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Soziale Interaktion bezeichnet die Einwirkung verschiedener Personen aufeinander, wobei der Einwirkung nicht notwendigerweise eine Absicht, ein Plan oder auch nur das Wissen der Personen über die wechselseitige Einwirkung zu unterstellen ist.

Eine Form der Einwirkung ist das als Social Facilitation bekannte Phänomen, wonach die Anwesenheit anderer bei der Verrichtung einfacher, gut gelernter Tätigkeiten zu höherer Leistung führt im Vergleich zur Einzelarbeit: Allein die physische Präsenz anderer Menschen bewirkt eine physiologische Aktivierung, d. h., es findet eine Einwirkung völlig unabhängig davon statt, was jemand mit seinem Verhalten beabsichtigt.
Im Kern der Interaktion steht die wechselseitige Einwirkung.

Welche Funktion diese Einwirkung für die beteiligten Personen hat, wird mit dieser Definition noch nicht deutlich. Nach einer grundlegenden Annahme der Psychologie sind Menschen aufeinander angewiesen, um bestimmte Bedürfnisse zu befriedigen und sie stimmen ihr Verhalten ab, um Bedürfnisbefriedigung zu erreichen (Graumann, 1972). Die Möglichkeiten, einer anderen Person Befriedigung zu verschaffen oder zu verweigern und dadurch selbst in den Genuss belohnender Aktivitäten des anderen zu kommen, führen demnach zur wechselseitigen Einwirkung. Eine spezielle Form der Einwirkung ist die Kommunikation.

Kommunikation ist die Übermittlung bzw. der Austausch
von Informationen.

Da jede Mitteilung Einfluss auf den Empfänger ausübt, stellt jede Kommunikation eine Interaktion dar, aber nicht jede Interaktion ist auch eine Kommunikation, d. h., Kommunikation bildet eine Teilmenge der Interaktion.
Um sinnvoll von Kommunikation sprechen zu können, müssen einige Voraussetzungen erfüllt sein.
Dem Austausch von Mitteilungen liegt gewöhnlich eine Absicht zugrunde: Eine Mitteilung setzt ein Ziel voraus, das in einem Medium - brieflich, fernmündlich oder von Angesicht zu Angesicht - zu verwirklichen versucht wird, wobei sich die Kommunikationsteilnehmer wechselseitig an einem oder mehreren Themen orientieren.

Zwischen der Interaktion und der Kommunikation sind viele Merkmale der sog. Körpersprache – häufig auch als nonverbale Kommunikation bezeichnet – einzuordnen. Ein Vorgesetzter kann einen Tonfall der Erregung oder eine gespannte Körperhaltung bewusst produzieren, z. B. um die Dramatik seiner Aussagen im Gespräch mit seinem Mitarbeiter zu erhöhen.

Die Begriffe Interaktion und Kommunikation lassen sich also im Gegensatz zu häufig geäußerten, gegenteiligen Meinungen sehr wohl unterscheiden, wenn sich auch die Grenzen zwischen den beiden Phänomenen nicht immer ganz genau festlegen lassen. Unter Interaktion kann der Prozess der wechselseitigen Einwirkung zweier oder mehrerer Personen verstanden werden, die spezielle Einwirkung durch Kommunikation, d. h. durch die Übermittlung von Botschaften, kann wiederum verschiedene Formen annehmen.

Wie werden Nachrichten übermittelt? Im Prinzip lassen sich drei Formen der Kommunikation unterscheiden:

• mündliche (verbale),
• schriftliche (verbale) und
• nonverbale Kommunikation.

Mündliche Kommunikation
Die wichtigste Form der Kommunikation ist die mündliche: Ansprachen, Mitarbeitergespräche, Gruppendiskussionen, aber auch Klatsch und die Verbreitung von Gerüchten beruhen auf mündlicher Kommunikation.
Die technische Entwicklung hat diese Form der Kommunikation noch erheblich ausgeweitet: Vor allem das Telefon, neuerdings aber auch Videokonferenzen, ermöglichen mündliche Kommunikation über beliebige Distanzen hinweg. Die große Bedeutung dieser Kommunikationsform ist letztlich auf zwei Merkmale zurückzuführen: ihre Geschwindigkeit und die Möglichkeit zu unmittelbarem Feedback.
Die mündliche Übermittlung einer Nachricht benötigt extrem wenig Zeit. Ist sich der Empfänger über deren Bedeutung nicht sicher, kann er dies dem Sender rückmelden, wodurch dieser sofort eventuell aufgetretene Missverständnisse korrigieren kann.
Ein gravierender Nachteil der mündlichen Kommunikation zeigt sich vor allem, wenn auf diesem Wege eine Information an sehr viele verschiedene Personen nacheinander zu übermitteln ist. Mit der Zahl der Personen wird der Grad der Verzerrung der Botschaft steigen. Diese Beobachtung wird im Zusammenhang mit der Filtertheorie der Kommunikation noch einmal aufgegriffen.

