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• Hier werden Fragen des Personal und der Organisation mittels
ökonomischer Methoden analysiert

• Theorien und deren Überprüfung um Praxis betrieblicher Personalarbeit erklären und Empfehlungen ableiten zu können

• Handlungsalternativen und ihre Konsequenzen
(wie reagieren die Akteure auf bestimmte Handlungen)

• weniger „Definitionen und Begriffe“, vielmehr analytisches
Denkvermögen

Behauptung: „Ökonomische Modelle sind unrealistisch,
untauglich für die Praxis“

… können theoretische Modell menschliches Verhalten nicht vollständig erfassen
… sind ökonomische Modelle simplifizierend mit Annahmen wie
– individuelle Nutzenmaximierung

– Individuen verhalten sich rational (abwägen Nutzen und Kosten)

– Soziale Normen (z.B. Fairness oder Reziprozität) werden zunächst außer acht gelassen

Aber:
• Reduktion der Komplexität ist kein Manko, sondern hilfreich!
• „Den Wald vor lauter Bäumen nicht sehen!“ (bei zu vielen Aspekten, keine kausalen Zusammenhänge erkennbar)

- Wie viel Zeit sollte ich in Bildung investieren?
- Wie wird Humankapital aufgebaut?
- Wann lohnt sich ein Studium?
- Wann lohnt es sich für ein Unternehmen Arbeitnehmer aus- bzw. weiterzubilden?

- Welche Löhne sollten Arbeitnehmer während und nach der Ausbildung bekommen?

- Wie viele Arbeitnehmer sollten an Aus- oder Weiterbildungsmaßnahmen teilnehmen?

- Wer finanziert Investitionen in Humankapital, soll der Arbeitgeber oder der Arbeitnehmer die Kosten von Aus- und Weiterbildungsaktivitäten übernehmen? Wovon hängt es ab?

Definition: ökonomischer Begriff Humankapital:
Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die die Produktivität eines Menschen bestimmen.

Ökonomischer Fokus liegt hierbei auf erworbenem Humankapital
- Erlernte Kenntnisse und Fertigkeiten (Schule, Ausbildung, Erfahrungen. . . )
- Talent in ökonomischer Sprache als angeborene Größe


Grundidee (Gary S. Becker 1975):
Humankapitalinvestitionen unterliegen der gleichen Rationalität wie Investitionen (z.B. in Sachkapital wie neue Maschinen).

Barwert der Auszahlungen bzw. Kosten < Barwert der Einnahmen bzw. Erträge

                   

C: direkte Kosten
J: Opportunitätskosten (während der Ausbildung entgangene Erträge)
Rt : Einkommen in Periode t
Jt : Opportunitätskosten in Periode t (entgangenes Einkommen in Periode t)
r : Kalkulationszinssatz
Idee ist, dass der Aufbau von Humankapital
- auf der einen Seite mit Kosten verbunden ist (wie Studiengebühren oder Kosten
eines Sprachkurses)
- auf der anderen Seite zu Erträgen führt durch eine höhere Produktivität (resultiert
in Beförderung, höherer Entlohnung, etc.)
=> wie klassische Investitionsentscheidung betrachtet

Auch hier: Investitionen in HKsollten, wenn der Barwert Erträge > ist Barwert Kosten

- Welche Kosten entstehen?
        + –direkte Kosten, z.B. für Bücher, Fahrkosten zur Schule
        + Opportunitätskosten für entgangenes Einkommen
–        + nicht-monetärer Disnutzen durch Lernanstrengungen

- Welche Erträge sind zu berücksichtigen?
–       + höheres künftiges Einkommen durch höhere Produktivität
       + –nicht-monetärer Nutzen z.B. durch höhere Arbeitszufriedenheit

Auch nicht-monetäre Aspekte spielen eine Rolle wie bspw.

   -– die Zufriedenheit durch höherwertige Aufgaben oder
–
   - höhere Lebensqualität durch Umschulung oder
–
   - internationale Kontakte durch Auslandseinsatz
–
   - höherer Status

   - –bessere Arbeitsbedingungen , z.B. mehr Flexibilität

- Nicht jeder Mensch wird diese Rechnung so durchführen, aber   sie gibt wesentliche Anhaltspunkte für die Entscheidung

- Menschen verhalten sich "als ob" sie das Optimierungskalkül kennen würden.

Beispiel:

–-BWLer überlegt Doktorarbeit zu schreiben, dann spielen die Opportunitätskosten (Gehaltsverzicht) größere Rolle als die direkten Kosten (Studiengebühr)

- Überlegungen den MBA in einem interessanten Land zu machen
–
-Alter

Ziel: Rationalität betrieblicher Quali…zierungsmaßnahmen auf der Grundlage der HKT analysieren

- Nach der obigen Def besteht HK aus Wissen und erlernten berufichen Quali, die die Produktivität der Arbeitnehmer erhöhen
- HK im Betrieb entsteht folglich durch
             + Arbeitserfahrung
             + systematische Einarbeitung
             + formalisierte Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen
-Wenn UN über Inv in HK entscheiden:
             + Wie stark steigt die Produktivität des Mitarbeiters an?
             + Wie hoch sind direkten und indirekten Kosten
             + Wie lange bleibt der Mitarbeiter noch im Unternehmen?
             + Wird sich der Lohn ändern?

Gary Becker (1975)


Allgemeines Humankapital erhöht die Produktivität des Mitarbeiters in einer Vielzahl von (bzw. allen) Unternehmen.


Betriebsspezi…sches Humankapital erhöht Produktivität nur im ausbildenden Unternehmen.


