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Die Möglichkeit, die eigene Arbeit zu gestalten und Entscheidung zu treffen, ist ein wesentliches Kriterium persönlichkeitsförderlicher Arbeit.

Forderungen:

• Erweiterung des Entscheidungsspielraums
• Tätigkeiten zur Förderung der Autonomie
• Erweiterungen des Gestaltungsspielraums von Handlungen
• Erweiterung des Handlungsspielraums
• Erhöhung von Freiheitsgraden
• Ausdehnung der subjektiven Kontrolle
• Etc.

... mehr Handlungsspielraum, Gestaltungsspielraum und Entscheidungsspielraum.

Wie müssen Aufgaben gestaltet sein, damit es zu einem Arbeitsprozess kommt, der persönlichkeitsförderlich und motivierend ist?

Die Aufgabe muss so gestaltet sein, dass es zu einer Hinwendung, dh. Arbeitsorientierung kommt:

• Die arbeitende Person muss die Kontrolle über den Arbeitsablauf und Hilfsmittel haben
• Die strukturellen Merkmale der Aufgabe müssen so beschaffen sein, dass sie die Vollendung und Fortsetzung der Arbeit auslösen

Ziel der psychologischen Arbeitsgestaltung ist es, die Monotonie von einfach strukturierten, routinemäßig auszuführenden Tätigkeiten aufzulösen.

1. Job rotation
Geplanter Arbeitsplatzwechsel: Personen, die spezialisierte Tätigkeiten ausführen tauschen ihren Arbeitsplatz.- Tätigkeitsspielraum wird erweitert, Entscheidungsspielraum kaum- Vorteil: Monotonie, Übersättigung, einseitige Belastung wird vermindert- Humanisierung wird aber kaum erreicht
2. Job enlargement
Aufgabenerweiterung: Arbeitstätige üben innerhalb ihrer Arbeitsplätze mehrere Tätigkeiten aus, die bislang von verschiedenen Arbeitskräften erledigt wurden.- horizontale Erweiterung der Arbeit- Tätigkeitsspielraum wird erweitert, Entscheidungsspielraum kaum
3. Job enrichment
Aufgabenanreicherung: Die Ablauf- und Aufbauorganisation der Arbeit wird neu gestaltet.- Vertikale Erweiterung der Arbeit (mehr Führungsaufgaben)- Neugestaltung der Motivationsfaktoren: Kontext- und Kontentaspekte werden berücksichtigt- Möglichkeit für eigenständige Zielsetzung- Führt zu vollständigen Aufgaben
4. Teilautonome Arbeitsgruppen
5. Gruppen im Betrieb

Die Arbeitsgestaltung ist ein zentrales Thema der Arbeits- und Organisationspsychologie.

Gestaltungsvorschläge basieren auf sorgfältiger Analyse und Bewertung der Arbeit und folgen dem Zeitgeist bzw. dem jeweilig aktuellen Menschenbild.
(Hacker definierte 5 Aufgaben der Arbeitsgestaltung.)

Menschliche Arbeitstätigkeit findet mehrheitlich in Arbeitssystemen statt. Diese sind durch die Wechselwirkung von sozialen und technischen Komponenten bestimmt und werden als soziotechnische Systeme bezeichnet. Die Arbeitsgestaltung muss sich auf die Optimierung des gesamten Systems beziehen.

Die Verknüpfung des sozialen Teilsystems mit dem technischen System erfolgt über die Arbeitsrollen, die einerseits die Funktion im Produktionsprozess festlegen, andererseits Kooperationsbeziehungen bestimmen.
Soziotechnische Systeme sind dynamische System, d.h. sie erhalten Inputs aus der Umwelt und geben Outputs an diese ab, wobei dies unter informationellen, normativen, materiellen und energetischen Aspekten gilt.

Nach Hacker sind die Aufgaben der Arbeitsgestaltung:

1. Optimale Abstimmung der Aufgabenverteilung Mensch/ Maschine
2. Gestaltung der Arbeitsmittel (Gestaltung des Signalfeldes und der Bedienteile)
3. Gestaltung der Arbeitsorganisation und Fertigungsverfahren (Teilung oder Kombination von Arbeit)
4. Grundlagen der Arbeitsbemessung und Stimulierung (Ermittlung der Beanspruchung)
5. Gestaltung der Arbeitsumgebung (Licht, Klima, Lärm,etc.)

