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Def:
Abstimmung und Ausrichtung arbeitsteilig erbrachter
Leistungen auf die Ziele der Organisation

1) personale Koordinationsmechanismen

- persönliche Weisung: vertikale Kommunikation
- Selbstabstimmung: horizontal
- Organisationskultur: geteilte Werte und Normen

2) technokratische Koordinationsmechanismen

- Planung: Vorgabe von Zielen für eine bestimmte Periode (Output-
  Steuerung)
- Verfahrensvorgaben: dauerhafte Vorgabe von Verfahrensregeln  
  (Input-Steuerung)
- Marktmechanismen: Anreize über Kosten und Preise (Input-
  Output-Steuerung) (s. 3.1.1 Center-Konzepte)

Weisungsrechte legen formale Weisungs- bzw. Anordnungsrechte fest, die zwischen Organisationseinheiten bestehen!

Dienstweg: Meldungen und Beschwerden von unten nach oben

Instanzenweg: Befehlslinie von oben nach unten

Dimensionen der Konfiguration:

• Gliederungskomplexität: Einlinien-, Mehrliniensysteme, 
  Stab-/Liniensysteme

• Gliederungstiefe: Zahl der Hierarchieebenen

• Leitungsspanne: Anzahl der Stellen, die einer Instanz
  untergeordnet sind

Entscheidungsrechte legen die inhaltliche Gestaltungskompetenz der Aufgabenerfüllung im Unternehmen verbindlich fest,

- Dezentralisation (im engeren Sinne): => Zustand

Ausmaß der Konzentration bzw. Verteilung von Entscheidungsrechten über Entscheidungsträger hinweg (Extrema: nur einer hat Recht zu entscheiden – alle haben Recht zu entscheiden)

- Delegation / Dezentralisierung (im weiteren Sinne):=> Vorgang

Abtretung von Entscheidungsrechten an untergeordnete organisatorische Einheiten

Aufgabenmerkmale:

1) Veränderlichkeit

Wie oft und wie stark ändern sich die Aufgaben und die zu ihrer Erledigung verwendeten Instrumente und Fähigkeiten?

2) Strukturiertheit

Wie eindeutig lässt sich der Ablauf der Aufgabe vorher planen?

Sind die notwendigen Leistungsinputs bekannt? Lässt sich der Leistungsoutput exakt messen / bewerten?

Horizontale Diversifikation:
Erweiterung des Leistungsprogramms auf derselben Wertschöpfungsstufe

Vertikale Diversifikation (vertikale Integration)
Erweiterung des Leistungsprogramms auf die vor-oder nachgeordneteWertschöpfungsstufe

Laterale Diversifikation (unverbundene Diversifikation). Erweiterung des Leistungsprogramms ohne erkennbare Verknüpfung zum bisherigen Geschäft

Differenzierungsvorteile:

• Besondere Produkteigenschaften
• Kundenbeziehung
• Synergien im Unternehmen oder darüber hinaus (Produkt /
  Service Mix; komplementäre Angebote)

=> divisionale Organisationsstruktur

Kostenvorteile:

• Geringe Inputkosten
• Skaleneffekte
•operative Exzellenz (hohe Kapazitätsauslastung, effizientes Schnitt- stellenmanagement, Lerneffekte)
=> funktionale Organisationsstruktur

Unsicherheit:
Wie häufig, wie stark und wie regelmäßig ändern sich die Umweltbedingungen (Wettbewerb, Technik, Nachfrage, etc.)

Ungleichartigkeit:
Wie ungleichartig sind die verschiede-nen Umwelten und ihre Anforderungen an die Organisationseinheiten ausgeprägt?

=> geringe Umweltunsicherheit, geringe Umweltungleichartigkeit

• funktionale Aufgabenspezialisierung
• präzise Definition von Aufgaben und Arbeitsverfahren
• zentralisierte Entscheidungsfindung
• technokratische Koordination
• straffe Führung

=> hohe Umweltunsicherheit, hohe Umweltungleichartigkeit

• häufige, problemorientierte Neudefinition von Aufgaben
• wenige formelle Vorgaben und Verfahrensrichtlinien
• Entscheidungsdelegation
• häufige laterale Kommunikation und Abstimmung mit Kollegen
  auch anderer Bereiche
• weniger vertikale Kommunikation und Koordination über die
  Hierarchie