Häufg liegt in der Realität eine Mischform aus beiden Typen vor, doch analytisch werden sie separat behandelt.

- Barwert der Maßnahme muss positiv sein

- Wie ändert sich die jährliche Produktivität ?

- Wie ändert sich der jährliche Lohn ?

- Wie hoch sind die Kosten der Bildungsmaßnahme ?


Entscheidungsregel:

 

- allg HK auch für andere Unternehmen von Interesse

- Arbeiter kann zu UN wechseln, dass mehr als Lo zahlt

-anderes UN wird bereit sein Lo + x zu zahlen, da P1 über dem Lohn liegt

- ist Lo + < P kann AN wiederum zu anderem AG wechseln

....

=> L1=P1   oder L =  P

weil allg HK

1. Rationalverhalten i.S. von Nutzenmaximierung bzw. Gewinnmaximierung
2. Mengenanpasserverhalten
3. keine Transaktionskosten (d.h. auch keine Informationskosten, keine Steuern)

Folgerungen aus dieser Annahmen sind:
+ Vollkommene Markttransparenz
+ Es gibt keine Arbitragemöglichkeiten, so dass im GGW das Angebot = Nachfrage ist
+ Der Gleichgewichtspreis entspricht dann den Grenzkosten
   - Allg gilt auf vollkommenen Märkten, nur einen Preis, zu dem    der Markt geräumt wird (NF = AnG)
   - Anbieter (AN) können keinen höheren Preis (Lohn) als den GGWpreis durchsetzen, weil sie wegen Markttransparenz keine
Abnehmer (Arbeitgeber) finden werden
   - Nachfrager (Arbeitgeber), die weniger als den GGWpreis bezahlen, werden keine Anbieter am Markt finden

Wird das UN die Kosten C der Humankapitalinvestition übernehmen, wenn es keine Gewinne erzielen kann (da L =  P)?
   - Nein, so würde das UN die Kosten tragen, aber nicht von der gestiegenen Produktivität pro…tieren
   - Jedoch ist der AN bereit die Kosten zu tragen, weil er den Lohnanstieg antizipiert
    - ABER bezahlen Auszubildende für Ihre Ausbildung tatsächlich Geld?
   -  Für einzelne Kurse teils JA; aber für eine Ausbildung nicht?
   -  DOCH: indirekt JA; Bezahlung unter Produktivität

D.h. der AN verzichtet in t = 0 auf Gehalt in Höhe von mindestens C
und höchstens  P ) Die HKInvwird durch den AN finanziert.

Angenommen der Arbeitnehmer übernimmt die Kosten:

-– Mitarbeiter zahlt die Kosten und erwartet dass ihm die Produktivitätsgewinne voll zu‡ießen

–- Unternehmen wäre dann indifferent zwischen weitergebildetem und ungebildetem Mitarbeiter

–- Folge: Unternehmen kann drohen, den Mitarbeiter zu entlassen, wenn er nicht zu geringerem Lohn arbeiten will
–
- Unternehmen kann also die Produktivitätsgewinne einfordern, ohne die Investitionskosten getragen zu haben

- Antizipiert dies der Mitarbeiter, dann wird er nicht investieren, wenn Co > => keine sinnvolle Lösung

Nachdem Vertragspartei A eine spezi.sche Investition getätigt hat, kann Vertragspartei B unter Androhung der Vertragskündigung (gestiegene Verhandlungsmacht) die Rückflüsse aus der Investition (zu einem höheren Anteil) für sich einfordern.

- Folge: Unterinvestitionsproblem

- Eigentlich pro.table Investitionen werden nicht durchgeführt, obwohl beide Parteien davon proftieren könnten

- Keine pareto-effiziente Lösung (Konzept der Ökonomie zur Beurteilung von Allokationen)

(Pareto-)Effizienz bzw. eine pareto-optimale Situation (Allokation, Lösung) ist erreicht, wenn es keine andere Situation gibt, in der nicht mindestens eine Person besser gestellt werden kann, ohne eine andere schlechter zu stellen.

1. Allgemeines Humankapital
- erhöht die Produktivität des Mitarbeiters in einer Vielzahl von (bzw. allen) Unternehmen
- Quali…kationen sind marktfähig => Löhne müssen der Produktivität des Mitarbeiters entsprechen
- Folge: Unternehmen übernehmen die Finanzierung von Investitionen in allgemeines HK nicht auf vollständigen Märkten!
- Finanzierung muss von Arbeitnehmern selbst (oder ersatzweise Eltern, Staat ....) übernommen werden
2. Betriebsspezi…sches Humankapital
- erhöht Produktivität nur im ausbildenden Unternehmen
- somit ist betriebsspezi…sches Humankapital nicht marktfähig => Löhne bleiben unterhalb der neuen Produktivität
- Kosten und Erträge der Bildungsmaßnahme werden zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber aufgeteilt

PPlanung

PAuswahl  (Hier Fokus)

Beförderung

PEntwicklung

PEntlassung

Vor Besetzung Anforderungen an Stelleninhaber bestimmen

Problem: Asymmetrische Infoverteilung über die Eigenschaften der Bewerber

Ziel: Die besten Auswahlverfahren

-Häufig Unterteilung nach
  + Funktionsbereichen
  + Unternehmensbereichen oder
  + für Führungskräfte oder Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung

- In der personalökonomischen Literatur wird hingegen nicht von Kompetenzen sondern von
  + erworbenem Humankapital (Fertigkeiten und Kenntnisse, Kompetenzen, die erworben werden können)
  + und von angeborenem Talent (Fähigkeiten) gesprochen

Zwei Kriterien, die eine Aussagekraft über die Qualität eines Auswahlverfahrens beinhalten sind:
+ Reliabilität (Verlässlichkeit)
–    - Ist das Verfahren konsistent (verlässlich)?
–    - Führt die Messung immer zum gleichen Resultat? Oder ist sie abhängig von unkontrollierbaren Zufällen?