Menschliche Arbeitstätigkeit findet mehrheitlich in Arbeitssystemen statt. Diese sind durch die Wechselwirkung von sozialen und technischen Komponenten bestimmt und werden als soziotechnische Systeme bezeichnet. Die Arbeitsgestaltung muss sich auf die Optimierung des gesamten Systems beziehen.

Menschliche Arbeitstätigkeit findet mehrheitlich in Arbeitssystemen statt. Diese sind durch die Wechselwirkung von sozialen und technischen Komponenten bestimmt und werden als soziotechnische Systeme bezeichnet.

Die Arbeitsgestaltung muss sich auf die Optimierung des gesamten Systems beziehen. Die Verknüpfung des sozialen Teilsystems mit dem technischen System erfolgt über die Arbeitsrollen, die einerseits die Funktion im Produktionsprozess festlegen, andererseits Kooperationsbeziehungen bestimmen.

Soziotechnische Systeme sind dynamische System, d.h. sie erhalten Inputs aus der Umwelt und geben Outputs an diese ab, wobei dies unter informationellen, normativen, materiellen und energetischen Aspekten gilt.

Im soziotechnischen System werden

• Primäraufgaben (Aufgabe zu deren Lösung das System geschaffen wurde) und
• Sekundäraufgaben unterschieden (Systemerhaltung wie Unterhalt, Wartung, Schulung und Regulation wie Steuerung des Inputs, Koordination)

Abbildung zu Primär- und Sekundäraufgaben in soziotechnischen Systemen nach Ulich (2001)

Eine nach soziotechnischen Konzepten entwickelte Arbeitsorganisation sollte durch folgende Strukturmerkmale gekennzeichnet sein:

1. Relativ unabhängige Organisationseinheiten: Gruppen führen ganzheitliche Aufgaben aus
2. Aufgabenzusammenhang innerhalb einer Organisationseinheit: Teilaufgaben müssen als inhaltlich zusammengehörig wahrgenommen werden (Bewusstsein einer gemeinsamen Aufgabe)
3. Einheit von Produkt und Organisation: Organisationseinheit schafft ein Produkt, dass ihr zugeordnet werden kann = Identifikation

Besonderer Wert muss auf die Vollständigkeit von Aufgaben gelegt werden, da die Möglichkeit, die eigene Arbeit zu gestalten und Entscheidungen zu treffen, ein wesentliches Kriterium persönlichkeitsförderlicher Arbeit ist.

Dazu kann der Tätigkeitsspielraum erweitert werden, der sich nach Ulich (2001) in folgende Spielräume gliedert:

• Handlungsspielraum
• Gestaltungsspielraum
• Entscheidungsspielraum

Der Tätigkeitsspielraum kann erweitert werden, der sich nach Ulich (2001) in folgende Spielräume gliedert:

• Handlungsspielraum: beinhaltet die Summe der Freiheitsgrade, d.h. der Möglichkeiten zum unterschiedlichen aufgabenbezogenen Handeln = Erhöhung der Wahlmöglichkeiten (Flexibilität).
• Gestaltungsspielraum: Möglichkeit zur selbständigen Gestaltung von Vorgehensweisen = Erhöhung der Variabilität von Teilhandlungen
• Entscheidungsspielraum: Ausmaß der Entscheidungskompetenz in der Festlegung und Abgrenzung von Aufgaben = Erhöhung der Autonomie.

Arbeitssysteme und Arbeitsabläufe müssen immer wieder adaptiert bzw. verändert werden, damit sie nicht in Widerspruch zu arbeitswissenschaftlich gesicherten Erkenntnissen stehen.  Ziel ist die Korrektur erkannter Mängel.

Beispiele für korrektive, präventive und prospektive Arbeitsgestaltung in Zusammenhang mit computergestützter Büroarbeit (Ulich, 1993):

Korrektive Arbeitsgestaltung (=Korrektur bereits bestehender Mängel):

• das nachträgliche Anbringen von Filtern zur Vermeidung von Spiegelungen auf dem Bildschirm
• Beschaffung optimaler Arbeitsstühle, nachdem Nacken- und Rückenbeschwerden bestehen
• Abdecken von Druckern durch Schallschutzhauben aufgrund und zur Vermeidung von Druckerlärm

Präventive Arbeitsgestaltung (=vorwegnehmende Vermeidung von Schädigung und Beeinträchtigungen):