Gegebenheiten:
-Schnellere Markt-und Produktänderungen
-Variantenvielfalt statt Massenfertigung
-Internationalisierung
-Rasante (informations-) technische Entwicklung
-Bessere Ausbildung und Qualifikation

Neue Anforderungen:

• Anpassungsfähigkeit
• Flexibilität
• Innovationsfähigkeit
• Kundenorientierung, Qualität
• Durchgängige Ergebnisorientierung

Spezialisierung

1) Traditionell
•Spezialisierung eher auf individueller Ebene
•Angestellte arbeiten getrennt und spezialisieren sich auf eine klar definierte Aufgabe

2) Modern
•Spezialisierung eher auf Gruppenebene
•Angestellte sind breiter qualifiziert und weniger auf spezifische Aufgaben spezialisiert

1) Traditionell
• Intensiverer Gebrauch von Verfahrensvorgaben zur Aufgabenkoordination
• Eher Status-bewusste Organisationskultur zum Schutz der eigenen Autoritäts- und Verantwortungsbereiche

2) Modern
• Mehr persönliche Kommunikation zur Aufgaben- koordination durch Selbstabstimmung in der Gruppe
• Eher Wissen-bewusste Organisationskultur, in der Angestellte ihr Wissen mit anderen teilen

1) Traditionell
• Zur eindeutigen Definition hierarchischer Weisungsbeziehungen:
  Einliniensysteme
• Ein größerer Teil der Kommunikation verläuft vertikal

2) Modern
• Wechselnde Autoritäten und Verantwortlichkeiten z.B. in
  Projektgruppen und Teams: Mehrliniensysteme
• Ein größerer Teil der Kommunikation verläuft horizontal

1) Traditionell
• Stärkere Zentralisation von Entscheidungsrechten an der
  Organisationsspitze

2) Modern
• Stärkere Delegation von Entscheidungsrechten an
  untergeordnete / ausführende Organisationseinheiten

Produktivität steigern durch:

- Personaleinsparungen
- Qualitätsverbesserung
- Steigerung der Flexibilität
- Steigerung der Innovationsfähigkeit

- Individuelle Überforderung
- Gruppendruck und Diskriminierung
- Starke Intensivierung der Arbeit
- Funktionsverlust von Meistern und mittlerem Management
- Kostenfaktoren

1.) Funktions- und Aufgabenintegration

• Planung und Kontrolle
• Prozessvorbereitung
• Prozesssicherung
• Ausführung

2.) Selbstregulation

• Arbeitsaufgabe
• Arbeitszeit
• Qualifizierung
• Leistung und Qualität

3.) Kooperation + Kommunikation

• Gruppeninterne+ externe Koordination
• Bearbeitung gemeinsamer Kernaufgaben
• Wechselseitige Unterstützung

4.) Qualifikatorische Integration

• Verringerung fachlicher Arbeitsteilung
• Angleichung der Qualifikationsniveaus
• Entwicklung von Sozialkompetenz i.d. Gruppe

=> Existenz von Betrieblichen Rahmenbedingungen (Personalbemessung, Entlohnungssystem)

Prozessbezogene Kriterien der Effektivität:
1) Genügend Einsatz für die Gruppenaufgabe
Organisatorischer Kontext: Ein Belohnungssystem, welches veränderliche Ziele bietet und deren Erreichung fördert
Gruppendesign: Eine Gruppenaufgabe, die alle Gruppenmitglieder einbezieht und motiviert
Gruppen-Synergie: 1) Prozessverluste minimieren (geringe Koordinations- und Motivationsverluste) , 2) Synergievorteile schaffen (Bindung an die Gruppe und an deren Arbeit)

2) Wissen und Können
Organisatorischer Kontext: Ein Bildungssystem, welches Fachwissen der MA ergänzt
Gruppen-Design: Eine sinnvolle Mischung von Mitgliedern mit den erforderlichen Qualifikationen
Gruppen-Synergie: 1) Prozessverluste min. (Minimierung unangemessener Gewichtung der Bedeutung von Beiträgen einzelner Mitglieder), 2) Synergievorteile schaffen (gegenseitige Ausbildung innerhalb Gruppe und gemeinsames Lernen)

3) Arbeitsorganisation
Organisatorischer Kontext: gutes Informationssystem, welches benötigten Daten bereitstellt.
Gruppen-Design: Gruppennormen, die das Verhalten der Gruppenmitglieder regulieren
Gruppen-Synergien: 1) Prozessverluste min. (geringe Umsetzungsprobleme bei Änderungen, 2) Synergievorteile (Schaffung innovativer Arbeitsabläufe)