+ Validität (Gültigkeit)
–    - Mit welcher Güte misst das Verfahren, was es messen sollte?
    - –Wie stark ist der Zusammenhang zwischen dem Testergebnis und dem Ziel des Tests? (also der Eignung für die Stelle)
    - –Im folgenden wird die sogenannte Kriteriumsvaliditat herangezogen

+ Reliabilität ist eine Voraussetzung für Validität, d.h. misst das Auswahlverfahren
nicht konsistent, so kann es auch nur wenig valide sein

+ Ist das Testergebnis (z.B. des ACs) mit dem beruflichen Erfolg eines Bewerbers, gemessen durch ein Kriterium, korreliert?

+  D.h., es wird der Zusammenhang zwischen einen Prädiktor (z.B. Punktzahl aus dem AC) und einem Kriterium für die berufliche Leistung (z.B. Vorgesetztenbeurteilung) ermittelt

+ Berechnung der Korrelation zwischen Prädiktor und Kriterum
   - Maßfür die Validität eines Auswahlverfahrens
   - Je höher die Korrelation, desto höher die Validität des Verfahrens

+ Kritikpunkte des unstrukturierten Interviews:
   - keine vorgegebene Struktur, keine vorgegebene Anzahl an Fragen
   - Folge: unterschiedliche Fragen, in unterschiedlicher Reihenfolge an verschiedene Bewerber gerichtet
   - keine Systematik zur Beurteilung von Frageblöcken (z.B. Punkte für Fragen zum CV)
   - stattdessen nur eine Endbewertung aufgrund des Gesamteindrucks

+ Vorteile des strukturierten Interviews
   - Fragekatalog speziell für ausgeschriebene Position entwickelt
   - kaum Unterschiede in Inhalt und Struktur bei verschiedenen Bewerbern
   - gegebenenfalls in Bereiche unterteilt, die separat beurteilt werden

+ mangelnder Anforderungsbezug der Fragen

+ unzulängliche Verarbeitung der aufgenommenen Informationen

+ geringe Beurteiler-Übereinstimmung

+ dominierendes Gewicht früher Gesprächseindrücke

+ Überbewertung negativer Informationen

+ emotionale Ein.üsse auf die Urteilsbildung

+ Workshop ähnliche Veranstaltung mit mehreren Bewerbern

+ Mehrere Beobachter und Beurteiler eingesetzt

+ durchschnittlich 7 Übungen bei einer Dauer von ein bis zwei Tagen

+ hoher Kostenfaktor

+ Beurteilung schwierig, da sehr unterschiedliche Gestaltung

+ Validität steigt, wenn größere Anzahl verschiedener Übungen eingesetzt wird

+ Starke Korrelation mit Ergebnissen aus Fähigkeitstests

+ individuell auszuführende Arbeitsproben und Aufgabensimulationen (z.B. Organisations-, Planungs-, Entscheidungs-, Controlling- und Analyseaufgaben)

+ Gruppendiskussion mit und ohne Rollenvorgabe
+ Gruppenaufgaben mit Wettbewerbs- und/oder Kooperationscharakteristik
+ Vorträge und Präsentationen
+ Rollenspiele (z.B. Verkaufsgespräch)
+ Interviews
+ Selbstvorstellung
+ Fähigkeits- und Leistungstests
+ Persönlichkeits- und Interessentests
+ Biographischer Fragebogen

+ Die verschiedenen Auswahlverfahren sind hinsichtlich ihrer Aussagekraft über den  zukünftigen beru.ichen Erfolg unterschiedlich zu beurteilen
+ Psychologische Testtheorie liefert ein nützliches Instrumentarium, um verschiedene Auswahlverfahren und deren unterschiedliche Gestaltung zu vergleichen
+ Die Kriteriumsvalidität ist ein Instrument, das die Güte von Auswahlverfahren erfasst
+ Es existiert eine Vielzahl von Validierungsstudien, aus denen Handlungsempfehlungen abgeleitet werden können
+ Auch eine Kombination von Auswahlverfahren ist denkbar, dies ist besonders dann bezüglich der Validität vorteilhaft, wenn das hinzugezogene Kriterium selbst wenig korreliert ist mit dem ursprünglichen
+ Schmidt und Hunter empfehlen in ihrem Beitrag beispielsweise die Kombination
aus kognitivem Test und strukturiertem Interview

-HR-Maßnahmen

-Organisation

-Controlling

Zielkongruenz bedeutet Kongruenz zwischen Entscheidungs- und Kontrollbasis (Performancemaß). Steigt das Performancemaßdurch die gewählte Aktion des Agenten, so
sollte der Wertbeitrag für den Prinzipal zumindest nicht negativ sein.

+Auf der Grundlage der Kontrollgrößen bzw. des Performancemaßes werden ggf. erfolgsabhängige Entlohnungsbestandteile gezahlt.
+ Die von diesem Performancemaßausgehenden Anreize sollten nicht in Widerspruch zum aus Sicht des Prinzipals wünschenswerten Entscheidungskriterium stehen (z.B. Unternehmenswertmaximierung - dann Entscheidungskriterium Kapitalwert)
+ Zielkongruenz bezieht sich auf Erfolgsgrößen, nicht auf die (Netto-) Nutzenfunktionen
+ Hingegen bezieht sich die Def von Anreizkompatibilität auf das Verhältnis der Nutzenfunktionen

Anreizverträglichkeit bedeutet, dass für den Vertragspartner Anreize bestehen müssen, die vereinbarte Leistung tatsächlich zu erbringen, d.h. die Vertragserfüllug muss individuell optimal sein.