• Beschaffung geeigneten Mobiliars, bevor Beschwerden auftreten können
• Räumliche Trennung von Bildschirmsystem und Drucker in vorhinein
• Systematischer Wechsel zw. Tätigkeit mit und ohne Computer, damit einseitige Belastungen erst gar nicht entstehen können

Prospektive Arbeitsgestaltung (=persönlichkeitsfördernde Arbeitstätigkeiten):

• Angebot verschiedener Dialog-, Unterstützungs- und Bildaufbauformen, zw. denen die Benutzer auswählen können.
• Software-Systeme, die die Benutzer ihren Bedürfnissen und Qualifikationen entsprechend nutzen und anpassen können.
• Angebot verschiedener Formen der Arbeitsteilung zw. Sachbearbeitern und Sekretären, zwischen denen die Betroffenen wählen und die sie gegebenenfalls verändern können.

Es stellt sich die Frage, wie Aufgaben gestaltet sein müssen, damit zum einen der Arbeitsprozess persönlichkeitsförderlich und zum anderen die Motivation zur Erfüllung der Aufgabe gegeben ist, ohne dass ständig extrinsische Anreize gesetzt werden müssen.

Die Aufgabe muss so beschaffen sein, dass sie bei der ausführenden Person eine klare Hinwendung zur und Konzentration auf die Tätigkeit fördert, dass also Aufgabenorientierung gegeben ist:

• Die arbeitende Person muss die Kontrolle über den Arbeitsablauf und Hilfsmittel haben
• Die strukturellen Merkmale der Aufgabe müssen so beschaffen sein, dass sie die Vollendung und Fortsetzung der Arbeit auslösen.

Aufgabenorientierung wird einerseits durch Wissen und Kompetenz gefördert, die jemand in die Aufgabenbearbeitung einbringt, weiters durch Kontrolle von Arbeitsabläufen und benötigte Hilfsmittel sowie durch Anreize und Herausforderungen, die in der Arbeit stecken und motivierend wirken.

Merkmale der Aufgabengestaltung, Ziele und Wege der Realisierung

• Ganzheitlichkeit: Mitarbeiter erkennen die Bedeutung und Stellenwert ihrer Tätigkeit, sie erhalten Rückmeldung über den eigenen Arbeitsfortschritt aus der Tätigkeit selbst.
• Anforderungsvielfalt: Unterschiedliche Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten können eingesetzt werden. Einseitige Beanspruchungen können vermieden werden
• Möglichkeiten der sozialen Interaktion: Schwierigkeiten können gemeinsam bewältigt werden und gegenseitige Unterstützung hilft, Belastungen besser zu ertragen
• Autonomie: Stärkt Selbstwertgefühl und Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung. Vermittelt die Erfahrung, nicht einfluss- und bedeutungslos zu sein.
• Lern und Entwicklungsmöglichkeiten: Allgemeine geistige Flexibilität bleibt erhalten. Berufliche Qualifikationen werden erhalten und weiter entwickelt.
• Zeitelastizität und stressfreie Regulierbarkeit: Wirkt unangemessener Arbeitsverdichtung entgegen. Schafft Freiräume für stressfreies Nachdenken und selbstgewählte Interaktionen.
• Sinnhaftigkeit: Vermittelt das Gefühl, an der Erstellung gesellschaftlich nützlicher Produkte beteiligt zu sein. Gibt Sicherheit der Übereinstimmung individueller und gesellschaftlicher Interessen.

Wenn die Gestaltungskriterien optimal erfüllt sind, kann von vollständigen Aufgaben gesprochen werden

Die Charakteristika einer vollständigen Aufgabe fasst Ulich (2001) in Anlehnung an verschiedene Autoren wie folgt zusammen:

1. Das selbständige Setzen von Zielen
2. Selbständige Handlungsvorbereitungen im Sinne der Wahrnehmung von Planungsfunktionen
3. Auswahl der Mittel einschließlich der erforderlichen Interaktionen zur adäquaten Zielerreichung
4. Ausführungsfunktionen mit Ablauffeedback zur allfälligen Handlungskorrektur
5. Kontrolle mit Resultatfeedback und der Möglichkeit, Ergebnisse der eigenen Handlungen auf Übereinstimmung mit den gesetzten Zielen zu überprüfen.

Die Monotonie von routinemäßigen Tätigkeiten soll beseitigt werden.

