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Organisationen sind zielgerichtete soziale Systeme, die ihre Mitglieder durch Zwang, Belohnung und Bestrafung oder aufgrund von Normen und Werten dazu bringt, zur Erreichung eines Organisationsziele beizutragen.

Hierarchie und Autorität
Je hierarchischer eine Organisation ist, desto mehr Ebenen gibt es; Entscheidungen werden auf der oberen hierarchischen Ebenen getroffen und weitergegeben.

Spezialisierung und Arbeitsteilung
Je spezialisierter die Arbeitsteilung, desto weniger Aufgaben werden pro Arbeitsplatz verrichtet; größere Unternehmen haben mehr Möglichkeiten zur Spezialisierung.

Kontrollspanne
Je enger die Kontrollspanne ist, desto weniger MitarbeiterInnen sind einer Führungskraft zugeordnet; desto weniger Entscheidungsspielraum wird dem einzelnen Mitglied eingeräumt.

Entscheidungs- und beratende Positionen
Beratende Positionen werden meist von jungen Mitgliedern übernommen; sie sammeln Informationen, bündeln sie, treffen aber selbst keine Entscheidungen.

Ausmaß an Zentralisierung
Je weniger zentralisiert eine Organisation ist, desto mehr werden Entscheidungen an hierarchisch niedrigere Ebenen weitergegeben; Anzahl der rein beratenden Personen ist gering.

Organisationen sind zielgerichtete soziale Systeme, die ihre Mitglieder durch Zwang, Belohnung und Bestrafung oder aufgrund von Normen und Werten dazu bringen, zur Erreichung des Organisationsziels beizutragen.

Etzione (1964) unterscheidet drei Arten von Organisationen, die sich auf Basis ihrer Sozialisationsstrategien unterscheiden:

1. Zwangsorganisation , z.B. Gefängnisse, militärische Organisationen; Zwang und Bestrafung bringen Mitglieder zur Regeleinhaltung
2. Utilitaristische Organisationen in Industriebetriebe; Belohnung bzw. Belohnungsentzug als Sozialisationsstrategien eingesetzt
3. Normative Organisationen: Kirchen, freiwillige Vereine; bauen auf internalisierte Normen und Werte der Mitglieder

(eine Organisation wird strukturiert = Organisationsstruktur)

Um die Ziele zu erreichen werden einzelne Individuen oder Gruppen zu einer geordneten Gesamtheit, einer Organisation zusammengefügt; die Arbeit wird organisiert.
Die Organisation der Arbeitstätigkeiten und die Abstimmung der Tätigkeiten der Mitglieder schafft eine Organisationsstruktur, die auch Verhaltensrichtlinien in der Organisation vorgibt.
Diese Struktur legt nicht nur Handlungsabläufe fest, sondern bestimmt auch die Art der Entscheidungsfindung und Beziehungen zwischen den Organisationsmitgliedern.

Die Organisationsstruktur setzt also die Zuordnung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu Individuen und Gruppen fest und gibt vor, wer in der Organisation über Autorität und Führung bestimmt.

In Organigrammen oder ‚charts’ kann die Organisationsstruktur dargestellt werden.

Nach Greenberg und Baron lässt sich die Organisationsstruktur anhand von fünf Hauptdimensionen beschreiben:

1. Ausmaß an Hierarchie
2. die Spezialisierung der Arbeitsteilung
3. die Weite der Kontrollspanne
4. der Anteil der beratenden und entscheidenden Positionen
5. Ausmaß an Zentralisierung

Nach Greenberg und Baron lässt sich die Organisationsstruktur anhand von fünf Hauptdimensionen beschreiben:

1. Ausmaß an Hierarchie
2. die Spezialisierung der Arbeitsteilung
3. die Weite der Kontrollspanne
4. der Anteil der beratenden und entscheidenden Positionen
5. Ausmaß an Zentralisierung

Die Organisationsstruktur mit ihren fünf Dimensionen bestimmt die Organisation der Tätigkeiten, die Personalpolitik des Unternehmens und die Art der Verteilung der Ressourcen (durch Ent- und Belohnungssysteme, Zeitpläne).

1. Ausmaß von Hierarchie: Hierarchie und Autorität
Organisationen sind durch hierarchische Ebenen charakterisiert.

• Flache Organisationen = wenige Ebenen
• stark hierarchisch strukturierten Organisation = viele Ebenen

Die Anzahl der hierarchischen Ebenen gibt an, inwieweit Verantwortung zwischen den Mitgliedern aufgeteilt wird. In stark hierarchischen Unternehmen liegt die Verantwortung nur in den höheren Ebenen. Mit zunehmender Anzahl von hierarchischen Stufen nimmt die Qualität der Entscheidungen einzelner Individuen und die Produktivität der Organisation ab.