Aus dieser Bedingung folgt, dass der Prinzipal bei der Lohngestaltung berücksichtigen muss, dass der Agent nach Vertragsabschluss durch Wahl seiner Handlungsalternative
seinen individuellen Nutzen maximiert.

+Principal: Unternehmensführung/Eigentümer/Anteilseigner
+Agent: Handelnde/Ausführende/Entscheidungsträger

Informationsasymetrie: Handeln des A, Ergebnis, äußere Vorr

Zufallseinfluss: Aus Erg kann nciht auf Handeln geschl werden

Opportn. Verhalten: Max des eigenen Nutzens

Fokus auf Steuerung von Handlungen durch HR-Maßnahmen

Ein Moral Hazard Problem liegt vor, wenn nach Abschluss eines Vertrags eine Vertragspartei Aktionen wählen kann, die den Nutzen einer anderen Vertragspartei beeinflussen, von dieser anderen Vertragspartei aber nicht beobachtet werden können.

Ursprung im Versicherungsmarkt



! Der Arbeitseinsatz e des Agenten kann nicht vertraglich festgelegt werden
! Aber durch eine outputabhängige Entlohnung können Anreize erzeugt werden
! Problem: Das Performancemaßy ist stochastisch und das Einkommen des Agenten wird folglich unsicher (nicht mehr reines Fixgehalt)

Im Fall von Risikoaversion wird ein sicherer Betrag in Höhe des Erwartungswerts des Ergebnisses E (x) der unsicheren Ergebnisverteilung vorgezogen. Es gilt also
u [E (x)] > E [U (x)] (konkav)
(Jensen.sche Ungleichung)

< : Risikofreude (konvex); = : Risikoneutralität (lineare NF)

Das Sicherheitsäquivalent SÄ(x) eines stochastischen Ergebnisses (Lotterie) x ist derjenige sichere Ergebniswert, bei dem der Akteur indifferent zwischen diesem sicheren
Ergebniswert in Höhe von SÄ(x) und dem stochastischen Ergebnis (der unsicheren Lotterie) ist, also

u(SÄ) = E [u(x)]
bzw. SÄ = u^-1* [E [u(x)]] (Umkehrfunktion)

Die Risikoprämie RP(x) ist de…finiert als die Differenz zwischen Erwartungswert und Sicherheitsäquivalent
RP (x) = E[x] - SÄ(x)

RNeutral: RP(x)=0
avers:  RP(x)>0, Akteuer will Kompensation für Übernahme Risiko
freud: RP(x)<0, Akteuer zieht Nutzen aus Risiko, is bereit dafür zu zahlen

Unterscheidung Risikoklassen:

     

+ Vereinfachend wird vielfach von konstanter absoluter Risikoaversion ausgegangen, d.h. die Risikoaversion ändert sich nicht im Niveau des Einkommens

+ Risikoaversionsparameter r mit r = 0 bei Risikoneutralität, r > 0 bei Risikoaversion und r < 0 bei Risikofreude

+ Unterstellt man eine exponentielle Nutzenfunktion, so folgt konstante absolute Risikoaversion und ist der Störterm normalverteilt, so folgt für das Sicherheitsäquivalent





Dies ist recht gute Approximation einer jeden Nutzenfunktion für stochastische Einkommen x

+Lineare Verträge
+Exponentieller Nutzen (d.h. konstante absolute Risikoaversion)
+Normalverteilte Zufallsvariablen

-Einperiodenmodell
-Risikoneutralität des Prinzipals
-Risikoaversion des Agenten: u(w)=-exp(-r*w)
-Anstrengungsniveau des A = ; hidden action
-Ertrag des P: R(e)=
-verifizierbares P Outputmaß =
Störterm ist normalverteilt
Entlohnungsfkt linear
Vereinfachung: Ertrag linear, Kosten quad.

- steigt im Grenzertrag des Prinzipals aus der Leistung des Agenten (R' (e)) und in der Präzision der Leistungsmessung (1/ ) und
- sinkt in der Risikoaversion des Agenten (r) und den Kosten seiner Anstrengung.

+Je höher R'(e) bzw.
   -desto höher der Ertrag des Prinzipals aus zusätzlicher Anstrengung
   -desto eher lohnt es sich einen höheren Arbeitseinsatz zu induzieren
+ Je höher die Varianz des Performancemaßes
   -desto geringer ist die Präzision mit der die Leistung des Agenten gemessen werden kann
   -desto risikobehafteter ist die Entlohnung bei gegebener Anreizintensität
+Je höher der Grad der absoluten Risikoaversion r;
   -desto risikoaverser ist der Agent
   -desto höher die geforderte Risikoprämie
   -und folglich desto teurer die Anreizsetzung

+ Als Referenzfall, mit dem die Lösung bei Hidden Action verglichen werden soll, wird die Situation betrachtet, in der der Arbeitseinsatz des Agenten durch den Prinzipal festgelegt werden kann
+ Die obige Situation wird daher auch Second-Best Lösung genannt, im Gegensatz zur First-Best Lösung ohne Moral Hazard


First-Best Lösung
Die First-Best Lösung ist dasjenige Anstrengungsniveau, das gewählt werden sollte, wenn kein Anreizproblem besteht, so dass direkt vertraglich vereinbart werden kann.

