FHNW APS Einführung in die Personalpsychologie | Karteikarten online lernen

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FHNW APS Einführung in die Personalpsychologie (176 Karten)

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Was ist eine Arbeitsanalyse?

Beschreibt detailliert die Aufgaben, die an einem Arbeitsplatz zu erfüllen sind.

Beschreibung in "Situationsbegriffen"

Tags:
Quelle: Dozent: Benedikt Hell

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Was ist eine Postkorb-Übung?

- Bearbeitung schriftlicher Materialen, die einen typischen
Postkorb einer Führungs- und Fachkraft abbilden
- Variationen hinsichtlich
-> Dringlichkeit
-> Relevanz
-> Komplexität
-> Wirkung für die Organisation

- Schriftliche Ergebnisse der Probanden werden gemäss vorher definierten Anforderungsdimensionen bewertet

Tags: Postkorb, simulationsorientierte Verfahren
Quelle: Vorlesung 6, Folie 22

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Was charakterisiert eine Präsentation als simulationsorientiertes Verfahren?

- Mündliche Einzelaufgabe
- Begrenzte Vorbereitungszeit (10 min - mehrere Tage)
- Themenspezifischer Vortrag (5-30 min)
-> Problemfälle in Form von Fallstudien
-> Komplexere Arbeitsgänge (z.B. Vorbereitung eines Einstellungsgespräch
-> Mehr oder weniger frei wählbare Themen (z.B. zu Verbesserung des Betriebsklimas)

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Was charakterisiert ein Rollenspiel als simulationsorientiertes Verfahren?

- Simulation von Interaktionssituationen von zwei
Personen
- Kooperation vs. Konfrontation
- Flexibler Verlauf möglich
-> Vorteil: massgeschneidert
-> Nachteil: Objektivität geringer

- Beurteilungskriterien: Kommunikative Fähigkeiten /Stressbelastung

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Was charakterisiert eine Gruppendiskussion als simulationsorientiertes Verfahren?

- Kleingruppen (Ø 6 TN)
- Diskussion von Problemstellungen, häufig mit dem Ziel …
-> Prioritätenlisten zu bilden,
-> Entscheidungen zu treffen
-> oder Ressourcen zu verteilen
- Varianten
-> geführt / nicht geführt
-> mit / ohne verteilte Rollen

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Assessment Center Einsatzzwecke

- Zweck: Personalauswahl und -entwicklung
- Typischer Zeitpunkt: Vor dem Eintritt ins Unternehmen oder dem Übertritt in eine Führungsposition.
-> Personalauswahl: Eher kurz (c.a. 1 Tag)
-> Personalentwicklung: eher länger (mehrere Tage)

- Typische Zielgruppen: Hochschulabsolventen, Führungs(nachwuchs)kräfte

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Vergleich Assessment Center - Development Center

	Assessment Center	Development Center
Ziel	Gesamtbeurteilung des Potenzials	Entwicklung der Teilnehmenden (TN) / Prozess des Lernens
Klima	Zeigen von Verhalten, das gemäss Einschätzung der TN zum erfolgreichen Bestehen des ACs führt → Konkurrenz	Offenes Zeigen bestehender Verhaltensweisen und Einholen von Feedback → Lernumgebung
Verhaltensdimension	Beurteilung von zeitstabilen Verhaltensdimensionen	Beurteilung von durch geeignete Massnahmen veränderbare Verhaltensdimensionen
Zeitlicher Horizont	Momentaufnahme	Momentaufnahme und Aufzeigen des Entwicklungspotenzials
Einschätzung	Primär Fremdeinschätzung	Abgleich zwischen Fremd- und Selbsteinschätzung
Rolle der Assessoren	Beobachten und Beurteilen	Beobachten, Beurteilen und Abgabe von Entwicklungsempfehlungen

Tags: Assesmentcenter, Developmentcenter, simulationsorientierte Verfahren
Quelle: Vorlesung 6, Folie 31

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Ablauf eines Assessment Center

1. Auftragsklärung, Analyse der Vernetzung mit dem bestehenden Personalsystem

2. Arbeits- und Anforderungsanalyse

3.Verfahrensauswahl und/oder -konstruktion

4. Festlegung der Kriterien und Methoden der Vorauswahl Vorinformation der (potentiellen) AC-Teilnehmer

5. Beobachtertraining

6. AC-Durchführung gemäss dem vorgegebenen Anforderungs-Verfahrens-Beobachter-Plan

7. Feedback und Massnahmenplanung

8. Erfolgsmessung und Qualitätskontrolle

Tags: Assesmentcenter
Quelle: Vorlesung 6, Folie 32

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Inhalte des Beobachtertrainings

- Sensibilisierung der Beobachter für mögliche Fehlerquellen bei der Beobachtung und Beurteilung
- Auseinandersetzung mit den Beurteilungsdimensionen und den Verhaltensoperationalisierungen
- Intensive Beschäftigung mit den eingesetzten AC-Verfahren
- Sicherstellung eines einheitlichen Vorgehens bei der
Datenerhebung

Tags: Beobachtertraining
Quelle: Vorlesung 6, Folie 33

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Assessment Center in der Praxis: Wie werden Urteile gebildet?

Urteilsbildung
Konsensurteil nach Diskussion	74.5%
Nummerische Urteilsbildung / Mittelwert	22.9 %
Mehrheitsabstimmung	2.7 %

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Einsatzhäufigkeiten der verschiedenen Methoden. Unterteilt nach Hierarchiestufen und Berufsgattung.

Siehe Vorlesung 6 Folien 41 bis 44.

Tags: Einsatzhäufigkeiten
Quelle: Vorlesung 6, Folie 41-44

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Was ist das Grundprinzip von simulationsorientierter Verfahren?

Möglichst realitätsnahe Nachbildung (von Aspekten) der Arbeitssituation als Simulation. In der Simulation gezeigtes Verhalten als representative Stichprobe, für die am Arbeitsplatz zu erwartende Arbeitsleistung.

Tags: simulationsorientierte Verfahren
Quelle: Vorlesung 5, Folie 4

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Mögliche Durchführungsmethoden für simulationsorientierte Verfahren.

Sozial Interaktiv (Rollenspiel)
Multimedia (computer- oder videogestützt)
Motorisch (Montage- oder Handlungarbeiten)
Mündlich (Interview)
Schriftlich (Test- oder Fragebogen)

--> Simulationsorientierte Verfahren sind nicht an eine bestimmte Durchführungsmethode gebunden.

Tags: simulationsorientierte Verfahren
Quelle: Vorlesung 5, Folie 5

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Was ist Probezeit?

- Zeitlich ausgedehnte Arbeitsprobe
- Bietet dem Bewerber Einblick in die Tätigkeit und Organisation
--> Selbstselektion
- Einsatz von Berufsanfängern ohne Vorerfahrung möglich

Negativpunkt: Hohe Kosten (Zeit, sowie Geld)

Tags: Probezeit, simulationsorientierte Verfahren
Quelle: Vorlesung 5, Folie 6

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Was charakterisiert die Arbeitsprobe (Work Sample Test)?

- Erfassung des berufsrelevanten Verhaltens
- 1:1 Abbildung beruflicher Anforderungen
- Schluss vom gezeigten auf zukünftiges Verhalten
- Verzicht auf abstrakte Persönlichkeitsmerkmale

Bsp: Werkstückanfertigung (bei Mechanikerjobs)

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Fazit Arbeitsproben

Hohe Kriteriumsbezogene Validität.

-Grosser Aufwand bei der Konstruktion.
-Bei Veränderungen im Berufsbild wird die Simulation schnell unbrauchbar.
- Nur für Probanden mit Vorerfahrung geeignet.

Tags: Arbeitsprobe, simulationsorientierte Verfahren
Quelle: Vorlesung 5, Folie 8+9

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Was sind die Merkmale von Computergestützen Szenarios ?

- Spezielle, für Computer implementierte Aufgaben

- Verlangen Kontrolle oder Steuerung komplexer dynamischer Systeme oder Prozesse

- In der Simulation durchgeführte Handlungen sind mehr oder weniger Realitätsnah

- Verwendung bei Einzelpersonen oder auch Teams möglich

- Zentral erfasste Eigenschaften: Planungs-, Problemlöse-, und Entscheidungsfähigkeit

Tags: Computergestützte Szenarios, simulationsorientierte Verfahren
Quelle: Vorlesung 5, Foliie 11

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Wie lautet die Definition von Assessment Center (AC)?