1. Durch geplanten Arbeitsplatzwechsel -= „Job rotation“ wurde dieses Ziel erreicht (Tätigkeitsspielraum wird vergrößert, jedoch nicht der Entscheidungsspielraum; Sinnarme Arbeitsschritte ergeben auch dann kein sinnvolles Ganzes, wenn sie miteinander ausgetauscht werden. 0 + 0 = 0, meinte Herzberg 1972). Vorteil: Monotonie, Übersättigung, einseitige Belastung wird vermindert; Humanisierung wird aber kaum erreicht
2. Das Konzept der Aufgabenerweiterung = „Job enlargement“ sieht hingegen die Ausdehnung einer Teilaufgabe auf einen etwas größeren Aufgabenbereich vor (horizontale Erweiterung). Das heißt MA üben innerhalb ihrer Arbeitsplätze mehrere Tätigkeiten aus, die bislang von unterschiedlichen Arbeitskräften verrichtet worden sind (Tätigkeitsspielraum kann erweitert werden, jedoch nicht der Entscheidungsspielraum).
3. Angereicherte Arbeitsplätze „Job enrichment“, die zufriedenheitsförderlich sind wurden ebenfalls eingeführt. Beschäftigten wird ein bestimmtes Ausmaß der Kontrolle und Verantwortung übertragen. Nicht nur die Ablauf-, sondern auch die Aufbauorganisation der Arbeit wird neu gestaltet (vertikale Erweiterung) führt zu vollständigen Aufgaben! Durch das Einbringen neuer Motivationsfaktoren kann die Produktivität gesteigert und Fluktuation/Fehlzeiten verringert werden.
4. Bei „teilautonomen Arbeitsgruppen“ erledigen Personen gemeinsam zusammenhängende Teilaufgaben, um so ganzheitliche Arbeit erleben zu können. Gruppen übernehmen die Verantwortung über den Arbeitsablauf und kontrollieren ihn selbst (kollektive Selbstregulation). Teilautonome Arbeitsgruppen müssen Autonomie besitzen.
Kritik der teilautonomen Arbeitsgruppen: Hawthorne-Effekt: Danach sind positive Ergebnisse, wenn überhaupt erzielbar, kurzfristig und nur durch die Zuwendung zu den Beschäftigten beobachtet worden. Schwierigkeit bei praktischer Umsetzung, da Aufgaben überhaupt ein Entscheidungspotenzial haben müssen. Die Arbeit der teilautonomen Arbeitsgruppen ist anspruchsvoller, daher sind höhere Löhne nötig. Am Anfang häufig Innovationsschwierigkeiten und Verlust an Wirtschaftlichkeit. Unterstützung durch das Management nötig.Berichtete Vorteile: Verbesserung der Qualität, verminderte Kosten für Qualitätskontrolle und Nacharbeit, Verringerung des Verletzungsrisikos, Verbesserung der ProduktstabilitätBerichtete Mehrkosten: Investitionen für Parallelausrüstung, höhere Lagerstände
5. „Gruppen im Betrieb“: Neben der primären Aufgabenerfüllung im Betrieb wurden Gruppen eingerichtet, die sich einem speziellen Thema widmen:
- Qualitätszirkel haben das Ziel, qualitative Verbesserungen in der Organisation einzuführen (erweitern die Arbeitskompetenz und Erhöhen die loyalitätsfördernde Gruppenprozesse).- Gesundheitszirkel widmen sich dem Ziel, Arbeitsbedingungen so zu ändern, dass Stressoren reduziert werden.- Lernwerkstatt: Möglichkeiten zur sozialen Integration für die MitarbeiterÜblicherweise handelt es sich um Gesprächsrunden aus einer kleinen Zahl von Personen, der unteren Organisationsebenen, die unter Leitung eines Moderators spezifische Themenbereiche diskutieren. Schließlich führen der Wandel der Weltorientierungen und der Einstellungen zur Arbeit dazu, dass Mitarbeitern verstärkt Mitgestaltungs- und Mitentscheidungsmöglichkeiten beanspruchen.