Den Auswahleffekt von Anreizverträgen kann der Prinzipal steuern, indem er ein Menü an Verträgen mit unterschiedlichen Konditionen anbietet

Hoch- bzw. niedrig talentierte Agenten wählen dann verschiede Verträge aus (-> Screening)

+ Wie sollen Anreizverträge gestaltet sein, wenn der Agent mehrere Aufgaben durchführen soll? Wichtige Resultate sind hier:

+ Sind die Arbeitseinsätze e1 und e2 für zwei Aufgaben vollständige Substitute in den Kosten eines Agenten, c(e1 +e2), so wird der Agent nur dann für beide Aufgaben einen positiven Arbeitseinsatz wählen, wenn die variable Vergütung beider
Aufgaben gleich ist. Ansonsten wird er nur für die stärker entlohnte Aufgabe arbeiten

+ Ist eine Aufgabe für den Prinzipals wichtig aber der zugehörige Output nicht messbar, so kann es optimal sein, keine Anreize für andere Aufgaben zu setzen, deren Ergebnisse messbar sind

Einführung des "Performance Pay Plans" (PPP) ab 1993

+ Erfassung der Anzahl installierter Scheiben pro Woche pro Mechaniker

+ Nach dem PPP-Entlohnungssystem enthält der Mitarbeiter ca. 20$ pro Scheibe

+ Bei der Einführung wird jedem Mechaniker garantiert, dass er mindestens seinen bisherigen Lohn (wie auf Stundenbasis) erhält

+ Anreizeffekt (höherer Arbeitseinsatz, weil nun auch Anreize dazu da sind?)

+ Oder ist es ein Selektionse¤ekt (beachte die hohe Fluktuation nach der PPP-Einführung, selektieren sich nun produktivere Mechaniker zu Safelite, weil es sich für diese mehr lohnt)?

+ Schwierigkeit dabei: Wie kann man diese beiden Effekte empirisch trennen

1. Reziprozität: Wie Du mir, so ich dir!

2. Fairness und Ungleichheitsaversion
+ Nutzen nicht nur vom eigenen Einkommen abhängig, sondern auch vom Einkommen des Vertragspartners
+ Aversion gegen ungleiche Verteilung, d.h. die Ungleichheit in den Einkommen geht negativ in die Nutzenfunktion ein
+ Ungleichheitsaverse Individuen sind weiterhin an ihrem eigenen Einkommen interessiert, aber sie minimieren durch ihre Entscheidungen Ungleichheit zwischen den Parteien

-Hierzu viele Studien mit ambivalenten Resultaten
- Einige finden eine positive Relation zw Höhe des Prämiensatzes (der Anreizintensität) und der Performance des A, wobei meist einfache Tätigkeiten zugrunde liegen
- Feldstudien fanden einen Anstieg der Leistung nach Einführung einer variablen Entlohnung
- Hingegen andere in ihrer Studie einen Rückgang der Performance, wenn niedrige variable Prämien gezahlt werden im Vergleich zu einer Situation ohne variable Entlohnung. Bei hohen Prämiensätzen fanden sie auch einen Anstieg der Leistung
- Andererseits kommen andere Studien zu dem Ergebnis, dass bei hohen Prämien der Arbeitseinsatz sinkt (z.B. Fehr und Götte (2004) oder Camerer (1997)) (in Feldexperimenten mit Fahrradkurieren in Zürich bzw. Taxifahrern in New York)
- Insbesondere die letzten Resultate können mit Hilfe von Verlustaversion und referenzpunktbezogenen Präferenzen erklärt werden

+ In einigen Real-E¤ort Experimenten werden fallende Anstrengungen der Agenten mit steigenden Stücklöhnen gefunden

+ In diesen Experimenten wird entweder kein oder immer der gleiche Fixlohn gezahlt

+ Ursprung der Theorie: Kahneman und Tversky (1979) können mittels einer S-förmigen Funktion Anormalitäten aus Experimenten zu Entscheidungen unter Risiko erklären

+ Nutzen nicht nur abhängig von absolut erzieltem Einkommen sondern Bewertung relativ zu einem Referenzeinkommen
   -Intuition: Agenten haben ein Zieleinkommen im Kopf
   - erzielte Einkommen unterhalb werden als Verlust bewertet
   - erzielte Einkommen überhalbwerden als Gewinn bewertet
   - Folge: Grenzerträge unterhalb des Referenzpunktes höher als nach Übertreffen des Referenzpunkts

+ Einzelne Mitarbeiter haben nur geringen Einfluss auf finanzielle Kennzahlen (Trittbrettfahrer-Problematik)
+ Kosten nicht-monetärer Anreize zum Teil gering für Unternehmen
+ Crowding-Out Effekt (sofern er existiert) schwacher als bei monetären Anreizen, d.h. intrinsische Motivation weniger verdrängt (nicht-monetäre Elemente nicht als Kontrolle wahrgenommen)
+ Reziprokes Verhalten der Mitarbeiter (Leistungssteigerung, Mitarbeiterbindung)
+ Status-Denken der Mitarbeiter Experimentelle Studie zeigt, dass Probanden "Statussymbole" unabhängig
von deren monetären Konsequenzen hoch bewerten und sich anstrengen diese zu erreichen.

