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• Das Paradigma des "oeconomic man" hat die ersten drei Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts bestimmt
• Arbeiter sind "Maschinen", deren Ineffizienz durch entsprechenden Gestaltung von Werkzeugen und Arbeitsabläufen kompensierbar ist.
• Der Arbeiter ist ein manipulierender Faktor, welcher der Produktivitätssteigerung dient.

... Trennung von Hand- und Kopfarbeit

Rational & (egoistische) Nutzenmaximierung
- Nutzenmaximierung: man macht das was einem am meisten bringt (kalkulativ)
- Rationalität: Verhalten von Menschen hängt davon ab, dass sie konsistent Nutzenmaximierung betreiben (folgt einer gewissen Logik)

Die Väter des homo oeconomicus sind die Ökonomen Adam Smith, Thomas Robert Malthus, John Stuart Mill und David Ricardo.

Sie legten die Basis für ein Menschenbild, das einen (fiktiven) Durchschnittsmenschen beschreibt, der wirtschaftlich rational entscheidet.

Dies wurde vor dem Hintergrund entwickelt, dass Menschen nur über knappe Ressourcen verfügen und daher rational (den Gesetzen der Logik entsprechend) und nach dem Prinzip der Nutzenmaximierung (= gegebenen Kosten, Nutzen maximieren, gegebenen Nutzen, die Kosten minimieren) Entscheidungen über die Verwendung der Ressourcen treffen müssen.

Die Entscheidungsträger haben klare und stabile Präferenzen, das heißt sie wissen, was sie wollen und ihre Präferenzen ändern sich nicht ständig während einer Entscheidung. Idealerweise verfügt der H.O. über alle Informationen, welche am Markt angeboten werden. Vollständige Infos und die Kenntnis der Eigenschaften und Konsequenzen der Alternativen sind weitere Merkmale des H.O.

Ausschließlich extrinsische Motive, allen voran Geld, können also hier zur Arbeit motivieren.

Am Arbeitsmarkt sieht der homo oeconomicus im Idealfall so aus:

• er ist verantwortungsscheu, weil die Arbeit Mühe und Plage ist und Kosten sowie Zeit und Anstrengung verursacht,
• er ist nur durch monetäre Anreize motivierbar,
• handelt völlig zweckrational
• nach der Maxime des größten Gewinns und
• strebt ständig nach der Maximierung seines Nutzens,
• er besitzt völlige Übersicht über die Handlungsmöglichkeiten (‚Markttransparenz’),
• ist mit Voraussicht in wirtschaftlichen Dingen begabt und
• antwortet mit hoher Reaktionsgeschwindigkeit auf veränderte Angebotsdaten.
• Seine Bedürfnisse sind stabil und linear in die Zukunft gerichtet, sowie unabhängig von anderen Personen.

Ausschließlich extrinsische Motive, allen voran Geld, können also hier zur Arbeit motivieren. Das Menschenbild des homo oeconomicus erhebt nicht den Anspruch, menschliches Verhalten wirklichkeitsgetreu zu beschreiben, sondern orientiert sich an einem fiktiven Durchschnittsmenschen (stellt den Durchschnitt wirtschaftlicher Akteure dar).

Zunehmend überzeugender wird inzwischen empirisch demonstriert, dass die Annahmen zu kurz greifen, erfreut sich das Modell breiter Akzeptanz in vielen Bereichen der Wirtschaft.

Kritik: der Anspruch der vollständigen Information stellt eine Überforderung dar. Und dass weniger vor der Entscheidung die Phasen des normativen Entscheidungsmodells durchlaufen werden, als das die Auswahl einer Alternative letztlich zu rechtfertigen versucht wird, indem Nutzen und Logik der Entscheidung im Nachhinein reflektiert und adjustiert werden.

Kurt Lewin gilt als Mitbegründer der Sozialpsychologie und wird zu den bedeutendsten Psychologen des letzten Jh.s gezählt.

Er prangerte die Arbeitsteilung im Sinne des Taylorismus als Entwürdigung des Menschen an.
Menschen würden wie Maschinen behandelt, Abnützungs- und Amortisationsberechnungen würden ohne Rücksicht auf die Seele des Arbeitenden aufgestellt.