Schriftliche Kommunikation
Schriftliche Kommunikation nimmt in Organisationen die verschiedensten Formen an: Brief, Fax, E-Mail, SMS, Firmenzeitschriften, Informationen an Schwarzen Brettern bis hin zu Erinnerungszetteln (»Post It«), die an allen nur denkbaren Objekten angebracht werden – all das zählt zur schriftlichen Kommunikation.
Diese Form der Kommunikation hat eine Reihe von Vorteilen. Vor allem lassen sich die Mitteilungen beliebig lange aufheben und können als Beleg für die Übermittlung einer bestimmten Information dienen. Das ist besonders wichtig bei allen Arten von Anweisungen, aber auch bei komplexen und für lange Zeit relevanten Kommunikationen wie beispielsweise bei Umstrukturierungsplänen. Bei solchen Plänen zeigt sich noch ein weiterer Vorteil schriftlicher Kommunikation: Die verwendeten Formulierungen sind gewöhnlich sorgfältiger gewählt als bei mündlicher Kommunikation.  Das scheint allerdings bei elektronischer schriftlicher Kommunikation nicht zu gelten, die häufig durch rüde Ausdrucksweise gekennzeichnet ist.
Schreiben ist zwar in der Regel präziser, es dauert aber sehr viel länger als sprechen. Zudem fehlt der schriftlichen Kommunikation die Möglichkeit zum unmittelbaren Feedback. Wer eine schriftliche Nachricht verschickt, kann sich nicht sicher sein, dass sie den Empfänger erreicht – und wenn er erreicht wurde, kann sich der Sender nicht sicher sein, dass er sie richtig verstanden hat (Bedeutungsvielfalt ). Zudem hat die elektronische schriftliche Kommunikation in den letzten Jahren so überhand genommen, dass sie gelegentlich schon als ein ernsthaftes Hindernis für die Produktivität angesehen wird.

Nonverbale Kommunikation
Die im Rahmen der Kommunikation verwendeten Zeichen sind sprachlicher, d. h. verbaler, oder nonverbaler Art, entsprechend wird verbale von nonverbaler Kommunikation unterschieden.
Durch Mimik, Gestik, Körperhaltung und auch durch die Modulation der Stimme können Botschaften übermittelt werden. Häufig wird sogar behauptet, dass jedes Verhalten Mitteilungscharakter hat, was mit dem paradox klingenden Satz »man kann nicht nicht-kommunizieren« umschrieben wird (Watzlawick et al., 1969). Diese extreme Ausweitung des Kommunikationsbegriffs ist allerdings nicht haltbar, vielmehr lassen sich verschiedene Typen nonverbaler Kommunikation unterscheiden:

• Zufällige Kommunikation
• Intuitive Kommunikation
• Informative Kommunikation
• Interpretative Kommunikation

Zwar haben Menschen die Neigung, jedem Verhalten einen Sinn zuzuschreiben, aber nicht jedes Verhalten ist notwendigerweise eine Form der Kommunikation.

In Organisationen wird nonverbale Kommunikation in vielfältiger Weise eingesetzt, besonders auffällig ist dabei die Kommunikation von Statusunterschieden. So kommunizieren Manager und Vorgesetzte ihren Status häufig nonverbal, z. B. indem sie Untergebene warten lassen: Damit senden sie nicht zuletzt das Signal, dass ihre Zeit wertvoller ist als diejenige der Untergebenen. Im direkten Kontakt mit den Untergebenen zeigen Statushöhere gewöhnlich eine entspanntere Haltung und benehmen sich deutlich lässiger.

Zudem können sie durch das »seating behavior« ihren Status unterstreichen: Bleiben sie hinter ihrem Schreibtisch sitzen und muss der Untergebene – vielleicht gar noch mit dem Rücken zur Tür – auf einem niedrigeren Stuhl vor ihnen Platz nehmen, so wird damit der Statusunterschied körperlich spürbar.

(Kommunikation)
Das Sender-Empfänger-Modell (Graumann, 1972), das in den Ingenieurswissenschaften entwickelt wurde, beschreibt den Prozess der Kommunikation sehr grundlegend und allgemein.

Zur Beschreibung des Kommunikationsprozesses sind demnach acht Merkmale zu beachten:
1. Sender,
2. Enkodierung,
3. Nachricht,
4. Kommunikationskanal,
5. Dekodierung,
6. Empfänger,
7. Störquellen und
8. Rückmeldung.

Kommunikation geht vom Sender aus, der einen Gedanken enkodiert und damit eine Nachricht initiiert. Die Nachricht ist demnach das physische Produkt der Enkodierung – wenn wir sprechen, ist es das gesprochene Wort, beim Schreiben das Schriftstück etc. Der Kommunikationskanal bildet das Medium, durch das die Nachricht übertragen wird. Der Sender wählt einen Kommunikationskanal, er bestimmt, ob er einen formalen oder einen informellen Kanal wählt. Der Empfänger ist derjenige Kommunikationsteilnehmer, an den die Nachricht gerichtet ist.

Um zu verstehen, was gemeint ist, muss der Empfänger die Nachricht aber zuerst dekodieren, d. h., er muss die eingehenden Symbole in eine für ihn verständliche Form übersetzen. Das ist der Prozess der Dekodierung.

Störquellen sind solche Kommunikationsbarrieren, die in der Lage sind, die Eindeutigkeit der Nachricht  zu beeinträchtigen. Zu den Störquellen zählen Wahrnehmungsprobleme, semantische Schwierigkeiten oder interkulturelle Differenzen.

Schließlich hat der Empfänger die Möglichkeit zur Rückmeldung: Durch Rückmeldung oder Feedback wird letztlich festgelegt, ob eine wechselseitige Verständigung stattgefunden hat.

Nach diesem Modell reduziert sich Kommunikation auf den Austausch von Informationen, die objektiv messbar sind. Kommunikationsprobleme zwischen den Gesprächspartnern werden letztlich auf Probleme bei der Ver- und Entschlüsselung der Information oder auf die Störung von Übertragungswegen zurückgeführt. Das Signalübertragungsmodell der Kommunikation geht davon aus, dass eine Kommunikationseinheit genau eine Bedeutung hat und entsprechend genau eine Reaktion hervorruft.

Das entspricht der Logik der technischen Signalübertragung: Beinhaltet ein Kommunikationsvorgang unterschiedliche Steuerungssignale, kann der Empfänger nicht reagieren, da unvereinbare Reaktionen hervorgerufen werden. Aufgrund dieser Einschränkungen eignet sich dieses Modell nur zur Erklärung der formalen Kommunikation.

In Anlehnung an sozialpsychologische Laboruntersuchungen, die bereits in den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts durchgeführt wurden (Leavitt, 1951), werden solche Kommunikationsstrukturen nach dem Grad der Zentralisierung unterschieden.
In der Abb. ist die Kommunikation nach dem Grad der Zentralisierung geordnet: Das Rad ist die zentralste Struktur, die Totale bildet dagegen eine völlig dezentrale Struktur.

• Rad
Beim Rad kommunizieren alle Mitarbeiter über eine Stelle, d. h., C kontrolliert in diesem Fall alle Kommunikationsbeziehungen.Das ist gewöhnlich die Position des Vorgesetzten, weshalb dieser Fall auch als die Vorgesetztenstruktur bezeichnet wird. In der Praxis findet sich eine solche Struktur z. B. bei der Organisation des Außendienstes: Jeder Außendienstmitarbeiter bearbeitet seinen Bezirk, ohne sich mit den anderen Kollegen direkt abzustimmen. Die Abstimmung erfolgt vielmehr über den Verkaufsleiter C.
• Kette
Bei der Kette verläuft die Kommunikation linear von A nach F.»Idealerweise« kann hier nur mit einem, in der Kette direkt benachbarten Mitglied Kontakt aufgenommen werden. Die Kette entspricht damit dem Informationsfluss in der Hierarchie: Vom Vorstand (A) ausgehend wandert die Information durch die Hierarchie bis zu den Mitarbeitern (F).
• Totale
Bei der Totalen kommuniziert jeder mit jedem. Die hohe Anzahl von Kommunikationspartnern erlaubt hier ein hohes Maß an Informationsaustausch, zudem bietet diese Struktur beste Voraussetzungen für die Entwicklung personaler und sozialer Kontakte. In Forschungs- und Entwicklungsabteilungen (F&E) sind häufig solche Kommunikationsstrukturen zu beobachten:Die komplexen Aufgaben, die in solchen Abteilungen bearbeitet werden, erfordern das Wissen und die Ideen aller Mitarbeiter, die nur im gemeinsamen Austausch optimal genutzt werden.

In einer Vielzahl von Studien wurden die Auswirkungen dieser Kommunikationsstrukturen auf verschiedene Variablen untersucht (vgl. von Rosenstiel, 2007). Dabei zeigte sich, dass mit dem Grad der Zentralität der Struktur die Zufriedenheit der Mitarbeiter abnimmt – in der Totalen sind die Mitarbeiter am zufriedensten, im Rad am unzufriedensten. Bei der Leistung finden sich dagegen weniger eindeutige Ergebnisse, hier ist zusätzlich die Komplexität und der Schwierigkeitsgrad der bearbeiteten Aufgabe zu berücksichtigen

(Kommunikation)
In einer Vielzahl von Studien wurden die Auswirkungen dieser Kommunikationsstrukturen auf verschiedene Variablen untersucht (vgl. von Rosenstiel, 2007). Dabei zeigte sich, dass mit dem Grad der Zentralität der Struktur die Zufriedenheit der Mitarbeiter abnimmt – in der Totalen sind die Mitarbeiter am zufriedensten, im Rad am unzufriedensten.

Bei der Leistung finden sich dagegen weniger eindeutige Ergebnisse, hier ist zusätzlich die Komplexität und der Schwierigkeitsgrad der bearbeiteten Aufgabe zu berücksichtigen.

Das bedeutet letztlich, dass die Kommunikationsstruktur immer auf die Aufgabe abzustimmen ist: Werden z. B. in einer Abteilung vorwiegend einfache Routineaufgaben erledigt, wie es in vielen Verwaltungen üblich ist, sind zentralisierte Kommunikationsstrukturen effektiver.

Müssen jedoch neue Lösungen für komplexe und schwierige Probleme gefunden werden – was in Forschungs- und Entwicklungs-(F&E-)Abteilungen der Fall ist –, erweisen sich dezentralisierte Strukturen als überlegen.

Die formale Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Untergebenen orientiert sich am Organisationsplan.

Demnach lassen sich zwei Kommunikationsrichtungen unterscheiden: von oben nach unten und von unten nach oben (vgl. Schulte-Zurhausen, 2010).

Die Kommunikation von oben nach unten enthält alles, was zur Steuerung und Koordinierung der Aktivitäten in der Organisation notwendig ist: Zielvorgaben, Anweisungen, Regelungen, Rückmeldungen über individuelle Leistungen etc., d. h. alles, was die Mitarbeiter wissen müssen, um ihre Aufgaben erledigen zu können.
So wichtig diese Form der Kommunikation für das Funktionieren der Organisation ist, so hat sie doch einige Nachteile – es dauert relativ lange, bis eine Information von oben nach unten weitergegeben wird und bei mündlicher Kommunikation können zudem mehr oder weniger starke Veränderungen des Sinngehaltes auftreten.

Die aufwärts gerichtete Kommunikation umfasst Informationen, die Vorgesetzte brauchen, um ihre Aufgaben zu erledigen, z. B. Daten, die sie für ein Projekt benötigen. Auf diesem Wege werden aber auch Verbesserungsvorschläge, neue Ideen der Mitarbeiter, Zustandsberichte etc. kommuniziert. Obwohl es sich hier um die logische Umkehrung der Kommunikation von oben nach unten handelt, sind die beiden Formen nicht symmetrisch zueinander.
Die Kommunikation von unten nach oben findet sehr viel seltener statt, ist kürzer und sie tendiert zu Verzerrungen (Dansereau & Markham, 1996). Unter
Kommunikationsverzerrung wird eine unvollständige,
tendenziöse oder verfälschende Weitergabe von Informationen
verstanden.

Die Kommunikation von unten nach oben findet sehr viel seltener statt, ist kürzer und sie tendiert zu Verzerrungen.