Assessment Center sind Gruppenverfahren in denen ...

- ... mehrere Kandidaten
- ... von mehreren geschulten Beobachtern (meist Vorgesetzte, Personalfachleute, Psychologen)
- ... in mehreren Beurteilungssituationen (meist simulationsorientierte Verfahren)
- ... über einen längeren Zeitraum (1-3 Tage)
- ... in Hinblick auf berufsrelevante Kriterien
- ... nach festgelegten Regeln anhand eines standardisierten Beobachtungssystems

beurteilt werden.

Ziel: Erfassung überfachlicher Fähigkeiten und Fertigkeiten

Tags: AC, Assesmentcenter, simulationsorientierte Verfahren
Quelle: Vorlesung 6, Folie 15

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Nenne 4 Typische Assessment Center Übungen

- Rollenspiel
- Gruppendiskussion
- Postkorb-Übung
- Präsentation

Tags: simulationsorientierte Verfahren
Quelle: Vorlesung 6, Folie 16

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Was ist eine Anforderungsanalyse?

Beschreibt, welche Anforderungen ein Arbeitsplatz an (potenzielle) Arbeitsplatzinhaber stellt.

Beschreibung in "Personenbegriffen"

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Was sind die Psychologischen Grundlagen der Personalentwicklung?

- Differenzielle Psychologie
- Pädagogische Psychologie
- Entwicklungspsychologie
- Arbeitspsychologie

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Was sind die Massnahmen und Instrumente der Personalentwicklung?

- Bedarfsermittlung
- Wissensbezogene Massnahmen
- Verhaltensbezogene Massnahmen
- Persönlichkeitsbezogene Massnahmen

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Definition von Personalpsychologie

Gegenstand der Personalpsychologie ist das Verhalten und Erleben des Menschen in Arbeit, Beruf und Organisation

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Personalentwicklung: Sicht des Individuums

- Berufs und Organisationswahl
- Berufs und tätigkeitsbezogene Interessen
- Selbsteinschätzung von Fähigkeiten/Berufsrelevanten Merkmalen
- Integration und Bindung in eine Organisation
- Berufliches Lernen
- Produktives/kontraproduktives Verhalten
- Leistung und Organisation der eigenen Person

- Arbeits und Leistungszufriedenheit
- Psychische und physische Gesundheit
- Interaktion mit anderen Gruppenmitgliedern
- Persönliche und berufliche Entwicklung
- Berufliche Umorientierung
- Arbeitslosigkeit
- Zeitweiliges oder dauerhaftes Ausscheiden aus dem Berufsleben

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Personalentwicklung: Sicht der Organisation

- Bestimmung der Tätigkeitsanforderungen
- Personalmarketing
- Personalauswahl
- Personalentscheidungen
- Betriebliche Sozialisation
- Training und Personalentwicklung
- Führung von Mitarbeitenden
- Förderung von Motivation & Commitment

- Befragung von Mitarbeitenden
- Individuelle Mitarbeitergespräche
- Leistungsbeurteilung
- Leitung und Koordination von Arbeitsgruppen
- Gewährleistung von Gesundheit & Arbeitssicherheit
- Teammanagement
- Bewältigung von Kulturproblemen
- Personalentscheidungen
- Nutzenbestimmung
- Evaluation personalpsychologischer Methoden

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Was sind die 3 klassischen Gütekriterien?

- Objektivität
- Reliabilität
- Validität

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Wichtige Facetten von Objektivität sind:

- Durchführungsobjektivität
- Auswertungsobjektivität
- Interpretationsobjektivität

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Wichtige Facetten von Reliabilität sind:

- Retestreliabilität
- Testhalbierungs- (Split-Half)Reliabilität und interne Konsistenz
- Paralleltestreliabilität

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Wichtige Facetten von Validität sind:

- Inhalts-/Kontentvalidität
- Kriterienbezogene Validität
- Konstruktvalidität

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Definition Begriff "Kriterium"

Im Kontext einer Evaluation von Massnahmen
(z.B. Personalentwicklung)
Kriterium = Operationalisierung einer Outcome-Variable

In der Personalpsychologie wird Kriterium aber sehr häufig enger gefasst:

Kriterium = Mass für Berufserfolg
Prädiktor = Auswahlverfahren / vorhersagendes Konstrukt

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Beispiel für ein Validierungsszenario in der Personalauswahl

Prädiktoren --> Kriterien
Interview Beurteilung durch Vorgesetzte
Test Noten

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Was kann eine signifikante Korrelation zwischen "X" und "Y" bedeuten?

- X ist die Ursache von Y

- Y ist die Ursache von X

- X und Y beeinflussen sich wechselseitig

- X und Y werden durch andere Merkmale beeinflusst ("Z")

- Z vermittelt zwischen X und Y

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Beispiele für Ursache-Wirkungszusammenhänge?

Stress <-> Produktivität

Erhöhter Stress > sinkende Produktivität

Sinkende Produktivität --> erhöhter Stress

> Erhöhter Stress
Kritische Lebensereignisse
> sinkende Produktivität

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Arbeits- und Anforderungsanalyse

- Definition eines Anforderungsprofils

- AA ist eine qualitätssichernde Grundlage einer Vielzahl arbeits und organisationsbezogener Massnahmen in der Personalpsychologie

- Die sachgerechte Durchführung von AA gehört zu den Grundanforderungen personalpsychologischen Arbeitens.

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Warum wird das Thema Arbeits- und Anforderungsanalyse oft vernachlässigt?

Mangelnde Sachkenntnis
Sehr hoher tatsächlicher oder vermuteter Aufwand
Methodische Probleme (Gruppeneffekte, Phänomen der übertriebenen Selbsteinschätzung der Arbeitsplatzinhaber)

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Was ist die perfekte Arbeits- und Anforderungsanalyse?

Es gibt nicht DIE Arbeits- und Anforderungsanalyse
Stattdessen: Vielfalt an Verfahren:
* Es gehen immer subjektive Urteile ein
* Durch geringe Standardisierung: viele Freiheitsgrade

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Was ist ein Anforderungsprofil?

Beschreibt mit Hilfe von Kategorien und Dimensionen, welche Merkmale ein erfolgreicher Mitarbeiter aufweisen sollte (im Bereich Personalauswahl)

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Was sind die Anweundungsbereiche eines Anforderungsanalyse?

- Personalauswahl
- Leistungsbeurteilung
- Personalentwicklungsmassnahmen

Weitere Anwendungsbereiche wären:
- Organitazion Design
- HR Management
- Work and Equipment Design
- Additional Uses

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Wie wird die Anforderungsanalyse differenziert?

Qualitativ	Quantitativ
Taxonomie-basiert	ohne vorgegebene Kategorien
Beobachtende	Ausführende	Vorgesetzte

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Methodische Zugänge: Was ist eine Direkte Beobachtung?

Es wird das Arbeitsverhalten am Arbeitsplatz direkt Beobachtet und bewertet. (Bsp. mit praktischer Lehrabschlussprüfung)

Was kann damit erfasst werden?
- Manuelle, standardisierte, sich wiederholende Tätigkeiten
- Wichtig: repräsentative Verhaltensstichprobe

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Methodische Zugänge: Was ist ein Interview?

Mitarbeiter oder Bewerber werden zu einem Gespräch eingeladen.

Strukturiertes Interview* Unstrukturiertes Interview

Was kann damit erfasst werden?
- Mehr Informationen im Vergleich zur Beobachtung
- Aktivitäten, die nicht beobachtbar sind
- Aktivitäten, die selten ausgeführt werden
- Aktivitäten, die in standardisierten Checklisten nicht adäquat abbildbar sind

42
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Beispiele für allgemeine Evaluationskriterien

- Output Masse
- Qualitätsmasse
- "Verlorene" Zeit
- Employability, Trainability
- Leistungseinschätzungen
- Kontraproduktives Verhalten

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Beispiele für weitere Methodische Zugänge?