Lewin betonte, dass die Arbeit ‚zwei Gesichter’ habe, also nicht nur Mühe und Anstrengung sei, sondern auch sinnstiftend sei und zur Entwicklung des Menschen beitrage. Arbeitstätige sollten demnach Arbeitsaufgaben erfüllen, die ihnen einen ‚Lebenswert’ bieten, an denen sie also wachsen und sich weiterentwickeln können.
Für monotone und wenig anspruchsvolle Tätigkeiten solle man zumindest entsprechend entlohnt werden.

Willy Hellpach (1922) definierte zum einen den Begriff der vollständigen Aufgabe und griff damit späteren Überlegungen vor; zum anderen entwickelte er mit Richard Lang das Konzept der Gruppenfabrikation.

In der Gruppenfabrikation werden einzelne Teile der Fabrikation von einer Arbeitsgruppe hergestellt.

Zu einer Aufgabe zählen für ihn die Planung der Aufgabe, der Entwurf und die freie Wahl von Ausführungsmöglichkeiten. Er orientiert sich auch an Lewin, wenn er postuliert, dass Arbeitende die ‚geistige Fühlungnahme’ mit der Arbeit nicht verlieren dürften. Dazu muss er die Bedeutung des eigenen Produkts im ganzen Produktionsprozess erkennen, was am besten geschieht, wenn die Produktion einzelner Fabrikationsteile einer Gruppe übertragen werden.
Einer Fabrikationsgruppe wird eine Gruppe von Mitarbeitern zugewiesen, die aus Meistern, Arbeitern und Betriebsingenieuren besteht. Assoziationen mit ‚job enrichment’, ‚job enlargement’ oder teilautonomen Arbeitsgruppen sind aber nicht gerechtfertigt, da die Arbeitsgruppen einen von außen bestimmten Produktionsprozess umsetzen und Erweiterung der Arbeitsinhalte oder Selbstregulation nicht gewünscht sind.

Die Hawthorne-Studien wurden von 1927-1932 an den Hawthorne-Werken der Western Electric Company nahe Chicago durchgeführt (von Mayo und Roethlisberger & Dickson).

Ursprünglich ging es um den Einfluss von Umweltbedingungen auf Arbeitsleistung, Verhalten und Gesundheit.
Es wurde eine Gruppe von Frauen untersucht, die die Aufgabe hatten, Telefonrelais zu montieren. Beleuchtung, Arbeitszeit und Arbeitspausen wurden systematisch variiert. Die Ergebnisse waren irritierend: bei jeder Veränderung verbesserte sich die wöchentliche Arbeitsleistung.
Dies wurde dahingehend interpretiert, dass die freundlichen Versuchsleiter und deren Zuwendung sowie die informellen Kontakte zwischen den Arbeiterinnen die Veränderungen ausgelöst hätten. Die Ergebnisse der Studie führten zur Human-Relations-Bewegung.

Allerdings wurde bei späteren Recherchen herausgefunden, dass Mayo und Mitarbeiter wichtige Informationen unterschlagen hatten, die ihrer Deutung nicht entsprachen. So etwa, dass die teilnehmenden Frauen unter privilegierten Bedingungen, arbeiteten, erhielten bessere Löhne. Auch wurde ihnen angedroht, wieder an ihre alten Arbeitsplätze zurückgeschickt zu werden, wenn sie ihre Arbeitsleistungen nicht steigern würden. Die Experimente sind trotzdem von Bedeutung. Der Hawthorne-Effekt ist ein Mythos mit imposanten Auswirkungen.

In den 1970-er Jahren war eine tiefe Krise in der Arbeitsmotivation ersichtlich: hohe Fluktuation, bemerkbarer Qualitätsverlust in der Fertigung, Streiks.

Die Kritikpunkte an der Gestaltung der Arbeit bezogen sich v.a. auf die negativen Konsequenzen der tayloristischen Arbeitsteilung.

Phase 2, der ‚social man’ entwickelte sich teilweise überlappend mit dem ‚self-actualizing man’, letzterer baut also weniger auf ersterem auf, als dass auch er eine Reaktion auf den Taylorismus darstellt. Als Antwort auf die Probleme wurde eine verstärkte Humanisierung der Arbeit gefordert.

Ziel der Arbeitsorganisation ist eine positive Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter