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Ein amerikanisches Unternehmen hatte wichtige Aufträge verloren und beschloss daraufhin, in zwei ihrer Fabriken die Löhne 10 Wochen lang um 15% zu kürzen.

Greenberg (1990) nutzte diese Situation, um die Wirkung unterschiedlicher Arten der Vermittlung dieses Beschlusses zu erforschen.

• In der ersten Fabrik wurden die Lohnkürzungen auf einer Betriebsversammlung, die rund 90 Minuten dauerte, durch einen Vertreter der Geschäftsführung ausführlich begründet und mit den Mitarbeitern diskutiert.
• In der zweiten Fabrik wurden dagegen die Mitarbeiter am Ende eines Arbeitstages durch denselben Manager lediglich kurz über die Tatsache informiert, dass eine Lohnkürzung um 15% für 10 Wochen erfolgt. Weder wurde die Grundlage der Entscheidung erläutert noch fand der Vertreter der Geschäftsführung ein Wort des Bedauerns oder des Respekts gegenüber den Mitarbeitern.
• In einer dritten Fabrik, die nicht von den Lohnkürzungen betroffen war, wurde die Schrumpfung zum Vergleich erfasst

Die Anzahl der Diebstähle vor, während und nach den Lohnkürzungen wurde durch ein im Unternehmen übliches Verfahren zur Erfassung der »Schrumpfung des Materialbestands« gemessen.

In beiden Fabriken verschwand während der Phase der Lohnkürzungen mehr Material als in der Vergleichsfabrik ohne Lohnkürzung. Aber in der Fabrik, in der die Entscheidung ausführlich begründet wurde, verschwand in dieser Zeit nur halb so viel Material wie in der zweiten Fabrik.
Außerdem kündigten sehr viel weniger Mitarbeiter in der Fabrik, in der die Lohnkürzungen ausführlich begründet wurden.
Dass als Folge der Lohnkürzungen der Materialschwund sprunghaft ansteigt, verdeutlicht die Wirkung einer als ungerecht erlebten Verteilung von Ressourcen.

Offensichtlich haben manche Mitarbeiter versucht, die Lohnkürzung  durch Erhöhung ihrer Ergebnisse zu kompensieren. Vermutlich empfanden sie dabei kein Schuldgefühl, da sie ja »nur« eine Ungerechtigkeit der Firmenleitung korrigierten. Die ausführlichen Erklärungen des Managements haben aber in der einen Fabrik zum Erleben eines von Respekt geprägten Umgangs der Geschäftsleitung mit den Mitarbeitern geführt. Die Interaktion zwischen Manager
und Mitarbeitern wurde in diesem Fall als fair eingestuft. In der Folge wurde aber vermutlich auch das Verfahren der Lohnkürzung eher als gerecht bewertet, weshalb hier der Materialschwund insgesamt sehr viel geringer als in der anderen Fabrik ausfiel.

Ein als gerecht erlebtes Verfahren der Verteilung von Ressourcen bzw. eine faire Interaktion zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern kann also die negativen Folgen einer ungerechten Verteilung erheblich abschwächen.