Fragebogenerhebung* Beschäftigung mit dem Arbeitsmaterial* Auswertung schriftlichen Materials* Ausführung durch den Arbeitsanalytiker

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Ebenentabelle der Personalentwicklung

Arbeits- und Anforderungsanalyse	Eignungsdiagnostische Verfahren	Massnahmen der Personalentwicklung	Leistungskriterien
Aufgaben-, Ergebnis- und Qualifikationsanforderungen	Kenntnisprüfungen, fachliche Qualifikationen	Wissensorientierte Verfahren, Bildung fachl. Qualifizierung	Ergebniskriterien, Qualitätskriterien
Verhaltensanforderungen	Arbeitsproben, Simulationen	Verhaltensorientierte Verfahren, Coaching	Verhaltenskriterien
Eigenschaftsanforderungen	Tests, Potenzialanalysen	Persönlichkeitsentwicklung, Sozialisation	Eigenschaftskriterien

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Functional Job Analysis (FJA)

- Für Positionen, mit grossen Anteilen an beobachtbaren Verhalten

- "Was wird warum wie gemacht?" (Grundfrage jeglicher Anforderungsanalyse)

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Critical incidents technique (CIT)

- Weit verbreitetes Verfahren
- Vielseitig einsetzbar
- "Offenes" Verfahren

Es geht darum Verhaltensweisen zu identifizieren, die entscheidend dafür sind, ob eine Person seine berufliche Position effektiv oder ineffektiv ausübt, ob er erfolgreicht oder nicht erfolgreich ist. Die geschilderten Ereignisse sollten eigener Beobachtung entstammen.

Wer?
Beschreibung der handelnden Person

Wo?
Beschreibung der Situation, äusserer Umstände und Hintergrundbefragungen

Was?
Beschreibung der Handlung. Wie verhielt sich die Person? Was tat sie konkret?

Welche Konsequenzen?
Zu welchem Ereignis führte die Handlung? Das Ergebnis muss als Konsequenz des Verhaltens erkennbar sein. Effektivität oder Ineffektivität muss klar erkennbar sein.

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Ability requirements scales (ARS)

Erfasst:
- kognitive Fähigkeiten
- psychomotorische Fähigkeiten
- physische Fähigkeiten
- sensorische Fähigkeiten
- Soziale/interpersonelle Fähigkeiten

Vorlesung 2: Folien 27, 28, 29

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Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP)

Erfasst:

Berufliche Orientierung
Leistungsmotivation
Gestaltungsmotivation
Führungsmotivation

Arbeitsverhalten
Gewissenhaftigkeit
Flexibilität
Handlungsorientierung

Soziale Kompetenzen
Sensitivität
Kontaktfähigkeit
Teamorientierung
Durchsetzungsvermögen

Psychische Konstitution
Emotionale Stabilität
Belastbarkeit
Selbstbewusstsein

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Was ist ein Kompetenzmodell?

Aus den Unternehmenszielen, Werten und Vorstellungen werden Kompetenzmodelle abgeleitet.

Bsp.
- Innovativität
- Flexibilität
- Teamfähigkeit
- Kommunikationsfähigkeit
- Problemlösend
- Technische Fähigkeiten
etc.

Anschliessend werden diese Kompetenzen operationalisiert.

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Unterschied zwischen Kompetenzmodellen und Anforderungsanalysen?

1. Entscheider richten ihre Aufmerksamkeit eher auf Kompetenzmodelle (KM).
2. KM versuchen Top Performer von durchschnittlichen Mitarbeitenden zu
3. KM: Wie ändern sich die Kompetenzen auf den verschiedenen
4. Kompetenzen sind direkt mit den Unternehmenszielen verknüpft.
5. KM werden typischerweise top down statt bottom up entwickelt.
6. KM sind stärker auf zukünftige Anforderungen ausgerichtet.
8. Meist wird mit einer beschränkten Zahl an Kompetenzen viele Positionen

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Was sind die Probleme bei Kompetenzmodellen?

keine konsistente Definition des Begriffs „Kompetenz“
Unklare Bedeutung von einzelnen Kompetenzen
Oft mangelnde Operationalisierungen / Verhaltensverankerungen

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Berufswahl als "Allokation"

Soziale Determinanten

Kulturelle und epochale Einflüsse
Sozioökonom. Schichtzugehörigkeit
Familie, Peer-Group
Schule, Institutionen der Berufs- u. Erziehungsberatung
Wirtschaftliche Interessenverbände

>>>>INDIVIDUUM (Wird von diesen Beiden Faktoren beeinflusst)

Ökonomische Determinanten

Allgemeine Wirtschaftslage
Lokale Wirtschaftsstruktur
Struktur der Berufe
Arbeitsmarktlage, Arbeitsmarktpolitik
Einkommensverhältnisse, Verdienstmöglichkeiten

Vorlesung 3, Folien 4, 5

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Berufswahl: Kongruenztheorien

Umso mehr die die Individuellen Fähigkeiten, Interessen, Werte, Ziele und Persönlichkeitseigenschaften mit den Beruflichen Anforderungen, Berfriedungspotenziale und Laufbahnanforderungen übereinstimmen, desto höher ist der spätere Berufserfolg und die Zufriedenheit im Beruf.

Individuum
Fähigkeiten
Interessen
Persönlichkeitseigenschaften
Werte
Ziele

Beruf
Anforderungen
Befriedigungspotenziale
Laufbahnanforderungen

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Erklären sie die Berufswahltheorie von Holland

Jedes Individuum weisst eine typische Persönlichkeitsstruktur auf
Unterteilt in 6 Typen (Interessen, Bedürfnisse, Werthaltungen, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse)
Jede berufliche Umwelt weist ein typisches Muster aus Anforderungen und Befriedigungspotenzialen auf
Ziel: Übereinstimmung von Persönlichkeitsmuster und Umweltcharakteristiken
Hoher Grad der Übereinstimmung = beruflicher Erfolg, Arbeitszufriedenheit, Karrierechancen, berufliche Stabilität

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Interessentheorie von John Holland

R = praktisch-technisches Interesse
I = forschendes Interesse
A = künstlerisch-sprachliches Interesse
S = soziales Interesse
E = unternehmerisches Interesse
C = systematisierend-ordnendes Interesse

Personen werden beschrieben anhand der 3 dominanten Buchstaben. 3-letter-code.
Psychologe wäre z.b.: "S-I-A"

Wird ermittelt durch Faktorenanalyse.

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Empirische Bestätigung von Holland's Theorie

Überprüfung der Hexagon-Struktur

Ergebnis: Die Interessentypen sind hexagonal angeordnet
Allerdings: Die Anordnung ist nicht so restriktiv, d.h. die Abstände zwischen den einzelnen Interessen sind nicht unbedingt gleich.

Überprüfung von Prädiktoren der Zugehörigkeit zu akademischen/beruflichen Gruppen durch den Holland-Code der Person

Ergebnis: Holland-Code guter Prädiktor
Schlussfolgerung: Inhaltlich sinnvolle Konstrukte

Metaanalyse

Zusammenhang zwischen Kongruenz und beruflicher Zufriedenheit, Wohlbefinden und Bewertung der Arbeitsleistung durch Vorgesetzte bestätigt
Korrelation um R=.25

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Berufswahl als Entwicklungsprozess erklären (Super)

Gliederung nach Lebensalter und Entwicklungsaufgaben
Berufswahl als Stufen- oder Phasenprozess
Jede Phase ist mit bestimmten Entwicklungsschritten der Persönlichkeit und phasenspezifische Einflüssen der Umwelt verbunden

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Phasen der Laufbahnsentwicklungstheorie (Super)

Wachstum	4-13 Lebensjahr	Entwicklung des Selbstkonzeptes durch Identifikation mit wichtigen Bezugspersonen
Exploration	14-24 Lebensjahr	Erprobung verschiedener Rollen; Berufserkundung. Versuch das Selbstkonzept im beruflichen Bereich zu realisieren
Etablierung	25-44 Lebensjahr	Versuch sich dauerhaft beruflich zu positionieren, Festlegung auf einen Beruf (Stabilisierung)
Erhaltung	25 - 64 Lebensjahr	Versuch erreichte Position aufrechtzuerhalten
Abbau	ab dem 65 Lebensjahr	Abbau physischer und psychischer Kräfte, Ausscheiden aus dem Berufsleben, Entwicklung neuer Rollen

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Circumscription and Compromise Theory (Gottfredson)

Integration entwicklungs- und differenziellpsychologischer Forschungsansätze (Super's Berufswahlreife, Holland's RIASEC-Modell)
Berufswahl als Entwicklungsprozess:
Berufswahl als Entscheidungs- und Matchinprozess

> Attraktivität von Berufen - Wahrnehmung von Berufszugangsmögl.