Unter Kommunikationsverzerrung wird eine unvollständige, tendenziöse oder verfälschende Weitergabe von Informationen verstanden.
Ob es zu solchen Verzerrungen kommt, hängt von verschiedenen Bedingungen ab:

• Merkmale der Botschaft:
Bei Informationen, die für den Vorgesetzten negativ und für den Untergebenen unvorteilhaft sind, treten eher Verzerrungen auf als bei positiv-vorteilhaften Informationen. Dahinter könnte die Angst stehen, dass man als Überbringer schlechter Nachrichten mit diesen assoziiert wird und deshalb Nachteile befürchten muss.
• Merkmale der Untergebenen:
Die eben angesprochene Angst führt dazu, dass Menschen mit einem starken Sicherheitsbedürfnis Informationen an ihren Vorgesetzten eher verzerren. Aber auch das Aufwärtsstreben der Untergebenen führt zu Verzerrungen, denn Männer sowie Personen mit starkem Aufstiegswunsch bzw. ausgeprägtem Machtmotiv neigen besonders dazu, verzerrte Informationen an ihre Vorgesetzten weiterzugeben.
• Merkmale der Beziehung:
Die Beziehung des Vorgesetzten zum Mitarbeiter ist sehr wichtig, wobei das Vertrauen besondere Bedeutung hat. Je mehr der Mitarbeiter glaubt, dass ihm der Vorgesetzte wichtige Informationen vor enthält, desto eher wird er Informationen verzerrt weitergeben. Je positiver jedoch das Vertrauensverhältnis zum Vorgesetzten, desto weniger Verzerrungen treten auf. Allerdings ist das nur der Fall, wenn der Untergebene keine ausgeprägten Karriereambitionen hat.

Treten solche Verzerrungen auf, führt das häufig zu Gegenmaßnahmen der Organisation: Strengere Regeln werden erlassen, Handlungsspielräume eingeengt, die Mitarbeiter werden häufiger kontrolliert und enger überwacht etc. Damit werden aber Engagement und Eigeninitiative der Mitarbeiter negativ beeinflusst, was längerfristig dem Unternehmen sogar mehr schaden kann als verzerrte Kommunikation.

Warum schicken Manager manchmal E-Mails, um etwas mitzuteilen, und suchen dann wieder das persönliche Gespräch?
Die Hintergründe solcher Verhaltensweisen versucht die Theorie der medialen Reichhaltigkeit (Daft & Lengel, 1984; Trevino, Daft & Lengel, 1990) zu erklären.

Nach dieser Theorie ist ein Medium umso reichhaltiger,

• je schneller eine Rückmeldung kommt,
• je mehr Kommunikationskanäle zur Verfügung stehen,
• je stärker sich die Kommunikation damit individuell prägen lässt und
• je vielfältiger die Kodes – z. B. gesprochene Sprache, Gestik, Mimik, Blick etc. – sind.

Anhand ihrer Reichhaltigkeit lassen sich die wichtigsten in Organisationen verwendeten Medien in die in der Abb. dargestellte Reihenfolge bringen.

Kommunikation von Angesicht zu Angesicht hat die größte mediale Reichhaltigkeit, weil sich auf diesem Wege eine maximale Menge an Informationen übertragen lässt. Schrift liche Kommunikation ist in dieser Hinsicht geradezu armselig. Die Theorie der medialen Reichhaltigkeit berücksichtigt aber auch den symbolischen Wert eines Mediums, so kann z. B. eine elektronisch übermittelte Nachricht auch Fortschrittlichkeit symbolisieren. Daher ist in der Abb. die E-Mail als reichhaltiger eingestuft im Vergleich zu einfachen Briefen.

Die Theorie der medialen Reichhaltigkeit postuliert nun, dass die Wahl eines Kommunikationskanals u. a. davon abhängt, ob eine Routine- oder eine Nichtroutinenachricht übermittelt werden soll. Routinenachrichten sind relativ eindeutig, Nichtroutinenachrichten dagegen sind komplizierter und es besteht die Gefahr von Missverständnissen.
So ist die Bestätigung eines Gesprächstermins recht eindeutig möglich, die Begründung für die Entlassung eines Mitarbeiters dagegen ist sehr sensibel.
Entsprechend lassen sich Routinenachrichten sehr effizient über Kanäle mit geringer medialer Reichhaltigkeit übermitteln, zur Übermittlung von Nichtroutinenachrichten dagegen müssen reichhaltigere Kanäle gewählt werden.

Tatsächlich zeigen empirische Untersuchungen, dass erfolgreiche Manager mediensensibler sind als weniger erfolgreiche: Erfolgreiche Manager wählen demnach für die Übermittlung unterschiedlicher Nachrichten häufiger den angemessenen Kommunikationskanal (Trevino et al., 1990).