• zeitlich befristete, relativ neuartige, komplexe Aufgaben
• umfangreiche Aufgaben, die nicht im Rahmen des Aufgabenzuschnittes miterfüllt werden können

**

1) Projektdefinition => Projektauftrag
-Projektgründung
-Zielfindung
-Machbarkeitsanalyse
Beantragung

Zwischenschritt: Festlegung Projektorganisation/Auswahl an MA

2) Projektplanung
-Strukturplanung
-Aufwandsschätzung
-Kostenplanung

3) Projektsteuerung
-Gestaltung
-Kontrolle
-Dokumentation
-Qualitätssicherung

4) Projektabschluss
-Projektauswertung
-Erfahrungssicherung

5) Rückkopplung/Vergleich/Korrektur
-begleitendes Projektcontrolling

-Projektleiter besitzt keine formalen Weisungsbefugnisse
-Lediglich Beratungs- Empfehlungs- und Informationsbefugnisse

Anwendungsbedingungen:

• mehrere Orgaeinheiten involviert, aber keine Freistellung d. MA
• geringer Koordinationsbedarf notwendig
• akzeptierter Projektleiter verfügbar

Vorteile:
- geringe Beeinträchtigung der restlichen Organisation
- niedrige organisatorische "Umstellungskosten"

Nachteile:
-keine Weisungsrechte, sodass hoher Aufwand für Infobeschaffung
-außer dem Projektleiter fühlt sich keiner verantwortlich

- Projektleiter besitzt Weisungsbefugnisse gegenüber Fachabteilungen
- Entscheidung über Organisation der Leistungserstellung bei Fachabteilung

Anwendungsbedingungen:
-Kapazität in Fachabteilung vorhanden
-eindeutige Arbeitsteilung möglich
-geringe Komplexität
- starke Stellung des Projektleiters

Vorteile	Nachteile
nur kleinere Eingriffe in Organisation notwendig	hoher Koordinationsaufwand zwischen Projekt und Alltag
flex. Personaleinsatz möglich	Bereichsegoismen der Abteilungen

- Projektleiter verfügt über eigene personelle/sachliche Ressourcen
- volle Linienkompetenz gegenüber Projekt-MA, (keine disziplinarischen Befugnisse)

Anwendungsbedingungen:
-wichtiges, umfangreiches Projekt
-Projektziele und -aufgaben klar definiert
-aus der Linie ausgliederbare Aufgabe
-Stellvertretungsprobleme in der Linie lösbar

Vorteile	Nachteile
Identifikation mit dem Projekt	hohe Umstellkosten
schnelle Reaktion bei Abweichungen	Unsicherheit der MA, was nach dem Projekt mit ihnen wird

Def:
Center sind Organisationseinheiten, für deren ganzheitliche Steuerung und Erfolgsbeurteilunng monetäre Größen eingesetzt werden.

=> Nutzung monetärer Steuerungs- und Anreizsysteme für die Steuerung von Organisationseinheiten = interne Steuerung marktlicher Steuerungs- und Koordinationsmechanismen

Profit-Center:

• Steuerung über ökonomischen Gewinn
• Kosten- und Erlösseite beeinflussbar
• Leistungsindikator und Verantwortung: monetärer Erfolg
• Extremform: Investment-Center

Anwendungsbedingungen:
- unmittelbarer Zugang zum externen Markt für interne Leistungsanbeiter und -nachfrager
-Entscheidungsrechte über alle wesentlichen Einflussfaktoren auf den Bereichserfolg

Vorteile	Nachteile
Stärkung unternehmerischen Denkens	Gefahr von Doppelarbeit
Größerer Ergebnisdruck-starke Marktorientierung	Gefahr von strategischer Verselbstständigung
Entlastung der Unternehmensleitung

JDM:
Modell von Hackman/Oldham zum Einfluss der Aufgabengestaltung auf Stellenebene auf die Motivation und Zufriedenheit der Stelleninhaber.

JDS:
Instrument (strukturierter Fragebogen) mittels dessen die Elemente des JDM empirisch erhoben werden können.

• Varietät
• Ganzheitlichkeit
• Bedeutung
• Autonomie
• Feedback

=> je höher die Ausprägung der Dimensionen, desto motivierter und zufriedener sind die Mitarbeiter.