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Entwicklungsstufen beruflicher Orientierung (Gottfredson)

Orientierung an Macht und Grösse	3-5 Jahre	Kindliche Berufsentwicklung konzentriert sich auf das, was Erwachsene tun
Orientierung an Geschlechterrollen	6-8 Jahre	Kinder gruppieren Personen nach dem Geschlecht und ordnen Berufen Geschlechtesrollen-Stereotype zu
Orientierung an sozialer Bewertung	9-13 Jahre	Meinung von Gleichaltrigen gewinnt an Bedeutung: Prestige der Berufe steht im Vordergrund.
Orientierung am Selbstkonzept	ab 14 Jahren	Jugendliche beginnen sich im Vergleich zu anderen zu bewerten und lernen eigene Fähigkeiten, Begabungen und Interessen einzuschätzen

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Phasen des Sozialisationsprozesses (Wanous)

1.Stufe:	Konfrontation und Akzeptanz der organisationalen Realität
2.Stufe:	Erreichen von Rollenklarheit
3.Stufe:	Selbstverortung im organisationalen Kontext
4.Stufe:	Erkennen von Anzeichen erfolgreicher Sozialisation

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1. Phase des Sozialisationsprozesses

Konfrontation und Akzeptanz der organisationalen Realität

Bestätigung/Wiederlegung der Erwartungen
Konflikte zwischen persönlichen Bedürfnissen und organisaitonalem Klima

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2. Phase des Sozialisationsprozesses

Erreichen von Rollenklarheit

Definition der eigenen interpersonalen Rollen bzgl. Kollegen und Vorgesetzten
Lernen, unter gegebener Struktur zu arbeiten

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3. Phase des Sozialisationsprozesses

Selbstverortung im organisationalen Kontext

Ausbildung von Commitment
Konfliktlösung bei der Arbeit
Etablierung eines veränderten Selbstbildes & Übernahme neuer Werte

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4. Phase des Sozialisationsprozesses

Erkennen von Anzeichen erfolgreicher Sozialisation

Hohe Zufriedenheit, intrinsische Motivation, Commitment
Gegenseitige Akzeptanz wird ausgedrückt

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Organisationale Sozialistation: Interventionsansätze

Einarbeitung neuer Mitarbeiter
Karriereentwicklungssysteme
Mentorenprogramme
Outplacement

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Definition Karriereentwicklungsprogramme

Karrieremanagement steht für Massnahmen, die Organisationen mehr oder weniger gezielt einleiten, um Karrieren zu fördern und zu unterstützen.

Bsp. Systeme die dafür sorgen das high-potentials erkannt werden und entsprechend gefördert werden.

Einarbeitungsprogramme
Traineeprogramme
Leistungsbeurteilungssysteme
Assessment Center zur Personalentwicklung
Coachingprogramme für Vorgesetzte
Nachfolgerplanungssysteme
Karrierepfadmodelle
Vorruhestandsregelungen

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Realistic Job Preview (RJP)

Mit dieser Methode werden potenzielle Mitarbeiter aufgeklärt darüber was die Organisation von ihnen erwartet (Überstunden, Stress, Kundeninteraktion etc.) und was die Organisation ihnen dafür bietet (Lohn, Arbeitsstunden, Flexibilität, Kultur etc.).

Dadurch unterzeichnen beide Seiten mit "offenen Karten" einen Arbeitsvertrag.

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Indikatoren gelungener organisationaler Sozialisation

Umso weiter unten in der Liste, desto höher ist die Sozialisation fortgeschritten.

Sicht des Unternehmens	Sicht der Mitarbeitenden
Kenntnis der eigenen Stelle und der damit verbundenen Aufgaben	Genaues Wissen darüber, was das Unternehmen erwartet
Ausgleich anfänglicher Defizite in Kenntnissen und Fähigkeiten	Souveräne Bewältigung der Aufgaben
Motivierte Aufgabenerledigung	Bedürfnisgerechte Aufgabengestaltung
Bereitschaft sich auf neue Anforderungen einzustellen	Vereinbarkeit der Normen und Werte des Unternehmens mit dem eigenen Wertesystem
Loyalität und starke Bindung an das Unternehmen
Internalisierung von Normen und Werten der Arbeitsgruppen und des Unternehmens (=Commitment)

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ASA-Theorie These

Attraktion zu einer Organisation, Selektion durch die Organisation und Attrition führen dazu, dass bestimmte Arten von Personen in einer Organisation arbeiten.

Diese Personen bestimmen das Verhalten in der Organisation.

Wichtig sind die Ziele einer Organisation:

Personen fühlen sich zu einer Organisation hingezogen aufgrund der Ziele der Organisation
Die Ziele einer Organisation entstehen aus den Gründern der Organisation

>>> Die Persönlichkeit des Gründers determiniert die Struktur
und Strategien einer Organisation (Bsp. Steve Jobbs; Apple)

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Definition "Eignung"

Mass der Übereinstimmung zwischen Anforderungen der Organisation und Leistungsvoraussetzungen des Bewerbers

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Klassifikation der Verfahren zur Personalauswahl

* Klassifikation nach dem erfassten Merkmal
   – z.B. kognitive vs. nicht-kognitive Verfahren

* Klassifikation nach Art der Durchführung
   – z.B. mündlich vs. schriftlich
   – z.B. PC vs. Paper-Pencil

* Klassifikation nach Grad der Standardisierung
   – z.B. strukturierte vs. unstrukturierte Interviews

* Klassifikation nach Art der beabsichtigten PA
   – externe vs. interne Personalauswahl

* Klassifikation nach Prognosekonzept
   - Biografieorientierte Verfahren
   - Eigenschaftsoreintierte Verfahren
   - Simulationsorientierte Verfahren

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Definition "Intelligenz"

Intelligenz ist die zusammengesetzte oder globale Fähigkeit des Individuums, zweckvoll zu handeln, vernünftig zu denken und sich mit seiner Umgebung wirkungsvoll auseinander zu setzen. (Wechsler, 1964)
Intelligenz ist, was ein Intelligenztest misst (Boring, 1923)

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Carroll's Drei-Schichten-Modell der Intelligenz

Vorlesung 4, Folie 12 ausdrucken und einkleben

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Berliner Intelligenzstruktur-Test (BIS)

Dieser Test misst die Allgemeine Intelligenz und unterteilt diese in:

Operative Fähigkeiten

Verarbeitungskapazitäten (K)
Einfallsreichtum (E)
Merkfähigkeit (M)
Bearbeitungsgeschwindigkeit (B)

Inhaltsgebundene Fähigkeiten

Sprachgebundenes Denken (V)
Zahlengebundenes Denken (N)
Figural-bildhaftes Denken (F)

Bild dazu in Vorlesung 4, Folie 13

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Weitere "Prominente" Intelligenztests

Intelligenz-Struktur-Test (IST-2000R)
Ravens Progressive Matrizen (APM)
Wonderlic Personnel Test (WPT)

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Tests zur senso-motorischen Leistung

Bsp. aus Vorlesung: "Drahtbiegeprobe"

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Messfehler bei Leistungsbeurteilung (Validität und Reliabilität)

Ebene der Messung des Prädiktos (Intelligenztest)
Messung der Beurteilung (Leistungsbeurteilung), anschliessend korrelation dazwischen finden und die Konstrukte miteinander vergleichen. Wie hängt z.B. Intelligenz mit Verkaufserfolg zusammen? Um auf diese Ebene zu kommen muss man Messfehler erkennen und anschliessend anpassen/mindern.

Minderungskorrektur:
Messfehler herausrechnen

Die Metanalyse versucht die grösse des Messfehlers zu berücksichtigen und die schwankungen der korrelation zu erklären durch die schwere der Messfehler gemindert oder beseitigt werden können.