Informelle Kommunikation unterscheidet sich in mehreren Merkmalen von der offiziellen oder formalen Kommunikation:

• Formale Kommunikation benutzt dafür vorgesehene Informationskanäle (»Dienstweg«), informelle dagegen ereignet sich zwischen Bekannten oder Vertrauten.
•   Formale Kommunikation findet in offiziellen Räumen statt – Konferenzzimmer, Büros etc. –, informelle dagegen in den »Randzonen« der Organisation wie dem Lift  der Kaffeeküche, auf dem Parkplatz etc.
• Formale Kommunikation ist verbindlich, z. B. eine Verlautbarung des Vorstands oder eine Anweisung des Vorgesetzten muss eingehalten werden, informelle dagegen ist weitgehend unverbindlich: Beispielsweise werden Gerüchte weitererzählt, ohne für deren Wahrheitsgehalt haften zu müssen.
• Formale Kommunikation ist sorgfältig ausgearbeitet, da sich jeder darauf berufen kann, informelle dagegen ist spontan und in der Alltagssprache gehalten.
• Formale Kommunikation kann immer eindeutig einer Quelle zugeordnet werden, informelle dagegen ist einfach da – z. B. kann bei einem Gerücht kaum jemand sagen, wer es in die Welt gesetzt hat.

Informelle Kommunikation unterscheidet sich demnach sehr deutlich von der formalen, entsprechend ist zu ihrem Verständnis auch das Sender-Empfänger-Modell nicht ausreichend. Dafür geeignet ist die Filtertheorie der Kommunikation. Nach deren Darstellung wird informelle Kommunikation in Organisationen an zwei Beispielen verdeutlicht – Spiele und Gerüchte.

Informelle Kommunikation ist sehr effizient, das ist letztlich der Grund, warum sie in Organisationen so häufig zur Weitergabe von Informationen gewählt wird.
Effizient ist sie allerdings nur, wenn die Personen, die miteinander kommunizieren, sich verstehen. Der Grund dafür lässt sich an dem bekannten Gesellschaftsspiel der »stillen Post« darstellen (Sader, 2008):
Eine Person betrachtet z. B. eine Zeichnung von einer Eule und flüstert einer zweiten Person ins Ohr, was sie gesehen hat. Sie versucht die Eule zu beschreiben, ohne sie oder die zugehörige Klasse (Vogel etc.) zu benennen. Der Empfänger erzählt das, was er verstanden hat, einer dritten Person usw. Etwa ab der 6. oder 7. Weitergabe hat die übermittelte Information nur noch entfernte Ähnlichkeit mit dem ursprünglichen Bild.

Die »stille Post« verdeutlicht, dass sich die Information in Abhängigkeit von der jeweiligen Informationsverarbeitung des Rezipienten verändert. Diese Prozesse der Informationsverarbeitung werden in der kognitiven Psychologie mit dem Konzept »Schema« beschrieben.

Schemata sind allgemeine Wissensstrukturen. Sie speichern die wichtigsten Merkmale des Gegenstandsbereiches, auf den sich das Schema bezieht. Außerdem wird damit angegeben, welche Beziehungen zwischen diesen Merkmalen bestehen.

Im Beispiel der stillen Post verändert sich das Gehörte in Abhängigkeit von dem Schema, das beim jeweiligen Empfänger durch die Beschreibung des Senders aufgerufen wird. Dabei sind drei Prozesse besonders wichtig:

• Informationen, die mit dem Schema nicht in Verbindung stehen, werden ausgelassen.
• Zum aufgerufenen Schema passende Information wird hervorgehoben.
• Schließlich werden Informationen, die gar nicht übermittelt wurden, aus dem Schema erschlossen.

Demnach hängt das Verstehen von Mitteilungen von den Schemata ab, die durch die Nachricht des Senders aufgerufen werden: Schemata wirken also wie ein Filter, durch den eingehende Informationen interpretiert werden.

Das Filtermodell der Kommunikation besagt nun, je ähnlicher die Schemata zweier Personen sind, desto ähnlicher nehmen sie Ereignisse wahr, desto ähnlicher sind ihre Schlussfolgerungen und desto effizienter ist ihre Kommunikation.

Im Gegensatz zum Signalübertragungsmodell geht
dieser Ansatz also von einem subjektiven Informationsbegriff aus: Die Schemata des Empfängers entscheiden über den Informationsgehalt einer Nachricht. Entsprechend  muss die Bedeutung, die ein Sender mit einer Nachricht verbindet, nicht mit der Nachricht, wie sie der Empfänger versteht, übereinstimmen.
Folglich kann auch nicht Kommunikation als solche etwas bewirken, sondern nur in Verbindung mit den jeweiligen Schemata der Empfänger von Nachrichten. Die Empfänger gehen über die reine Mitteilung hinaus und versuchen zu erschließen, was der Sender denn »eigentlich« meint – jede Mitteilung enthält »zwischen den Zeilen« noch weitere Bedeutungen (Blickle 2004).