2. Spezialisierung der Arbeitsteilung: Je spezialisierter die Arbeitsteilung ist, umso weniger Aufgaben werden auf einem Arbeitsplatz von einem Mitglied verrichtet, die Arbeit ist aber von hoher Qualität. Das Ausmaß der Arbeitsteilung hängt von der Größe der Organisation ab; je größer die Organisation, desto mehr Spezialisierungen werden angeboten.

3. Kontrollspanne: gibt an, wie viele Mitarbeiter einer Führungskraft zugeordnet werden. Je enger die Kontrollspanne, je weniger Mitarbeiter einer Führungskraft unterstehen, desto weniger Entscheidungsspielraum wird einzelnen Mitarbeitern zugestanden. In stark hierarchischen Organisationen ist die Spanne eng.
In flachen Org. = Kotrollspanne weiter. Hierarchie und Kontrollspanne hängen zusammen.

4. Entscheidungs- versus beratende Positionen:
Mitglieder können Entscheidungspositionen (‚line position’, Linie) innehaben oder ein beratende Position (‚staff position’, Stab; sammeln und bündeln Infos, treffen keine Entscheidungen). Beratende Mitglieder sind ihrem Aufgabengebiet stärker verbunden als der Organisation.

5. Ausmaß an Zentralisierung:
In zentralisierten Organisationen werden Entscheidungen von wenigen Entscheidungsträgern getroffen, wobei die Anzahl der beratenden Positionen höher ist als die der Entscheidungspositionen.
Dezentralisierte Organisationen haben oft effizientere Entscheidungen und höhere Mitarbeiterzufriedenheit, weil die einzelnen Organisationsmitglieder über größere Autonomie verfügen. Zentralisierung und Hierarchie hängen zusammen: je zentraler, je mehr hierarchische Stufen.

In der Wissenschaft wird der Begriff Organisation in drei verschiedenen Bedeutungen gebraucht: Im Sinne eines Instrumentes, einer Funktion und einer Institution.

Der instrumentale Begriff sieht Organisation als die Gesamtheit aller Regelungen, die sich auf die Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen sowie die Abwicklung von Arbeitsprozessen beziehen.
Das System formaler, dauerhafter Regeln bildet nach diesem Verständnis die Organisationsstruktur, die das Verhalten von Menschen auf ein gemeinsames Ziel ausrichtet.
Organisation ist demnach ein Instrument zur effizienten, zielgerichteten Führung, daher wird der instrumentale Organisationsbegriff vor allem in der Betriebswirtschaftslehre
verwendet.
Für die Betriebswirtschaftslehre stellt Organisation aber auch eine Managementfunktion dar, die alle Aktivitäten der Planung, Einführung und Durchsetzung von organisatorischen Regeln umfasst.

Als Funktion betrachtet bedeutet Organisation vornehmlich organisieren, d. h., zum einen Arbeiten auf die Mitarbeiter verteilen (Arbeitsteilung) und zum anderen alle Arbeiten auf die übergeordneten Ziele ausrichten (Koordination).
Der instrumentale und der funktionale Organisationsbegriff thematisieren die Regeln, die eine Ordnung schaffen.
Ordnung wird zwischen einzelnen Elementen – Aufgaben, Informationen und/oder Personen – geschaff en, die miteinander in Beziehung stehen. Eine Menge von Elementen und die Beziehungen, die zwischen ihnen bestehen, bezeichnet man als System . Ein soziales System ist dadurch gekennzeichnet, dass Personen die Elemente der Menge bilden.

Institutional betrachtet sind Organisationen soziale Systeme, die sich beschreiben lassen als

• zeitlich relativ stabile,
• gegenüber der Umwelt offene,
• aus Individuen und Gruppen zusammengesetzte,
• zielgerichtet handelnde und
• strukturierte Systeme (Schulte-Zurhausen, 2010).

Bei diesem Verständnis von Organisation stehen drei Aspekte im Vordergrund: die Personen (Elemente), das Verhalten der Personen im Sinne ihrer regelgeleiteten Handlungen und das dadurch begründete System als überindividuelle Einheit. Das System ist offen , d. h. die Grenzen sind durchlässig gegenüber der sozialen, technischen, politischen und wirtschaftlichen Umwelt, mit der das System in Austauschbeziehungen steht. Das System handelt zielgerichtet , wobei zu beachten ist, dass jede Organisation mehrere Ziele verfolgt, die häufig nicht eindeutig sind und sich teilweise sogar widersprechen können. Schließlich ist das System strukturiert , d. h. zur Erreichung der Ziele entwickelt die Organisation eine bestimmte Form der Arbeitsteilung und gewöhnlich auch eine Hierarchie der Über- und Unterordnung.