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Validität und Varianzeneinschränkung

Es bewerben sich z.B. 100 Personen auf eine Stelle. Nach der Leistungsbeurteilung (Y-Achse "Kriterium"; X-Achse "Prädiktor") ergibt sich eine Korrelation von R=.50

Jetzt berechnet man die Korrelation für die Top 10 Bewerber nochmals neu und erhält eine Korrelation von R=.10

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Metaanalyse: Grundidee

1.	Korrektur Messfehler
2.	Korrektur Varianzeneinschränkung
3.	Gewichtung Stichprobengrösse
=	Effektschätzung

Bild dazu in Vorlesung 4, Folie 28

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Validität kognitiver Fähigkeiten

Prädiktor	Val
allgemeine kognitive Fähigkeitstests	.51
Arbeitsproben	.54
"Integrity"-Tests	.41
Gewissenhaftigkeitstests	.31
Strukturiertes Einstellungsgespräch	.51
Unstrukturiertes Einstellungsgespräch	.38
Fachkenntnistests	.48
Probezeit	.44
Biografische Daten	.35
Assessment Center	.37
Interessen	.10
Graphologie	.02

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Allgemeine Persönlichkeitsmerkmale
Fünf-Faktoren Modell (Big 5)

Faktoren	Charakterisierung
Extraversion	gesellig, gesprächig, grosszügig, bestimmt, dominant, impulsiv, aktiv
Neurotizismus	Ängstlich, deprimiert, verlegen, emotional, leicht verärgert, besorgt, unsicher
Verträglichkeit	Freundlich, höflich, flexibel, vertrauensvoll, kooperativ, tolerant, versöhnlich
Gewissenhaftigkeit	Verlässlich, sorgfältig, verantwortungsbewusst, plan-voll, organisiert
Offenheit für Erfahrungen	Einfallsreich, kultiviert, originell, vielseitig, intellektuell, aufgeschlossen

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Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP)

Ziel: standardisierte Erfassung des Selbstbildes bzgl. berufsrelevanter Persönlichkeitsdimensionen

Einsatzbereiche:

Eignungsdiagnostik
Berufs- und Karriereplanung
Trainings- und Coachingmassnahmen

Zusätzlich stark verkürzter Fremdbeschreibungsbogen

Setzt sich zusammen aus:

Berufliche Orientierung
Arbeitsverhalten
Soziale Kompetenzen
Psychische Konstitution

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Was sind dieVor- und Nachteile oder Probleme bei Persönlichkeitstests?

Kognitive Fähigkeiten
+ hohe Validität
+ geringe Kosten
- geringe Akzeptanz bei Testanden

Persönlichkeitseigenschaften
+ geringe Kosten
-/+ mässige Validität
- geringe Akzeptanz bei Testanden
- Verfälschungsproblematik (bsp. soziale Erwünschtheit)

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Bewerbungsunterlagen aus der Sicht der Unternehmen

Grossteil der Unternehmen nutzen Bewerbungsunterlagen für Personalauswahl
Analyse der Bewerbungsunterlagen oder elektronische Prüfung der Bewerber angaben stellen i.d.R. den Beginn eines mehrstufigen Auswahlprozesses dar

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Bewerbungsunterlagen aus der Sicht der Bewerbenden

Riesige Anzahl von Ratgebern / Publikationen
Erster Kontakt zum Unternehmen

87
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Bewerbungsunterlagen

Mit Hilfe der Durchsicht der Bewerbungsunterlagen erfolgt eine "Datenreduktion"
"Screening out" = Negativselektion: Ausschluss ungeeigneter Bewerber
"Selecting in" = Positivselektion: Identifizieren geeigneter Bewerber

88
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Auf was muss man bei der Auswertung von Bewerbungsunterlagen achten?

Formale Aspekte
Anschreiben & Lebenslauf
Erforderliche Ausbildung
Erforderliche Spezialkenntnisse
Übereinstimmung von Lebenslauf und Belege
Plausibilität des Stellenwechsels
Schulnoten
Studienleistungen
Arbeitszeugnisse & Referenzen
Ergänzende anforderungsspezifische Aspekte
Offengebliebene Fragen werden für das Gespräch vorgemerkt

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Klinische Urteilsbildung

Qualitativ

Gesamtheitliche Urteilsbildung nach "Gefühl"

Individuelle Berücksichtigung v. Besonderheiten
Entscheidung nach Konsens
Entscheidungsprozesse nicht bewusst od. explizit

Probleme

Hoher Zeit- und Personalaufwand
Urteilsverzerrung durch individuelle Urteilsfehler und Gruppenprozesse

90
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Statistische Urteilsbildung

Quantitativ

Systematische Urteilsbildung nach festgelegten Regeln

Definierte Mindestleistungen
Berücksichtigt Ergebnisse angemessen und für alle TeilnehmerInnen gleich
Urteilsprozess transparent

Vorteile

Effizient, zeitsparend
Optimiert Vorhersage ohne Urteilsverzerrungen durch individuelle Urteilsfehler und Gruppenprozesse

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Bewerbungsunterlagen: Arbeitszeugnisse

Arbeitszeugnisse enthalten Wertungen des Verhaltens in früheren beruflichen Stellungen
Problematik: Zeugnissprache / keine Kenntnisse über Aussteller des Zeugnisses
Valide Schlüsse aus Arbeitszeugnissen erfordern, dass früherer und künftiger Arbeitgeber die gleiche "Sprache" sprechen (Geheimcodes jedoch verboten laut Gesetz)
"reference check": r= .26

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Vor- und Nachteile von Bewerbungsunterlagen

Vorteile
+ Ökonomische Vorauswahl
+ Basisinformationen für weitere Auswahlprozesse

Nachteile
- Geringe Reliabilität und Nachvollziehbarkeit
- Standardisierungsdefizit
>>> Schlussfolgerungen erfolgen meisst im Sinne einer klinischen
Urteilsbildung

93
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Biografischer Fragebogen: Grundidee

Biografischer Fragebogen = Konsequente Standardisierung der Erhebung biografischer Daten
Ziel: Erhebung vergleichbarer Informationen
Biografische Items sind historisch und nehmen stets Bezug auf konkrete Ereignisse der Vergangenheit

94
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Biografischer Fragebogen: Typische Items

Sozusagen der "standard" Lebenslauf, den man beim Bewerben verschickt

Persönliche Angaben (Alter, verheitatet/ledig)
Sozialökonimischer/finanzieller Status (Wohneigentum, Schulden)
Allgemeine Hintergrundinformationen (Beruf, Militärdienst)
Persönliche Charakteristika/Einstellung (Arbeiten die bevorzugt werden)
Schulausbildung (Art der Schulausbildung, Abschlüsse)
Interessen (Hobbies, wichtigste Freizeitaktivitäten)
Berufserfahrung (Frühere Anstellungen)

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Biografischer Fragebogen: Empirischer Ansatz

Jedes Item wird als Einzeprädiktor des Kriteriums angesehen
z.B. per Kontrastgruppenmethode

>>> Untersuchung, ob zwei oder mehr zuvor festgelegte Gruppen,
die Unterschiede im beruflichen Erfolg aufweisen, sich in der
Beantwortung des Items systematisch unterscheiden

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Biografischer Fragebogen: Rationaler Ansatz

Versuch, bestimmte Konstrukte zu erfassen. z.B. "Kreativität" oder "Durchsetzungsfähigkeit"
deduktiv (Basis: AA) oder induktiv (psychometrische Strukturanalysen

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Biografischer Fragebogen: Typenbildender Ansatz

Clustering der Bewerber
Kaum verbreitet

98
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Biografischer Ansatz: Vorteile

Vorteile

Biografische Informationen sind leicht zugänglich
Forschung hat gezeigt, dass bisherige Arbeitsverhalten guter Prädiktor für zukünftiges Arbeitsverhalten ist
Validität r=.30 / r=.50
Auf spezifische Anwendungssituationen zugeschnitten

99
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Biografischer Fragebogen: Nachteile / Offene Fragen

Nachteile / Offene Fragen

Mangelnde Übertragbarkeit
Erfassung eines schmalen Spektrums der Fähigkeiten und Entwicklungsmöglichkeiten einer Person

Interkulturelle Gültigkeit biografischer Fragebogen wenig erforscht
Ungenügende Forschung zum Thema Manipulation / Faking gewisser Items durch Kandidaten

100
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Kennzeichen unstrukturierter Interviews

Keine festgelegten Fragen
Unterschiedliche Fragen bei den Kandidaten
Unspezifische Verfahren für Auswertung
"Gesamtnote" anstelle einer Bewertung der einzelnen Fragen

101
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Verzerrungstendenzen bei Interviews

Haloeffekt
Beobachtungsdrift
Positionseffekt
Milde-/Strengeeffekt
Kontrast-/Ähnlichkeitsfehler
Tendenz zur Mitte
Einfluss von Kontextinformationen

102
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Interview: Massnahmen zur Qualitätssicherung

Beschränkung auf Aspekte, die nicht anderweitig zuverlässiger gesammelt werden können
Durchführung in standardisierter Form
empirische Prüfung von Einzelfragen
Verwendung geprüfter und verankerter Skalen
Bei geringem Standardisierungsgrad: Einsatz mehrerer Interviewer
Trennung von Information und Entscheidung
Vorbereitung der Interviewer durch ein verfahrenbezogenes Training
Anforderungsbezogene Gestaltung des Interviews
Standardisierung der Gewichtungs- und Entscheidungsprozedur

103
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Was ist ein "Interviewleitfaden"?