Auf der Grundlage dieses Verständnisses lassen sich die verschiedenen Formen der informellen Interaktion und Kommunikation besser verstehen. Das sei an zwei wichtigen Beispielen verdeutlicht: Spiele und Gerüchte.

(Kommunikation / informelle Kommunikation)
Da der Begriff Spiel im Deutschen – im Gegensatz zur englischen Sprache – doppeldeutig ist, sorgt seine Verwendung in Verbindung mit dem Verhalten in Organisationen gelegentlich für Verwirrung.

Zum einen ist Spiel ein gemeinsamer Zeitvertreib, der allen Beteiligten Freude macht und z. B. Abwechslung in öde (Arbeits-)Situationen bringt (Spiel im Sinne von »play«). Solche Spiele sind Forschern, die über teilnehmende Beobachtung das Arbeitsverhalten im Produktionsbereich untersucht haben, schon frühzeitig aufgefallen.
So hat zum Beispiel Roy (1955) in einer klassischen Studie beschrieben, wie sich eine Gruppe von Arbeitern in der Produktion durch verschiedene Spiele den langweiligen Arbeitstag eingeteilt und damit auch den Stress in der Arbeit verringert hat. Eines dieser Spiele hat Roy (1955) als »Banana Time« bezeichnet.

Roy (1955) hat mithilfe teilnehmender Beobachtung – er hat für mehrere Monate in einem Unternehmen in der Produktion gearbeitet – u. a. folgendes Spiel nachgewiesen:
Ein Arbeiter zieht immer zu einer bestimmten Zeit eine Banane aus der Tasche und versucht, sie zu schälen. Daraufhin entwendet einer seiner Kollegen die Banane und neckt den Besitzer. Nach einigem Hin und Her bekommt er seine Banane letztendlich zurück und kann sie dann in Ruhe verspeisen.

Zum anderen hat der Begriff Spiel aber auch die Bedeutung einer regelgebundenen und zielbewussten Auseinandersetzung mit Aufgaben oder Menschen (Spiel im Sinne von »game«). Wettkampf- oder Gesellschaftsspiele – besonders Schach – entsprechen diesem Sinn von Spiel.
Eine Vielzahl von Handlungen in Organisationen lassen sich als Spiele in diesem Sinne verstehen: Wenn Praktiker von »Spielchen« sprechen, die dann gespielt werden, wenn z. B. »Pöstchen« zu besetzen sind, beziehen sie sich auf solche Handlungen - die dabei verwendete Form der sprachlichen Verkleinerung verweist auf den Versuch, die Tragweite solcher Verhaltensweisen zu verringern.

• Widerstandsspiele
• Konterrevolutionäre Spiele
• Sponsor-Protégé-Spiel
• Bündnisspiel
• Reichsgründungsspiel
• Budgetspiel
• Expertisespiel
• Dominanzspiel
• Linie-gegen-Stab-Spiel
• Rivalisierende-Lager-Spiel
• Strategische-Kandidaten-Spiel
• Verpfeifenspiel
• Jungtürkenspiel

Zwar lassen sich diese Spiele teilweise nur schwer voneinander trennen und der theoretische Hintergrund der von Mintzberg gewählten Typologie bleibt unklar, die Aufzählung zeigt aber, dass in Organisationen eine Vielzahl informeller Verhaltensweisen zu beobachten ist, die sich mit dem Konzept des Spiels adäquat beschreiben lässt.

In seiner grundlegenden Studie über Macht in Organisationen hat Mintzberg (1983) 13 häufig auftretende Spiele ausgemacht, die er 5 Gruppen zuordnet:
Spiele, in denen Widerstand gegen Autorität geleistet wird

• Widerstandsspiele: Widerstandsspiele sind entweder subtil oder aggressiv. Bei subtilem Widerstand werden z. B. Entscheidungen manipuliert, unterlaufen, übertrieben korrekt ausgeführt etc., bei aggressivem Widerstand kommt es dagegen zu offener Rebellion, zu Streik, Sabotage oder demonstrativem Ungehorsam.

Spiele gegen Widerstandsspiele

• Konterrevolutionäre Spiele: Ein aggressiver Widerstand gegen die Entscheidungen der Autorität wird niedergekämpft oder im Keim erstickt.
In Bürokratien wird Widerstand gegen Autorität mit noch mehr Autorität bekämpft, durch Sanktionen, enge Überwachung und ständige Kontrollen.