Das sind abstrakte Merkmale des Systems, es sind aber vor allem die Personen bzw. ihr regelgeleitetes Verhalten und die dadurch entstehenden Beziehungen zwischen den Personen bzw. den Funktionsträgern, die eine Organisation ausmachen. Aufgrund der zentralen Bedeutung der Personen und ihres Verhaltens ist der institutionale Begriff der Organisation kennzeichnend für die Arbeits- und Organisationspsychologie.

Um ihre Ziele zu erreichen, bilden Organisationen eine formale Struktur aus, deren wesentliche Merkmale die Arbeitsteilung und eine Hierarchie der Verantwortung sind.

In der Organisationsforschung wird daher gefragt, welche Struktur die Abläufe in einer Organisation so sichert, dass sie mit hoher Wahrscheinlichkeit deren Zielen dient. Die deutsche betriebswirtschaftliche Organisationslehre hat zur Gestaltung solcher Strukturen – zur Strukturierung der Organisation – ein Vorgehen entwickelt, das seinen Ausgangspunkt bei der Gesamtaufgabe des Unternehmens nimmt. Um die Gesamtaufgabe zu erfüllen, muss sie zunächst inhaltlich festgelegt und in einzelne, voneinander unabhängig bearbeitbare Teilaufgaben zerlegt werden. Dieser Vorgang wird als Aufgabenanalyse bezeichnet.

• Eine solche Analyse kann nach verschiedenen Merkmalen, z.B. danach, wie sie verrichtet wird, durchgeführt werden. Dabei wird nach der Art der Leistung, die zu erbringen ist, unterschieden.
• Eine andere Möglichkeit ist die Analyse nach dem Rang. Der Rang trennt Steuerungs- von Ausführungsaufgaben.
- Zu den Steuerungs- oder Führungsaufgaben zählen folgende Teilaufgaben: Planen, Entscheiden, Veranlassen derDurchführung und Kontrolle der Ergebnisse. - Ausführungsaufgaben realisieren entsprechend die auf der Steuerungsebene entwickelten Pläne und Entscheidungen. Sie umfassen alle Aufgaben der Erstellung bzw. Bereitstellung, Verwertung oder auch Entsorgung von Produkten oder Leistungen. Die Gliederung nach dem Merkmal »Rang« bereitet die hierarchischen Beziehungen in der Organisation vor.

Zur Aufrechterhaltung und Bewältigung der Steuerungs-
und Ausführungsprozesse fallen in der Organisation schließlich noch Unterstützungs- bzw. interne Serviceaufgaben an. Dazu zählen

• personenbezogene Dienste wie z. B. die Aus- und
Weiterbildung der Mitarbeiter;
• objektbezogene Dienste wie die Wartung und Instandhaltung in der Produktion;
• informationsbezogene Dienste, darunter das Rechnungswesen und die EDV, und
• finanzbezogene Dienste, wie sie beispielsweise von einer Investitions- und Finanzabteilung geleistet werden.

Als Ergebnis der Aufgabenanalyse liegen verteilungsfähige Teilaufgaben vor, die in einem sog. Aufgabengliederungsplan festgelegt sind.

Das Vorgehen, bei dem die zunächst zergliederten Teilaufgaben so zusammengefasst werden, dass sie sich verschiedenen Mitarbeitern zuordnen lassen, wird auch als Aufgabensynthese bezeichnet.

Das Ergebnis der Aufgabenanalyse und -synthese stellt die Aufbauorganisation dar. Die Aufbauorganisation wird häufig in Form eines formalen Plans – dem sog.Organigramm – dargestellt.

Als Ergebnis der Aufgabenanalyse liegen verteilungsfähige Teilaufgaben vor, die in einem sog. Aufgabengliederungsplan festgelegt sind.

Ein Beispiel für einen solchen Plan aus dem Bereich Marketing und Vertrieb kann so aussehen:

In einem Aufgabengliederungsplan finden sich die einzelnen Teilaufgaben, die z. B. im Bereich Marketing und Vertrieb zu erfüllen sind. Diese lassen sich nach bestimmten Merkmalen so zusammenfassen, dass man sie verschiedenen Mitarbeitern zuordnen kann. Dadurch entstehen einzelne Stellen, wobei in vielen Organisationen die auf einer Stelle zu erledigenden Aufgaben in Form von Stellenbeschreibungen formal festgelegt sind. Verschiedene inhaltlich verwandte Stellen werden schließlich zu Abteilungen zusammengefasst. Dieses Vorgehen, bei dem die zunächst zergliederten Teilaufgaben so zusammengefasst werden, dass sie sich verschiedenen Mitarbeitern zuordnen lassen, wird auch als Aufgabensynthese bezeichnet.

Das Ergebnis der Aufgabenanalyse und -synthese
stellt die Aufbauorganisation dar.
Die Aufbauorganisation wird häufig in Form eines formalen Plans – dem sog. Organigramm – dargestellt.