Kontingenzen:
1) Bedürfnis nach Selbstverwirklichung
2) Aufgabenbezogenes Wissen und Qualifikation
3) Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen

Wenn niedrige Ausprägung der Kontigenzen dann kaum Auswirkungen auf die Motivation.

=> Zwischen den Dimensionen der Arbeitsgestaltung und den Auswirkungen (Motivation und Zufriedenheit) besteht ein positiver Zusammenhang.

Die Ausprägungen der Dimensionen der Arbeitsgestaltung werden zu einem Motivationspotenzial-Score zusammengefasst.

Zwischen dem gegebenen Zusammenhang sind psychologischen Zustände (Kontigenzen/Moderatoren) zwischengeschaltet.

Eine Meta-Analyse bedeutet, dass Ergebnisse einer großen Anzahl von empirischen Einzelstudien analysiert und vereinheitlicht werden und dann geprüft wird, ob sich bestimmte Ergebnisse einzelner Studien bestätigt haben.

Eine Abteilung ist eine Unterstellung mehrerer Stellen unter eine übergeordnete Stelle (Instanz).

=> Notwendigkeit der Abteilungsbildung ergibt sich aus der begrenzten Kapazität von Instanzen zur Wahrnehmung von Steuerungs- und Koordinationsaufgaben bzgl. der unterstellten Stellen oder Abteilungen.

Ziele/Voraussetzungen:

• Schaffung möglichst autonomer Abteilungen durch Zusammenfassung ähnlicher/ interdependeten Stellen.
• Ausrichtung auf erfolgskritische Aufgaben und strategische Zielsetzungen

Die Kommunikationsanalyse ist ein eindimensionales Verfahren mit Kommunikation als Gestaltungskriterium.

Vorgehen:

• Vorentscheidungen

- Welche Kommunikationsarten (persönlich, telefonisch, schriftlich)?
- Welche Dimensionen der Kommunikation (Häufigkeit, Dauer,...)?
- Art der Erhebung (Befragung oder Zählung)
- Welcher Erhebungszeitraum?

• Erstellung Kommunikationsmatrix
• Auswertung, Enumeration oder Clusteranalyse
• Stellenzusammenfassung unter Minimierung der Kontakte zwischen Abteilungen

Mehrdimensionales Verfahren, ermittelt Verwandtschaft und Verbundenheit zwischen Analyseeinheiten (Abteilungen, Stellen u.a.m.), z.B. Produkttechnologie, Fertigungstechnologie, Know-How, Sachmittel, Vertriebswege, Abnehmer u.a.

Lean Management versucht durch sparsameren Einsatz von Inputfaktoren (Beschäftigten oder Ressourcen) Verschwendung abzubauen und so Produktivitätsgewinne zu realisieren.

Hauptkonzepte:

• Abbau von einzelnen Stellen oder ganzen Hierarchiestufen (lean management i.e.S = Downsizing)
• Leanproduction(Sammelbegriff für verschiedene Einzelmaßnahmen insbesondere des Toyota Produktionssystems)

• Kosteneinsparung (weniger Leitungsstellen)
• Prozessbeschleunigung (durch Verkürzung Informationswege)
• größere Kundennähe

Abbau von Leitungsstellen führt zu:

• größere Leitungsspanne
• geringere Leitungskapazität
• ungedeckter Koordinationsbedarf

=> begleitende organisatorische Maßnahmen:

• Reduzierung Koordinationsbedarf
• Deckung Koordinationsbedarf durch verstärkten Einsatz technokratischer Koordinationsmechanismen

Reduzierung von Koordinationsbedarf durch:

• Wegfall von Aufgaben
• Geringere Spezialisierung (Zusammenlegung von Aufgaben und Organisationseinheiten)
• mehr Autonomie
• Delegation => Entlastung der Hierarchie
• Mehr selbststeuernde Teams => Selbstabstimmung

Kompensation der reduzierten Kapazität der Leitungsstellen durch verstärkten Einsatz anderer Koordinationsmechanismen:

• Planung
• Verfahrensvorgaben
• Ergebnisorientierte Steuerung (marktlicheAnreizsysteme)
• Starke Organisationskultur

Ziel: Verschwendung abbauen

• kein Produktionsausschuss
• Endlagerbildung vermeiden
• Reduzierung von Zwischenlagern
• Abbau unnötiger Arbeitsschritte
• Abbau unnötiger Bewegungen von Gütern und Beschäftigten
• Reduzierung von Wartezeiten