Enthält alle Fragen, Überleitungen und Zusammenfassungen
Informationen für den Beginn und den Gesprächsabschluss
Vorschriften zur Entscheidungsfindung
Leitfaden stellt Informationsgewinnung sicher
Leitfaden entlastet

104
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Interview: Wichtige Verfahrensvarianten

Innerhalt der Arbeits- und Organisationspsychologie:

Behavior Description Interview
   - Wie hat sich die Person in früheren Situationen verhalten?
   - Erfragen von Verhalten in "kritischen Situationen"

Situatives Interview
   - Menschen Verhalten sich entsprechend ihren Zielen und
     Absichten
   - Wie würde sich eine Person in einer zukünftigen Situation
     verhalten?

Multimodales Interview
   - Mehrfachabdeckung durch Anwendung versch. Methoden
   - Methoden: Konstruktansatz, Simulationsansatz, biografischer
     Ansatz

105
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Interview: Vor- und Nachteile

Vorteile
   + flexibel
   + potenziell valide
   + wird von den Bewerbern geschätzt

Nachteile
   - anfällig für Fehlereinflüsse
   - oftmals geringe Objektivität, Reliabilität und Validität

= Grosse Spannbreite! Es kommt sehr auf die Kompetenzen und
   Kenntnisse des Interviewers an!

106
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Definition Personalentwicklung

Gegenstand der PE ist das veränderbare menschliche Verhalten und Wissen.

Durch PE sollen nicht nur fachliche Kenntnisse und Fertigkeiten, sondern auch tätigkeitsübergreifende Fertigkeiten (z.B. soziale Fertigkeiten), motivationale Bereitschaft (z.B. Eigeninitiative) und Einstellungen (z.B. Organisational Commitment) gefördert werden

107
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Ziele der Personalentwicklung

Wissensvermittlung

Verhaltensmodifikation

Persönlichkeitsentwicklung

108
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Personalentwicklung: Begriffe

Fähigkeit	Angeborene Disposition zur Bearbeitung von Aufgaben
Fertigkeit	Das gesamte erworbene Können (Bsp. Auto fahren)
Talent	Disposition für eine Fähigkeit
Wissen	Implizit (innerlich), explizit (bewusst), deklarativ (Fakten) und prozedural (motorisch)
Kompetenz	Auf Ziele ausgerichtete kognitive Eigenschaften

109
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Personalentwicklung: Formen

PE into-the-job
PE on-the-job
PE out-of-the-job
PE near-the-job
PE off-the-job
PE along-the-job

Tags:
Quelle: Vorlesung 7, Folie 19

110
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Personalentwicklung: Into-the-Job

Berufsausbildung

111
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Personalentwicklung: on-the-job

durch Kollegen

112
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Personalentwicklung: along-the-job

Karriereentwicklung

113
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Personalentwicklung: near-the-job

ausserhalb der Arbeitszeit

114
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Personalentwicklung: off-the-job

ausserhalb des UN

115
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Personalentwicklung: out-of-the-job

Freisetzung

116
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Personalentwicklung: Personenbezogen

z.B. Trainings
Fortbildungsmassnahmen
Coaching
Mentoring

117
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Personalentwicklung: Bedingungsbezogen

"arbeitsimmanent"
Gestaltung der Arbeitstätigkeit
z.B. TAG, Job Rotation, Job Enrichment

118
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Personalentwicklung: Psychologische Grundlagen

Entwicklungspsychologie
Persönlichkeitspsychologie
Sozialpsychologie
Pädagogische Psychologie

Tags:
Quelle: Vorlesung 7, Folie 22

119
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Personalentwicklung: Entwicklung der kognitiven Fähigkeiten über die Lebensspanne

Psychische Fertigkeiten mit altersbezogener Abnahme:

Sensorische Leistungen des Sehens und Hörens
Geschwindigkeit der Informationsverarbeitung
Kapazität und Genauigkeit des Arbeitsgedächtnisses

Psychische Fähigkeiten mit alterbezogener Zunahme:

Schnelleres und besseres Urteilsvermögen
Handlungsbezogene Wahrnehmung von Situationen
Automatisierung von Urteils-/Handlungsprozessen
Kommunikationsfähigkeit
Fähigkeit zur Selbststeuerung
Verantwortungsbewusstsein und Zuverlässigkeit

Tags:
Quelle: Vorlesung 7, Folie 23, 33

120
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Personalentwicklung: Sozialpsychologische Themen

Team- und Gruppenprozesse
Gruppenleistung (Veränderung der Leistung; bsp. soziales faulenzen)
Gruppenstruktur und -normen
Sozialer Einfluss in Kleingruppen (Konformität, Gruppenpolarisierung)
Beziehungen zwischen Gruppen (Eigen- vs. Fremdgruppenwahrnehmung, Intergruppenkonflikte)

121
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Personalentwicklung: Wie kann soziales faulenzen minimiert werden?

... wenn Aufgabe herausfordernd ist
... wenn Aufgabe wichtig ist
... wenn die Mitglieder glauben, dass ihre eigene Leistung festgestellt werden kann

Umgekehrter Effekt bei wichtigen Aufgaben: Social Striving

122
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Personalentwicklung: Besonderheiten des Erwachsenenlernens

Wichtige kognitive Kapazitäten nehmen ab: Arbeitsgedächtnis, fluide Intelligenz
Lerntempo verringert sich im Alter

Aber:

Erfahrungen nehmen zu!
bestehendes Wissen vergrössert sich (kristalline Intelligenz)!

Tags:
Quelle: Vorlesung 7, Folie 45

123
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Personalentwicklung: Konsequenzen für das Lernen mit/von Erwachsenen

Neue Lerninhalte müssen anschlussfähig sein
Integration bereits gemachter Erfahrungen
Erwachsenengerechter Unterricht muss teilnehmerorientiert sein (Stärken und Schwächen der Teilnehmer berücksichtigen)
Lernziele/Inhalt/Themen können von den Teilnehmern mitbestimmt werden
Methodenflexibilität (Jeder Mensch lernt anders, rücksicht auf Individuen nehmen)

Tags:
Quelle: Vorlesung 7, Folie 46

124
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Personalentwicklung: Wie gestaltet man ein effektives Training?

Lernsituation sollte der Realsituation ähnlich sein
Lernen allgemeiner Prinzipien und nicht spezifischer Inhalte
Hohe Stimulusvariablilität
Übungsbedingungen schaffen (bsp. Rollenspiele)

125
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Phasenmodell der Personalentwicklung

Modell aus Vorlesung 8, Folie 3 einkleben
Analyse

Ermittlung organisationaler Merkmale
Ermittlung tätigkeitsbezogener Merkmale
Ermittlung personaler Merkmale

Intervention
   Konzeption
      - instruktionaler
      - arbeitsstrukturaler
      Konzepte zur Gestaltung lernförderlicher Umgebungen
   Potentialförderung durch
      - Wissenserwerb
      - Verhaltensmodifikation
      - Persönlichkeitsentwicklung
Evaluation / Transfer

Formulierung von Evaluations- und Transferkriterien
Entwicklung von Evaluations- und Transfermodellen

126
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Personalentwicklung: Methoden zur Erfassung organisationaler Merkmale

Gespräche mit Auftraggebern
Interviews auf Managementebene
Prognose des PE Bedarfs durch Szenariotechniken
Mitarbeiterbefragungen

127
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Personalentwicklung: Methoden zur Erfassung tätigkeitsbezogener Merkmale

Arbeitsanalyse (Elemente und Struktur von Aufgaben)
Anforderungsanalyse (kognitive, motivationale und soziale Anforderungen)

128
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Personalentwicklung: Methoden zur Erfassung personaler Merkmale

Mitarbeitendengespräche und Beurteilungen
Selbst-Assessment
Potenzialanalysen (z.B. durch AC/DC)

129
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Personalentwicklung: Arbeitsplatzbezogenes Lernen