+ Stark Verbreitung in Unternehemen

+ Ökonomische und Management-literatur fokussiert auf der Frage, ob extrinische Anreize eingesetzt weren sollen, aber kaum Resultat ob in "cash" oder "non-cash"

+ Aus ökonomischer Sicht ist diese Form der Anreizsetzung inkonsistent zur neoklassischen Theorie

Geld ist besser (zumindest nicht schlechter) als nicht-monetäre Anreizinstrumente bei gleichem Marktwert, da Geld frei eingesetzt werden kann (Optionswert des Geldes)

Studie: mehr Leistung bei nicht-mon. Entlohnung
mgl Grund: Rechtfertigungsargument für Luxus

-Leistungsmessung individuell nicht möglich (Forschungsteams)
-einzelner Leistungsbeitrag nicht beobachtbar
-nur Teamoutput als Performancemaß verfügbar

Ann:risikoneutrale Agenten, Ergebnis wird aufgeteilt

-kein pareto-eff GGAnstrengung mgl, sind niedriger
=> Trittbrettfahrer-Problem in Teams

indv Beiträge nicht im Vertrag=>gleichmässige Aufteilung
Profit Sharing: Anteil 1/N
=>Arbeitseinsatz sinkt im Team wegen TBFProb, wächst mit N

Team wird gemeinschaflich entlohnt=> jeder hat Interesse dass sich andere TMGL anstrengen
=> resultierendes Phänomen: GRUPPENDRUCK

Kandel und Lazaer: GDruck und gegens Kontrolle schwächen TBFP

GDruck auf TMGL abhängig von e und sozialer Norm .

Geht neg in Netto-Ertrags-Fkt ein = sozialer Druck

=>Bei GDruck steigt Arbeitseinsatz jedes TMGL gegenüber der Situation, in der nur die TBFProb wirkt.

Kritik: Kein Beleg, da Kontrollaktionen auch Kosten => neues TBFP
kleinen Teams bei ähnl fachl Ausrichtung der TMGL, Kontrollkosten gering

+ Der Grad der Spezifität gibt an, wie stark sich der Wert einer Ressource bei Einsatz innerhalb der vertraglichen Beziehung im Vergleich zu einer anderen ändert
+ Ist der Wert außerhalb der Beziehung wesentlich geringer, ergibt sich eine gewisse Abhängigkeit, weil die Auflösung des Vertrags zu Verlusten (auf einer Seite) führt
+ Gefahr bei opportunistischem Verhalten, dass der andere Vertragspartner die Situation zu seinen Gunsten ausnutzt und versucht, die Wertdifferenz zu erhalten
+ Droht vor allem bei unvollständigen Verträgen
+ Spezifität kann sich auf Folgendes beziehen:
       - sachlich
       - persönlich
       - räumlich

Investitionsausgaben führen zu Sunk Costs, wenn die gebundenen
Ressourcen nicht wieder frei gesetzt werden können

+ Integration des Zulieferers in das Unternehmen unter gemeinsamer Leitung würde das Problem lösen, denn diese Zentralstelle würde den Gesamtgewinn aus der zweitstufgen Produktion maximieren

+ Preis für das Zwischenprodukt ist dann für die Maximierung irrelevant (= interner Verrechnungspreis, der keinen Einfluss auf den Gesamtgewinn hat)


Die Frage, ob innerhalb eines Unternehmens durch Weisungsprinzip produziert oder durch Einkauf von Vorleistungen bzw. Outsourcing der Vorproduktion produziert werden soll, wird nun anhand eines Beispiels verdeutlicht.

Eine effiziente Allokation wird erreicht, wenn es für alle Nicht-Anteilseigner möglich ist, vollständige Verträge abzuschließen.
Aber in Realität meist nur unvollständige Verträge abgeschlossen, häufig sogenannte relationale Verträge

Def: Relationale Verträge sind langfristige Vereinbarungen, die der Tatsache unvollständiger Voraussicht Rechnung tragen, indem sie Lücken für künftige Kontingenzen lassen.

+ Die Parteien einigen sich auf längere Sicht über die Vorgehensweise, die Details werden von Fall zu Fall vereinbart
+ Solche Verträge sind in bestimmtem Ausmaß
     -implizit, informell, nichs rechtsverbindlich
+ D.h. vergangene, gegenwärtige und zukünftige persönliche Beziehungen spielen eine Rolle
Unterschiedliche Gruppen von Individuen wollen ihren Nutzen max.
+ Ressourcenkanppheit=>Interessenkonflikten

Wek= SV

Wenn Ansprüche von restl StH festgelegt: konst (Löhne)

Max des Gesamtwertes führt zur gleichen Lösung

Argumentation aus Finanzierungssicht richtig, da Ansprüche der FKgeber vertraglich fix sind, wohingegen die Anteilseigner nur Anspruch auf das Residuum haben (Überschuss, nachdem die Ansprüche deranderen erfüllt worden sind)
+ Shareholder Value Ansatz ist somit der langfristigen Unternehmenswertmaximierung verpflichtet
+ Kritikpunkte:
    - die Vernachlässigung der Interessen der anderen Stakeholder
    - eine kurzfristige Ausrichtung der Entscheidungen

-CSR häufig als Ziel von UN formuliert
-eigene Abteilung eingerichtet und Pressemitteilung verfasst

Frage: ethische oder soziale Ziele:
-Eigentümergeleitete UN: sozial möglich, Entscheid für ihn nutzenmax
-Managgel UN:Soz Präf versch Egt untersch, keine eindeut Vorgabe
SV-Max vorteilhaft, jeder kann damit seine Ziel umsetzen
-Koalitionsansatz: UNFüh i.S. aller Stakeholder (Max StH Value)
                              UN als Koalition versch Interessengruppen
                              UNLeitung = Moderator, sorgt für Fairness
                              Versch Interessen,ZielFkt,Nachteile (185)
-Missverst: Int der N-Eig vielfach gesichert (Märkte, Rechtsordnung)

