die Organisation vermittelt (mediiert) wird, d. h., ein gutes Organisationsklima sollte dazu führen, dass die Mitarbeiter zufrieden sind und sich an das Unternehmen gebunden fühlen und deshalb mehr leisten, sich wohler fühlen und weniger Rückzugsverhalten zeigen.
Diese Hypothesen wurden an 51 empirischen Studien mit insgesamt 70 Untersuchungseinheiten (N zwischen 530 und 24.628) in einer metaanalytischen Pfadanalyse überprüft.

Wie die Ergebnisse der Abb. verdeutlichen, sind es vor allem die affektiven Klimadimensionen, die einen starken Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit haben, die wiederum positive Wirkungen auf das Wohlbefinden und die Leistung zeigt und Rückzugsverhalten verhindert.

Das sind gewichtige Argumente für die Pflege des Organisationsklimas.
Diese werden noch verstärkt durch neuere Untersuchungen, die belegen, dass das Klima – vermittelt über seine Wirkungen auf die Arbeitszufriedenheit – auch die Produktivität ganzer Unternehmen positiv beeinflusst (Patterson, Warr & West, 2004).

Die Begriffe Organisationsklima und Organisationskultur werden häufig synonym verwendet, das wird aber ihrer Bedeutung nicht gerecht. Zum einen entstammen die Konzepte unterschiedlichen wissenschaft lichen Entwicklungen:
Während das Klimakonzept wie erwähnt auf die psychologische Feldtheorie zurückgeht, wird Kultur traditionell in erster Linie von der wissenschaftlichen Disziplin der Anthropologie bearbeitet. Und auch inhaltlich sind beide Konzepte nicht bedeutungsgleich (Denison, 1996).
Mit dem Begriff Klima werden bewusst wahrgenommene Prozesse und Faktoren der Umwelt beschrieben, die sich von der Organisation kontrollieren lassen. Mit dem Begriff Organisationskultur werden dagegen tief verankerte Werte und Annahmen angesprochen, die häufig nicht bewusst sind. Das muss etwas genauer erläutert werden.

Organisationen sind soziale Systeme, in denen Menschen langfristig zusammenarbeiten. Dabei bilden sich im Laufe der Zeit Normen und Selbstverständlichkeiten heraus: Die Mitarbeiter entwickeln gemeinsame Auffassungen darüber, welches Verhalten wünschenswert ist und welches nicht. Diese ungeschriebenen Gesetze regeln das Verhalten und sorgen für die Einbindung der Mitarbeiter in die Organisation. Jeder, der neu in die Organisation eintritt, wird mit diesen Normen und Werten konfrontiert und ist gezwungen, sich damit auseinanderzusetzen.
Diese Wirkungen werden mit dem Begriff der Organisationskultur beschrieben.

Organisations- bzw. Unternehmenskultur – beide Begriffe werden häufig synonym verwendet, obwohl der erste der umfassendere ist – zählen zu den Begriffen, die äußerst schwierig zu definieren sind. Entsprechend findet sich in der wissenschaftlichen Literatur eine Vielzahl verschiedener
Definitionsversuche.

Neuberger (1989) hat die wichtigsten Aspekte zusammengestellt:
Bestimmungsstücke von Organisationskultur

• Kultur gilt als das Insgesamt der von Menschen geschaffenen bzw. weitergegebenen und damit zeit- und gruppenspezifischen Inhalte und Gestaltungen;
• die weithin akzeptiert und von (fast) allen geteilt werden;
• ein relativ stimmiges System – eine »Ganzheit« - bilden, was jedoch nicht ausschließt, dass sich in einer Organisation auch Subkulturen mit entgegengesetzten Vorstellungen vorfinden;
• Inhalte und Formen sind spezifisch und einmalig, sie unterscheiden eine Gruppe oder auch eine ganze Epoche von anderen, machen ihren »Charakter« aus;
• sie sind ständig im Wandel, werden immer wieder neu interpretiert, weiterentwickelt und umgeformt;
• sind zugleich Ergebnis wie Mittel der sozialen Interaktionen und zeigen sich in konkreten Produkten und Praktiken;
• erfassen und durchdringen den ganzen Lebensprozess und können auf die Bewältigung wichtiger Probleme bezogen werden.