Arbeitsplatzbezogene kooperative Formen

Arbeitsplatzbezogenes Lernen setzt ausreichend Spielräume und Gelegenheiten für Lernaktivitäten am Arbeitsplatz voraus.
Dadurch soll der Lerntransfer optimal unterstützt werden

Beispiele:
- Aufgabenorientierter Informationsaustausch (AI)
- Experten/Novizen Gemeinschaft

130
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Personalentwicklung: Aufgabenorientierter Informationsaustausch (AI)

moderierter Wissens- und Informationsaustausch am Arbeitsplatz
Arbeitsabläufe in Fertigungssystemen analysieren, dokumentieren, verbessern

>>> Mitarbeitende erarbeiten Qualifizierungsgrundlagen für andere
>>> Eigene und die Wissensstrukturen der Kollegen werden
verbessert

131
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Personalentwicklung: Experten-/Novizen-Gemeinschaft

Anwendungsbezogener Wissenserwerb während der Arbeit
Vermittlung von strategischem Wissen von Experten für die Bewältigung komplexer Aufgaben oder Problemsituationen
Zentral: Austausch zwischen Lernen und Experten, sowie der Lernenden untereinander
Ziel: Bewältigung komplexer Problemsituationen

Methodenelemente:

Kognitives Modellieren
Anleiten und Zurücknehmen
Hilfestellung geben

Verstärkende Mechanismen:

Artikulation/Verbalisierung
Reflexion
Exploration

132
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Personalentwicklung: Für was können Computer- und netzbasierte mediale Lernprogramme genutzt werden?

Trainingsprogramme
Tutorielle Systeme
Lernergesteuerte Systeme
Simulationsprogramme

Netzbasierte Methoden:

Online Teachings
Online Tutorials
Kooperative Lernszenarien in Netz

133
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Verhaltens- und persönlichkeitsorientierte Verfahren der PE

"Ansätze in problembezogenen authentischen Kontexten"
Beratungs- und betreuungsorientierte Ansätze
Simulationsansätze
Persönlichkeitszentrierte und erlebnisorientierte Ansätze
Aufgabenstrukturale Ansätze

134
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Ansätze in problembezogenen authentischen Kontexten: Behavior Modeling (Verhaltensmodifikation)

Grundlage des Behavior Modelling Ansatzes ist die Theorie des sozialen Lernens nach Bandura

Vorgehen Behavior Modeling:

1. Einführung in den Problembereich durch den Trainer

2. Entwicklung von Lernpunkten

3. Filmdarbietung des Verhaltensmodells

4. Gruppendiskussion über Effektivität es Verhaltensmodells

5. Üben durch Rollenspiele (inkl. Feedback)

Verhaltensweisen können über "Critical Incident Technique" (CIT) gewonnen werden.

135
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Beratungs- und betreuungsorientierte Ansätze:
Mentoring/Coaching

Unterstützung bei der Bewältigung der Aufgabe
Hilfestellung bei der Persönlichkeitsentwicklung
Lernen am Modell
Hohe Anforderungen bzgl. fachlicher und moralischer Kompetenz an Mentor/Coach

136
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Beratungs- und betreuungsorientierte Ansätze:
Vor- und Nachteile versch. Coaches

Coach ist Mitglied der Organisation		Coach ist ein externer Berater
Dem Stab zugeordnet	Direkter Vorgesetzter
+ Insiderwissen	+ Insiderwissen	- mangelndes Insiderwissen
- Gefahr der Indiskretion	- Gefahr der Indiskretion	+ geringe Gefahr der Indiskretion
+ keine Rollenvermischung	- Rollenvermischung	+ keine Rollenvermischung
+ Beraterausbildung (?)	- keine Beraterausbildung	+ Beraterausbildung (?)
+ hauptberuflicher Coach	- nebenberuflicher Coach	+ hauptberuflicher Coach (?)
+ Genügend Zeit	- kaum Zeit	+ genügend Zeit
- Mangelnde Akzeptanz	- beim Top-Management	+ Akzeptanz auch beim Top-Management (Berater steht ausserhalb der Hierarchie)

137
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Beratungs- und betreuungsorientierte Ansätze:
Vergleich von Personen mit/ohne Mentoren

Personen mit Mentoren haben im Vergleich:

... Weniger Rollenstress und -konflikte
... Höhere Arbeitszufriedenheit
... Höheres Einkommen
... Schnellerer Aufstieg

138
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Beratungs- und betreuungsorientierte Ansätze:
Simulationsansätze

Durch eine Simulation wird ein Erfahrungsraum geschaffen, in dem Verhaltenserprobung und Verhaltensmodifikation stattfinden können.

Beispiele:

One-to-One Interview Situationen / Rollenspiele* Gruppendiskussionen* Unternehmensbeispiele

139
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Ansätze in problembezogenen authentischen Kontexten: Teamentwicklungsmassnahmen

Natürliche organisatorische Einheiten werden aktiv in die Lösung von Sach- und Kommunikationsprobleme eingebunden

Beispielhafte Ziele:

Kommunikationsverbesserung
Erlernen von Arbeits- und Problemlösungstechniken
Verständnis für Gruppenprozesse
Konfliktklärung

140
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Beratungs- und betreuungsorientierte Ansätze:
Gruppendynamische Ansätze

Gemeinsame Merkmale:

Konzentration auf eine ungelenkte Gruppeninteraktion
Betonung von Hier- und Jetzt-Aspekten der Situation
Nutzung von Gefühlen zu Analyse der Interaktionsbeziehungen und Vermittlung von Lernerfahrungen
Herstellung einer offenen und akzeptierenden Gesprächs- und Lernatmosphäre
Rückmeldungen über das eigene Verhalten zum Aufbau eines günstigen und differenzierten Selbstbildes

141
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Beratungs- und betreuungsorientierte Ansätze:
Outdoor-Trainings

Typische Gruppenaufgaben:

Orientierungsaufgaben
Geschicklichkeits- und Konstruktionsübungen
Konditionsübungen
Stressübungen

142
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Aufgabenstrukturale Ansätze:
Grundgedanke

Die Gestaltung von Aufgaben und Arbeitsinhalten bieten Potenziale für die Kompetenz- und Persönlichkeitsentwicklung

143
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Aufgabenstrukturale Ansätze:
Bedingungen

Problemhaltigkeit
Handlungsspielraum
Variabilität
Soziale Unterstützung
Qualifikatorischer Nutzwert

>>> Lehrveranstaltung zur Arbeitspsychologie

Tags:
Quelle: Vorlesung 8, Folie 36

144
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Definition "Lebenslanges Lernen"

Sämtliche Aktivitäten, die allen Interessierten die Möglichkeit bieten, im Im Laufe ihres Lebens ihr Wissen und ihre Kompetenzen zu erweitern

145
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Soziodemographische Fakten des Lebenslangen Lernens in der Schweiz

Personen mit tertiärem Abschluss bilden sich dreimal so häufig weiter wie Personen ohne
Frauen und Männer beteiligen sich gleich
Beteiligung der Ausländer geringer
Deutschschweizer bilden sich häufiger fort als ladine Schweizer
Erwerbstätige bilden sich doppelt so häufig fort wie Nicht-
Angestellte grösserer Betriebe besuchen mehr berufliche Kurse
Vorgesetzte besuchen berufliche Kurse häufiger als andere Arbeitsnehmer
Höhere Lohngruppen bilder sich mehr fort als niedrige Lohngruppen

146
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Aufgabenbezogene Leistung

Kennzeichen	Tätigkeiten, die zum formalen Gegenstand der Arbeit gehören; direkt ergebnisbezogen, jobspezifisch
Inhalt	Durch Arbeitsanalyse / Stellenbeschreibung festgelegt
Ursachen	Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrung

Tags:
Quelle: Vorlesung 9, Folie 7

147
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Umfeldbezogene Leistung

Kennzeichen

Tätigkeiten, die über die formalen Arbeitsinhalte hinausgehen, indirekt ergebnisunterstützen, allgemeingültig

Inhalt

Bindung an Organisationsziele
Bereitschaft zu freiwilligem Einsatz über den formalen Arbeitsinhalt hinaus
Kooperation und Unterstützung anderer
Aufrechterhaltung guter Arbeitsbeziehungen
Einhaltung von Regeln der Organisation
Anstrengung und Ausdauer bei der Aufgaben- und Zielerfüllung
Repräsentation der Organisation nach aussen

Ursachen

Persönlichkeit und Motivation

Tags:
Quelle: Vorlesung 9, Folie 7

148
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Kontraproduktives Verhalten