Warum dennoch CSR: CSR induzieren langfristiges Denken
                                        Nachhaltigkeit als Ziel oft formuliert

mit Daten des REWE auf einzelne Perioden runterbrechen

EVA oder auch Residualgewinn als Erfolgskennzahl


mit EVAt = CFt - Dt (Gewinn) - r*BVt-1

Dt: Abschreibung, BVt: BW der Vermögensgegenstände nach Absch

-Steuerung von Entsch auf ManagEbene
-EVA zerlegen: einzele Werttreiber aufzeigen auch für PuO
-Lohn nach EVA, Mang max UW wenn Planhorizont = dem UN
-Arg für kurzf Hand: Pension, Jobwechsel
-Modifik des Eva dagegen nich mgl, mangelde Infos in Realität

UNWachstum (extern und intern)
Lokale Instanzen besser informiert als übergeordnete Führunginst.
=> asymmetrische Informationsverteilung

Probleme aus Dezentralisierung:                                     
               Koordination von interdependenten Aktivitäten
               Motivation von Entscheidungsträgern

Dezentralisierungsgrund wächst mit:
       UNGröße,
       Dynamik des Umfeldes,
       Qualifikationsgrad lokaler EntschTräger,
       abnehmenden Interdependenzen zw den Divisionen

Einteilung nach: Festlegung von Entscheidungskompetenz
                            Leistungsbewertung


wichtigsten: Cost Center , Profit Center, Investment Center

EntschKompetenzen: Bezugsquellen, Reihenfolgenplanung, Inputmatrik (nur Kosten!!!)

Erfolgsbeurt: Nach Kosten, Ziel: Min Kosten unter Einhaltung der Vorgaben,
wenn nur effiziente Abwicklung vorgegebener Aufträge (Standard Cost Center), Typisch für Abteilung ohne Kontakt zum Absatzmarkt, da diesen keine Erträge zugeordnet werden können

Erfolgermittlung: (Soll-Ist-Vergleich)
-Soll-Werte aus Vergangenheitsrechnung (NormKostRech)
   Anreiz alten Sollwert nur kanpp zu übertreffen
-analy Best der Sollvorgaben (PlanKostRech)
   Unterstellung Prodfunktion bekannt, ist nicht so
   Problem Verrechnung innerbetr. Leistungen

Wenn CC als Verantworungsbereichgesehen: Kosten im Einklang mit Kostenverantwortlichkeit (Controllability Principle)

Entscheidungkomp wie CC: Preis, Output, Produktmix

ErfBeurt: Manag für operatives Ergebnis verant(Pro+Absatz, kein Inv)

Ziel: Gewinnmax

Opt des operat Erg durch Lös von Trade-Offs für Preis,Absatz,Quali, Kosten

Organisationsgliederung: objektorient Glied:Prod,PGruppe;Sparte


Probleme: Verrechnung innerbetriebl Leistungen
                 Missbrauch immaterieller Güter wie Reputation des GesUN

Deshalb auch weiterhin Zentrale notwendig

Entschkomp: wie PC + Investitionen

=>SubUN mit allen notwend EntschKomp (Oft nur Vorbereitung von Inventsch für Zentrale)

Erfolgsbeurt abh von Performancemessung

Ziel: max Erfolg, anhand dessen InvC beurteilt wird

BSP:  Renditengrößen wie ROI, Residualgewinn (absolutes Maß mit Eigenschaft der Barwertidentität)

Selten Reinformen, häufig hybride Formen, denn..


-...wie verhält sich CC-Manager, wenn die Quli siene Outputs nicht in seine Beurteilung eingeht?

-..ein PC wir ggf weniger dezentral gestaltet als z.b. CC, da z.B. die Einführung enuer Produktpaletten von der Znetrale genehmigt werden muss

Bisher: Vertikale Orga: Vorgesetzter/Eigentümer - Miarbeiter
             Horizontale Orga: Produktionsteam in Abteilung
Einteilung nach Entscheidungsrechten und Performancesystemen

Ziel der Aufbauorga: Gliederung und Anordnung der Handlprozesse

Dazu in Aufgabenanalye betr Gesamtaufg in Teilaufgaben zerlegt. Diese sinnvoll zusammengefasst und einzelenn Stelle zugeteilt
=> hierachisches Gerüst das Stellen und Instanzen in Beziehung setzt

Einteilnach Beschriebungskrit: Leistungsspanne,Gliederungstiefe

Allg beschr Orgastruk Weisungs und Kommwege zw Orgaeinheiten

Wie ist die Zuordnung von Aufgaben?

Wie ist die Zuordnung von Entscheidungsrechten?

Wie erfolgt die Leistungsbeurteilung?

Orga nach Unterstellverhältnis unterschieden nach: Einlinien-, Mehrlinien-, Stabliniensystem

nach Art uudn Spezialisierung von Stellen nach: Funktionale, Divisionale, Matrixorga
=> Verrichtungs und Objektprinzip für Gliederung verwendet
(nach was auf ejder Ebende neu bestimmbar)

andere Prinzipien zur Unterscheidung: Holding, Netzwerk

-Jede Stelle nur einer Instanz unterstellt
- Jeder MA nur einem VorG


Vorteile: klare KompAbgrenzung, übersichtl Orga, eindeutige Dienstwege, eindeut VerantwortBereiche=>Kontroll und Anreizsetzmgl

Nachteile: lange Instanzwege, hohe Belastung auf höheren Instantzebenen

Jede Stelle kann von mehreren höheren Instanzen Weisungen beko

direkte Weisungs- und Infowege: direkt an Spezi wenden

aber Abgrenzung von Verantwortung nicht klar
(Kompetenzkonflikte, Monitoring und Anreizsetzung schwierig)