Ziel: Kosteneinsparungen (insbesondere Personalkosten)

Vorgehen
- Vorbereitungsphase
- Analysephase
- Realisierungsphase

Vier Schritte der Analyse => vier Wochen
-Leitern der Untersuchungseinheit ist nur der jeweils nächste Schritt bekannt
-Einhaltung der "eisernen Regeln"

Eiserne Regeln:

• strikte Einhaltung Formalismus
• keine Terminverschiebungen
• Beschlüsse bleiben bestehen
• Klärung aller Lösungsvorschläge in der Analysephase
• Beginn der Realisierung unmittelbar nach der Freigabe der Lösungsvorschläge

- Genehmigung der Maßnahmen durch Lenkungsausschuss
- Umsetzung des Handlungsprogramms

Definition:
Folge von Aktivitäten, die mit der Ermittlung einer Kundenanforderung für eine bestimmte Leistung beginnt und mit der Erbringung der vom Kunden geforderten Leistung endet.

Prozessarten:

• Wertschöpfungsprozess (Kernprozesse)
- Leistungen für externen Kunden spürbar- direkte Beeinflussung des wirtschaftlichen Ergebnisses
• Unterstützungsprozesse
- schaffen notwendige Voraussetzungen für die Durchführung von Wertschöpfungsprozessen-Leistungen für Kunden in der regel nicht sichtbar

Ziele:

• Verkürzung von Durchlaufzeiten (z.B. von Auftrags-bis Zahlungseingang, Produktentwicklung, Work-In-Progress)
• Verbesserung der Koordination und Reduktion des Koordinationsbedarfs entlang des ‚Workflow‘
• Steigerung des Kundennutzens, bzw. der Kundenzufriedenheit

1) Aus welchen Teilprozessen setzt sich eine Untersuchungseinheit zusammen?

2) Wie laufen Prozesse ab?

3) Welche Leistungen erwartet/benötigt der Kunde?

4) Welche Kennzahlen (Qualität/Effizienz) charakterisieren den Prozess?

5) Welche ist der minimale Prozessumfang?

6) Welche Ansatzpunkte für Verbesserungen der Qualitäts- und/oder Kostensituation wurden identifiziert.

Das Six Sigma-Prinzip ist ein Instrument zur Unterstützung von Measure und Analyse des DMAIC-Zyklus.

Ziel: Stochastisch Bestimmung, ob sich die Variation eines prozesses innerhalb des Normalzustands befindet:

1) Erhebung von Daten
2) MW/Normalverteilung drüberlegen
3) Standardabweichung (Sigma) bestimmen
4) Bei +/- 3 Sigma die Grenzen setzen (IST-Werte)
5) Define: Definition von konkreten Soll-Werten/Prozessleistungsgrenzen
6) Measure: Berechnung eines PLI & Beobachtung, ob dieser innerhalb der Vorgaben ist.
7) Analyse: Vergleich der normalen Variation-Phasen mit der Entwicklung des Prozesses.
Interpretation typischer Datenmuster:
Zufallsvariation: Normal
Spezielle Ursache:
-Shift (plötzliche Veränderung in Material etc)
-Trend (sukzessive Steigung/Abnahme, Übermüdung)
-Run (Veränderung in Material, Betriebsstoffen)
Wiederholte Standardursache:
Saisonale Effekte, Schichtwechsel

• Zielvorgabe lockern (obere Leistungsgrenze erhöhen)
• Prozessdurchschnittsergebnis verbessern= Verschiebung der Verteilungskurve
• Ergebnisvariation reduzieren (Streuung Sigma reduzieren, Teilung von Standard und Spezialaufgaben)
• Kombination der drei Möglichkeiten

Control:
Die Kontrollphase ist ein Vorgang, der permanent stattfindet und nicht nur nach einem Mal abgeschlossen ist.

Kritik:

• zu enge Zielvorgaben führen dazu, dass normale Variationen für Prozessstörungen gehalten werden
• zu weite Zielvorgaben führen dazu, dass echte Störungen für normale Variationen gehalten werden.

Gegenwärtige Situation (derzeitige externe und interne Anforderungen) => Wandelprozess (1.auftauen, 2. verändern, 3. stabilisieren)=> Künftige Organisation (künftige externe und interne Anforderungen)

Welche Kräfte unterstützen und welche behindern den Wandel?
=> Analyse von Schlüsselpersonen, Interessengruppen, Mitarbeiter, Strukturen und Systeme?