Umfasst sowohl die Schädigung anderer Organisationsmitglieder (z.B. Mobbing oder sexuelle Belästung) als auch die Schädigung der Organisation durch Diebstahl, Sabotage, Unfälle oder Störfälle

149
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Kontraproduktives Verhalten nach Gruys&Sackett (2003)

Elf Kategorien:

Diebstahl und verwandtes Verhalten
Zerstörung von Eigentum
Missbrauch von Informationen
Missbrauch von Zeit und Ressourcen
Gefährliches Verhalten (Unsafe Behavior)
Absentismus (Poor Attendance)
Arbeit mit schlechter Qualität (Poor Quality Work)
Alkohol- und Drogenkonsum
"Unangemessene Verbalhandlungen"
Unangemessene physische Handlungen

Tags:
Quelle: Vorlesung 9, Folie 9

150
Kartenlink

Häufigste Formen von kontraproduktivem Verhalten

Diebstahl: auch Missbrauch von Zeit und Ressourcen
Absentismus: vermeidbare Fehlzeiten
Sabotage: Intention, die Organisation zu schädigen

>>> Kontraproduktives Verhalten ist stark assoziiert mit Persön-
lichkeitsfaktoren (A- und C-), aber situationale Bedingungen
und Gefühle wie Ungerechtigkeit spielen auch eine Rolle

151
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Kriteriumsrelevanz

Ausmass, in dem das Kriterium Aspekte des Leistungskonstrukts erfasst

Tags:
Quelle: Vorlesung 9, Folie 14

152
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Kriteriumsdefizit

Teil der tatsächlichen Leistung, der mit dem Kriterium nicht erfasst wird

153
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Kriteriumskontamination

Teil des Kriteriums, der etwas anderes als das angestrebte Konstrukt erfasst

Tags:
Quelle: Vorlesung 9, Folie 14

154
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Leistungsbeurteilung:
Ergebniskriterien

+ Deutliche Repräsentation eigener Leistungsziele

+ Ziel-, nicht Weganalyse: Es gibt Verhaltensspielräume

+ Objektiv

+ Verknüpfung zu den Organisationszielen

- defizient oder kontaminiert

155
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Leistungsbeurteilung:
Verhaltenskriterien

+ Informationsgehalt

+ Eignung für Feedback & Verhaltensänderung

- Beobachterfehler: globale Eigenschaftsschätzung statt Verhalten

156
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Leistungsbeurteilung:
Eigenschaftskriterien

+ hoher Allgemeinheitsgrad für verschiedene Arbeitsplätze und
Anforderungen

- Urteilssubjektivität

- Gefahr von Exzessivität

- Wenig Informationen zu Feedback/Verhaltenssteuerung

157
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Funktionen der Leistungsbeurteilung nach Cleveland, Murphy und Williams

1. Unterstützung interpersonaler administrativer Entscheidungen	z.B. Entgeltfindung, Beförderung
2. Unterstützung intrapersonaler persönlicher Entscheidungen	z.b. Feedback, Verhaltenssteuerung, Stärken- und Schwächenanalyse für Personalentwicklung
3. Unterstützung des Personalmanagements	z.B. Personalplanung, Planung des Personalenentwicklungbedarfs
4. Dokumentation	z.B. Dokumentation personeller Entscheidungen gemäss rechlicher und tariflicher Anforderungen

158
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Zusammenhang der Personalpsychologischen Felder

Arbeits- und Anforderungsanalyse	Eignungsdiagnostische Verfahren / Personalauswahl	Massnahmen der Personalentwicklung	Leistungsbeurteilung
Aufgaben	z.B. fachliche Qualifikationen	Wissensorientierte Verfahren	Ergebniskriterien
Verhalten	z.B. Arbeitsproben	Verhaltensorientierte Verfahren	Verhaltenskriterien
Eigenschaften	Tests	Persönlichkeitsentwicklung	Eigenschaftskriterien

159
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Objektive Quellen der Beurteilung

Quantitative Kennzahlen
Kennzahlen der Arbeitsqualität
Objektive Leistungsdaten

Probleme:
- Bei vielen Tätigkeiten schwer verfügbar
- Geben keinen Aufschluss über Ursachen

160
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Subjektive Quellen der Beurteilung

Vorgesetzte (Abwärtsbeurteilungen)
Kollegen / Gleichgestellte (Seitwärtsbeurteilungen)
Mitarbeiter (Aufwärtsbeurteilung)
Selbst
Kunden
Vorgesetzte höherer Hierarchieebenen

161
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Fazit über Quellen der Beurteilung

Fremdbeurteilungen unterschiedlicher Quellen stimmen stärker überein als Fremd- und Selbstbeurteilungen
Vollständige Übereinstimmung würde aber auch Redundanz bedeuten

Vorteile:

Jede Quelle bringt eigene Perspektiven ein, die sich gegenseitig validieren und ergänzen können
Je nach Ziel der Beurteilung sind die Quellen unterschiedlich nützlich

162
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360°-Feedback als Quelle der Beurteilung

Führungskraft
- objektive Daten
- Selbstbeurteilung

Erstellt eine Beurteilung anhand von Feedback durch:
Kunden
- Arbeitsergebnisse
- Verhalten im Umgang
Mitarbeiter
- Führungsverhalten
Kollegen
- Verhalten (Kooperation, Planung etc.)
Vorgesetzter
- Arbeitsergebnisse
- Führungsverhalten

163
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Merkmale des 360°-Feedbacks

Systematische Integration aller verwertbaren Quellen
Existenz standardisierter Beurteilungsinstrumente

Erwartung:

Erhöhung der Objektivität
Sozialer Vergleich unterstützt Einsicht des Beurteilten zur Verhaltensänderung

164
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Urteilsqualität von Leistungsbeurteilungen:
Urteilstendenzen

Mittelwertseffekte
Streuungseffekte
Korrelationstendenz

165
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Beurteilungsverfahren: Einstufungsverfahren

In der Praxis stark verbeitet

Richtwerte:

Anzahl der Merkmalsdimensionen liegt bei 5-8
Psychometrisches Optimum liegt bei der Anzahl der Skalenstufen im Bereich 5-7, max. 9 Punkten

Wird unterteilt in:

verhaltensverankerte Einstufungskala
verhaltensbeobachtungsskala

166
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Beurteilungsverfahren: Rangordnungsverfahren

Bei Rangordnungsverfahren werden Mitglieder einer Gruppe miteinander direkt verglichen. Das Ausmass der Leistungsunterschiede wird nicht erfasst.

Bsp. es werden Ränge verteilt (1. Platz, 2. Platz, 3. Platz etc.) aber nicht wie hoch oder niedrig der Leistungsunterschied ist (A war 10 sekunden schneller als B)

167
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Beurteilungsverfahren: Auswahl- und Kennzeichnungsverfahren

Verlangen die Zustimmung oder Ablehnung bestimmter Aussagen
Wertigkeit wurde zuvor bestimmt und ist den Beurteilern selbst unbekannt

Ja/Nein Skala und jede Antwort hat eine Gewichtung (Bsp. 8 Punkte / 5 Punkte), die dem Beurteiler vorher nicht bekannt ist.

168
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Beurteilungsverfahren: Zielerreichungsgraden orientierte Verfahren

Geht über die Leistungsbeurteilung im engen Sinn hinaus (-> Motivationsverfahren / Management Ansatz)
Management by Objectives: Ziele werden von den Unternehmenszielen abgeleitet und in einem mehrstufigen Prozess bis auf die Ebene des individuellen Mitarbeiters heruntergebrochen
Bei zielorientierten Verfahren wird der Erreichungsgrad zuvor vereinbarter Ziele beurteilt

169
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Urteilsqualität von Leistungsbeurteilungen

"Praktische" bzw. "weiche" Qualitätsmassstäbe sind für die Praxis der Leistungsbeurteilung oft wichtiger als tech. Gütekriterien:

Nutzenschätzungen:
Rechnen psychometrische Kennwerte in betriebswirtschaftliche Renditeerwartungen um

Praktikabilität:
Beziehen sich auf die Verständlichkeit oder Einfachheit der Handhabung von Beurteilungssystemen oder auf den erforderlichen Trainingsaufwand

Akzeptabilität:
Ausmass, in dem Prozess und Ergebnis der Beurteilung als gerecht und realistisch empfunden werden.

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Hauptfunktionen von Mitarbeitergesprächen