Unterscheid zw Linienstellen und Stabstellen

LST in Kernaufgaben eingebunden
StST beratende Fkt ohne Weisungsrechte

StablinienOrga: Einliniensystem um Stabstelle erweitert

Ziel: Entlastung der Linieninstanzen

nutzung von Speziwissen

Stabstellen ohne Weisungsrechte

Gefahr von Konflikten zw Stab und Linien

traditionelle Form; auch U(nitary)-Form, Verrichtungsorga genannt

Zentrales Merkmal: Glied auf zweiter HStufe nach untersch betr Fkt

Entschrechte und Weisbefug für Leiter des FktBereiches

Praxis: UN mit wenig Prod, junge UN

Vor: Nutzung von Spezi- und Größenvorteilen
        Anreiz  Aufbau von fktspez HK
        gute Koordination und Kommunikation
Nach: UNLeit muss Entsch koordinieren, schwierige je mehr Unterteil
           wenig Anreiz zur Komm zw Fkt-Bereichsleiter
           Keine klare Zuordnung
           Probleme aufgrund langer Weis- und KommWege

auch: SpartenOrga, GeschäftsbereichOrga, Multidivisionale Strukur (M-Form)

Zentrales Merk: Auf 2. Ebene nach Divisionen, d.h nach Produkten, Technologien, Regionen oder Kundengruppen

Leiter der Div ist spez für einzelne Prod (eingeschr EntschRechte)
Weisungsbef gegü MA versch FktBereiche innerhalb Div

Haben Leiter auch Gewinnverant = PC, Inv=IV
Unterglied in betrspez Fkt typ auf 3.Ebene

Vor: klare Abgrenzung von Verantwortung und Erfolgen
        Anreize zur Koord, weniger KooAuf für UNLeitung
        Anreizschemata einfache implementierbar
einf Zurechen=>besser PerforMess und Anreizsetz
Gefahr:Divisionsegoismus: UNLeit muss Div´s koordinieren!

-2Liniensystem, sowohl mit VerrichtPrinz (funktional) als auch ObjektPrinz (nach Divs) auf 1. Ebene
-Aufteilung in "Prod" und "Fktbereiche" nicht zwingend. Es exist auch Kominationen auf "Prod" und "Regionen/Länder"
-Bewusst Überschneid von VerAntw für gleichzeitigen Nutzen von div und fkt OrgaStruk

Weisbefug und Entscheidrechte von 2 übergeord Stellen erforderlich
LeistBeurt durch übergeord Stellen
Kompetenzabgrenz zw übergeord Stellen nötig
Beide vorgesetz Stellen können gleichwertig organisiert sein oder eine der beiden Steller ist Leiter der MatrixSchnittstelle

Vor: Nutz von fkt + div Faktoren, kürzere Kommwege
Spezivorteile der FktBerL und dezentr Infos der ProjektMang nutzen

Nach:Keine klare VerantwAbg, Weisungskonflikte

keine eigene Rechtsform
Art DachOrga der Muttergesellsch zu verbund UN
Aufbau Mutter- und Tochtergesell (selbstständig)

Def Konzern:Mehrheitsbesitz und Gewinnabführungsvertrag

Hold über Verteil von Eigentumsrechten (EntschRecht,WeisBefug)
operatives Gesch in den Tochtergesell

Ziel:Ausnutz von Steuervorteilen, Umgehen von KapBindGrenz, Realisierung von Größen- bzw SpezEffekten

Aber: Steuerung wegen asym Infoverteil schwierig

Formen:Oper, Manag, Finanzholding

Mutter mit eigenem Leistungserstellungsprozess

Tochter z.B. für Niederlassungen im Ausland

Töchter dann meist kleiner als Mutter und abhängig von dieser (Strategie, etc.)

Bsp: ALDI

Mutter ohne operatives Geschäft, aber Führung der Töchter

Holdign bestimmt Strategie, leitnendes Management, Finanzkapital

BSP: Elektrokonzerne oder Automobilkonzerne

Mutter übernimmt nur Vermögensverwaltung, weder operativ oder strategische Führung

Einflussnahme über Zielvorgaben und Bugets möglich


Bsp: Douglas Holding

Damals: Diversifik und Dezentr in 80ern, dann Outsourcing (Konz auf Kerngeschäft)
Heute: Intergation von Prozessen durch Shared Services

Zentr von DLProz innerhalb einer Orga oder UN
Gleichart Proz aus versch UNBer zusgf, vom SSC/Abt/Stelle bereitg
Zw SSC und "int KN" DLVerträge geschlossen
"internes Outsourcing" mit Ziel der Konsolidierung von DL im UN
BsP:Buchhaltung für ges Konzern, Finanzen, Dienstwagen

Eigenschaften geeigneter Prozesse: hohe Standatisierung, häufig wiederkehrende Prozesse, nicht ortlich gebunden

Prinzipen Aufbau: Schaff Tranzparenz der Kosten/Preise, Erhöh der Quali der DL, Einfacheres Benchmarketing,Prozessorient,Standardisierung

Durch Spezialisierung weniger Fehler, Ausfälle + Qualimängel

Manager im UN können sich auf Kernaufgaben konzent

Kostenersparnis (umstritten)



Mangelnde "KNNähe" kann zu schlechterer Quali führen

Aufgrund von rechtl Vorschriften sind SS häufig eine MglK, da hier die Prozesse tranzparent gemacht werden und besser kontrolliert werden können.