(zu Arbeitsgestaltung: Möglichkeiten zur Beseitigung der Monotonie von routinemäßigen Tätigkeiten)

1. Die Gruppe kann auf die Formulierung der für sie geltender Zielvorstellungen Einfluss nehmen in Bezug auf Qualität und Quantität.
2. Die Gruppe kann entscheiden, wo, wann und welche Tätigkeiten sie bearbeiten.
3. Die Gruppe trifft die erforderlichen Entscheidungen in Zusammenhang mit der Wahl der Produktionsmethode, wenn Alternativmethoden vorhanden sind.
4. Die Gruppe entscheidet über die interne Aufgabenverteilung
5. Die Gruppe entscheidet über Mitgliedschaft.
6. Die Gruppe entscheidet ob sie einen Führer möchten und wer das sein soll
7. Die einzelnen Gruppenmitglieder entscheiden darüber, wie die von ihnen zu erledigenden Aufgaben auszuführen sind.

Eine beste, für alle Mitarbeiter optimale Arbeitsstruktur kann es nicht geben.
Die Selektion der MA ist nur eine unbefriedigende Möglichkeit, den interindividuellen Unterschieden gerecht zu werden und Arbeitsplätze mit der „richtigen“ Person zu besetzen. Nach Hackers Überlegungen erscheint es notwendig Arbeitsplätze und Arbeitstätigkeit individuell zu gestalten.

Interindividuelle Differenzen können am Arbeitsplatz nicht nur akzeptiert, sondern auch gefördert werden, und verschiedene Strategien können „the best way“ für die eine Person, aber nicht für eine andere Person sein. Diese Erkenntnis soll dazu anregen, dass Konstrukteure, Anlagenhersteller und Arbeitsvorbereiter usw. immer dort, wo es möglich ist, Arbeitssysteme flexibel gestalten, um den interindividuellen Differenzen Rechnung tragen zu können. Statt „Arbeitsgestaltung durch Eignungsdiagnosik“ sollte psychologisch sinnvoller Arbeitsgestaltung der Vorzug gegeben werden.

Ulich (2001) postuliert folgende drei Gestaltungsprinzipien:

• Das Prinzip der flexiblen Arbeitsgestaltung mit Berücksichtigung interindividueller Differenzen innerhalb einer vorgegebenen Arbeitsstruktur
• Das Prinzip der differentiellen Arbeitsgestaltung mit Vorgabe alternativer Arbeitsstrukturen, zw. denen der Beschäftigte wählen kann, damit wird vor allem Persönlichkeitsunterschieden zwischen Personen Rechnung getragen.
• Das Prinzip der dynamischen Arbeitsgestaltung, das der Tatsache Rechnung trägt, dass Arbeit auf die Persönlichkeit des Arbeitstätigen einwirkt und sie verändert.

Durch die Berücksichtigung der inter- und intraindividuellen Differenzen und Individualisierung von Arbeitstätigkeiten können Stressfaktoren reduziert werden.
Dies gilt vor allem für Beanspruchungsfolgen, die nach der Theorie des, Person-Environment-Fit durch subjektiv erlebte und objektiv gegebene Diskrepanzen zw. Anforderungen und Erfordernissen der Arbeit auf der einen Seite und den Fähigkeiten der Person auf der anderen Seite entstehen.

Das Prinzip der flexiblen Arbeitsgestaltung mit Berücksichtigung interindividueller Differenzen innerhalb einer vorgegebenen Arbeitsstruktur;
Bsp: Innerhalb einer vorgegebenen Arbeitssystems werden unterschiedliche Arbeitsweisen zugelassen. Bei der Montage von Motoren z.B. wird nicht bis ins letzte Detail vorgeschrieben, in welcher Reihenfolge die Einzelteile zusammengefügt werden müssen, sondern es wird dem Montagepersonal Freiheit bei der Wahl der Montagestrategie gelassen.

Das Prinzip der differentiellen Arbeitsgestaltung mit Vorgabe alternativer Arbeitsstrukturen, zw. denen der Beschäftigte wählen kann, damit wird vor allem Persönlichkeitsunterschieden zwischen Personen Rechnung getragen. Dieses Prinzip soll dazu beitragen, eine optimale Entwicklung der Persönlichkeit in der Auseinandersetzung mit der Arbeitstätigkeit auf dem Hintergrund individueller Besonderheiten zu gewährleisten.
Bsp: Es bestehen verschiedene Arbeitssysteme zwischen denen der MA wählen kann. Z.B. im Montagebereich eines Schreibmaschinenherstellers, in dem den Beschäftigten drei unterschiedliche Arbeitsweisen zur Auswahl gestellt werden. Die Arbeitenden können wählen zw:
  a. einem Bündelsystem, in dem jede einzelne Person in der Linie eine begrenzte Anzahl an Tätigkeiten (montieren, löten, kontrollieren) ausführt.
  b. Teilautonomen Arbeitsgruppen, in denen die Gruppe die gesamte Montage übernimmt
  c. Einzelarbeitsplätzen, an denen die komplette Montage durchgeführt wird
Die drei Systeme unterscheiden sich in Komplexität der Anforderung und Zyklusdauer (10min-4Std). Die Beschäftigten können ihre getroffene Wahl auch korrigieren, im Fall des Gefühls der Überforderung.