1) Machtausstattung
2) Präferenzkompatibilität

Starke Machtausstattung/geringe Präferenzkompatibilität (Gegner):
Vermeiden (Entweder Macht nehmen oder Überzeugen)

Starke Machtausstattung/hohe Präferenzkompatibilität:
Zu Führungskoalition einen!

Schwache Machtausstattung/geringe Präferenzkompatibilität:
Mitziehen/keinen abtauchen lassen=> Überzeugen/Anreize setzen

Schwache Machtausstattung/hohe Präferenzkompatibilität:
Rücken stärken/evtl Macht geben

Abwartend/Gleichgültig => Konfusion, mangelnde Orientierung

• geringe Bereitschaft aktiv zu werden
• wollen schauen wie sich der Wandel entwickelt
• haben Probleme Entscheidungen zu treffen und sichern sich ständig ab.

=> Erklären/Informieren/Planen (Managementaufgabe)

Untergrundkämpfer/Saboteur: Angst, mangelnde Identifikation

• reden häufig über Vergangenheit
• machen auch nach der Veränderung ihren alten Job weiter
• gehen verdeckt vor
• pflegen ihre Kontakte zu früheren Kollegen und entwickeln keine intensive Bindungen in ihrem neuen Umfeld.

=> Explorieren, Informieren, Ermutigen (Managementaufgabe)

Offene Gegner: Verägerung und Enttäuschung

• sehen sich gern als Opfer
• suchen sich Kollegen, mit denen sie gemeinsam schimpfen
• lassen ihre Wut ab, brauchen dafür aber Zeit/Energie, die von der Arbeitszeit wegfallen
• sind überzeugt, dass der Wandel eine falsche Entscheidung ist

=> gute Gesprächspartner für Management
Managementaufgabe: Akzeptieren, Deeskalieren, Neutralisieren

Emigranten: Passives Verhalten, Rückzug und Kündigung

• sitzen Zeit ab, sparen Motivation/Energie für private Zeit
• tragen Wandel nicht mit und sehen zu wenig Perspektive
• diskutieren nicht mit und beschaffen sich keine Infos mehr

Managementaufgabe: Konfrontieren, reflektieren, Identifikation ermöglichen

=> Lösung (Wandel) wird nach unten durch gegeben, Implementierung obliegt den Abteilungen.
- Austausch von Führungskräften
- Umstrukturierungen
- Personalabbau

Zielsetzung des Wandels:

• Ausmaß: begrenzt
• Tiefe: oberflächlich

Bedingungsfaktoren:

• Verfügbare Zeit: gering
• Wissen/Durchsetzungsmacht des Change Agent: groß
• Fähigkeit und Bereitschaft der Betroffenen: gering
• Erreichung strategischer Zielsetzung hängt von einheitlicher Lösung und ungleichen Opfern ab.

=> Man nimmt MA mit und analysiert gemeinsam das Problem und generiert Lösungen.
-Unternehmensleitlinien
-Vorbildunfunktion
-Symbolisches Management

Zielsetzung des Wandels:

• Ausmaß: umfassend
• Tiefe: tiefgreifend

Bedingungsfaktoren des Wandels:

• Verfügbare Zeit: ausreichend
• Wissen/Durchsetzungsmacht des Change Agent: gering
• Fähigkeit und Bereitschaft der Betroffenen: hoch
• Erreichen strategische Zielsetzung hängt von Innovationsfähigkeit ab.

Informationsstrategie:
Mitarbeiter und Managementebene werden von der Notwendigkeit des Wandels durch Lageberichte, Infoveranstaltungen und Abteilungsmeetings informiert.

=> Informationsstrategie sollte gewählt werden, wenn das Ausmaß und die Tiefe schon eher umfassend sind und man genug Zeit für diese Strategie hat.

Unterstützungsstrategie:
Betroffene sollten einbezogen werden und dafür sorgen, dass diese qualifikatorisch im Hinblick auf den Wandel vorbereitet sind:
- Aus-/Fort-/Weiterbildung
-Coachings

=> diese Strategie sollte gewählt werden, wenn die Ausmaß und Tiefe des Wandels eher begrenzter/oberflächlicher ist und das Zeitfenster nicht wirklich groß ist.