Das Prinzip der dynamischen Arbeitsgestaltung, das der Tatsache Rechnung trägt, dass Arbeit auf die Persönlichkeit des Arbeitstätigen einwirkt und sie verändert. Arbeitsstrukturen sollten auch intraindividuelle Veränderungen einbeziehen. Also je nach Lernfortschritt und Motivationsänderungen werden Arbeitsbereiche erweitert, angereichert oder neue Arbeitsstrukturen geschaffen.
Überlegungen, um intraindividuelle Differenzen über die Zeit zu berücksichtigen:

• Der Arbeitende nutzt anfangs die Zahl der Freiheitsgrade, die sich schließlich immer mehr reduzieren. Die vielen Strategien engen sich mit der Zeit auf einige wenige oder sogar auf einen subjektiven „one best way“ ein.
• Die fortlaufende Erfüllung einer bestimmten Aufgabe führt zu einer Geübtheit im Arbeitsvollzug und zu einer Automatisierung. Ursprünglich echte Entscheidungsleistungen werden ersetzt durch reine Abruffunktionen.
• Mit der Zeit kommt es zu antriebsregulatorischen Veränderungen, z.B. durch Anspruchsniveauerhöhung oder durch eine Reduzierung oder Verlagerung der Arbeitszufriedenheit. Ebenfalls können arbeitsexterne Bereiche die Antriebsregulation beeinflussen.

Durch die Berücksichtigung der inter- und intraindividuellen Differenzen und Individualisierung von Arbeitstätigkeiten können Stressfaktoren reduziert werden.

Wie können neue Gestaltungsmaßnahmen realisiert werden (Frei et. al 1993)? Anwendung von folgenden 4 Prinzipien:

• Judoprinzip: Es gilt, andere als die eigenen Kräfte zu nutzen. Die Betriebsangehörigen sollen auf Problemstellungen aufmerksam gemacht werden, damit sie Veränderungen selbst initialisieren und selbst realisieren.
• Partizipation: Die Betroffenen im Betrieb müssen zu Beteiligten gemacht werden. Sie sollen Veränderungen tragen.
• Heuristisches Vorgehen: Es gibt nicht den einen besten Weg, sondern viele Wege der Veränderung. Anleitungen zum Finden von Lösungsvorschlägen sollen geboten werden; die Lösungen sollen die Mitarbeiter finden.
• Doppelhelix: Es gibt keine individuelle ohne systemische Entwicklung. Auf beiden Ebenen werden Neugestaltungen getragen und wirksam.

Arbeitsgestaltung ist lokalen, geographischen und kulturellen Unterschieden unterworfen.

Hofstede (1980) stellte fest, dass Theorien und Arbeitspraktiken, auch aus Sicht der Betriebe, kulturspezifisch sind und nicht einfach von einem Land in ein anderes übertragen werden können.

Aufgrund von Testungen in IBM-Betrieben extrahierte er vier Faktoren:

• Akzeptanz von Machtdistanz
• Tendenzen zur Vermeidung von Ungewissheit
• Neigung zu Individualismus bzw. Kollektivismus
• Bedeutung von maskulinen Werten

Festgestellt wurde unter anderem, dass mit wachsendem Bruttonationalprodukt in einem Land der Individualismus zunimmt.

Die Übertragung von Arbeitsgestaltungskonzepten von einem individualistischen Land auf kollektivistische Länder kann nicht bedenkenlos erfolgen. Was in einem Land erfolgreich sein kann, könnte in einem anderen auf Widerstand, Missverständnisse oder Ablehnung stoßen. Psychologische Arbeitsgestaltung sollte eine sorgfältige Analyse und Bewertung von Gegebenheiten beinhalten und dies sollte mit hoher Sensibilität bzgl. der Bedürfnisse der arbeitenden Menschen, zum aktuellen Zeitpunkt als auch im spezifischen kulturellen Kontext, erfolgen.