Spiele zum Aufbau von Macht

• Sponsor-Protégé-Spiel: In diesem Fall hängt man sich an eine aufstrebende Person und kann im Gegenzug zur eigenen Loyalität an dessen Machtgewinn teilhaben. Die Sponsoren bringen ihre Schützlinge wiederum in günstige Positionen, die auch für ihre eigenen Aktionen vorteilhaft sind. Letztlich bilden sich bei diesem Spiel die berüchtigten »Seilschaften«.
• Bündnisspiel: Gleichrangige knüpfen ein Netz von Beziehungen und umgeben sich mit solchen Verbündeten, die über Ressourcen wie z. B. wichtige Informationen verfügen.
So bilden sich Interessengruppen, Koalitionen oder Allianzen.
• Reichsgründungsspiel: Das ist der Beginn einer Lagerbildung in der Organisation: Um ihren Einfluss zu sichern, suchen sich einzelne Personen eine breite Gefolgschaft, die in kritischen Situationen für die Position der betreffenden Person kämpfen.
• Budgetspiel: Dieses Spiel zielt darauf, mehr zu bekommen – mehr Stellen, Räume, Ressourcen und vor allem mehr Geld. Das Spiel funktioniert nach strengen Gesetzen: Man muss immer mehr fordern, als man braucht; alles muss möglichst rational begründet sein; man muss alle Mittel zum Ende des Jahres aufbrauchen usw.
• Expertisespiel: Dabei versucht man, sich selbst als Experten zu etablieren, indem man seine Unersetzlichkeit behauptet oder demonstriert, sein Fachwissen ausnutzt oder aber zurückhält. Häufig werden auch externe Experten eingesetzt, die mit ihren Beratungen oder Gutachten die eigene Position stärken.
• Dominanzspiel: Hier wird die eigene Macht voll ausgespielt, um andere einzuschüchtern. Man zeigt offen, wer das Sagen hat; diejenigen, die sich nicht wehren können, werden schikaniert.

Spiele zur Bekämpfung von Rivalen

• Linie-gegen-Stab-Spiel: Dieses Spiel ist gewissermaßen in der Struktur der Organisation angelegt – überall, wo es eine Stab-Linien-Organisation gibt, wird es gespielt.
Dabei prallt die formale Autorität der Linienvertreter auf die Informationsvielfalt und das Expertentum der Stäbe.
• Rivalisierende-Lager-Spiel: Wenn sich – z. B. infolge des Reichsgründungs- oder des Bündnisspiels – zwei feindliche Lager herausgebildet haben, kann es zu heftigen Kämpfen zwischen ihnen kommen.

Spiele zur Realisierung organisationalen Wandels

• Strategische-Kandidaten-Spiel: Zu den »strategischen Kandidaten« zählen zum einen Personen mit Karrierehoff nungen, zum anderen aber auch Vorschläge, Projekte, Programme usw. Das Spiel umfasst gewöhnlich drei Phasen: Zuerst wird ein strategischer Kandidat gesucht, dann wird er in der Organisation als wichtig verkauft und schließlich durchgesetzt. Wenn das erreicht ist, können seine Unterstützer davon profitieren.
• Verpfeifenspiel: Wurde in der Organisation ein gesellschaftlicher oder moralischer Fehltritt vertuscht, kann das Wissen darum an Außenstehende – z. B. die Medien – weitergegeben werden, um diese zum Eingreifen zu bringen. Dieses Spiel wird vor allem in der Politik mit missliebigen Gegnern gespielt.
• Jungtürkenspiel: Dieses Spiel wird meistens von hochrangigen Mitgliedern der Organisation gespielt:
In verschwörerischen Geheimzirkeln wird der Umsturz im Unternehmen vorbereitet.

Ein Gerücht ist eine mit Tagesereignissen verbundene Behauptung, die geglaubt werden soll und gewöhnlich von Mensch zu Mensch mündlich weitergegeben wird. In der Regel liegen keine konkreten Belege vor, die deren Richtigkeit bestätigen könnten.

In Laborstudien mit dem bereits erwähnten Spiel "stille Post" haben Allport und Postman (1947) drei Prozesse entdeckt, die mit der Weitergabe von Gerüchten verbunden sind:

• Levelling: Das Gerücht wird schnell kürzer, weniger detailliert und weniger komplex.
• Sharpening: Bestimmte Aspekte des Gerüchts werden selektiv betont und übertrieben.
• Assimilation: Das Gerücht wird in Einklang mit den bereits existierenden Vorurteilen und Interessen verzerrt.

In Feldstudien zeigte sich allerdings, dass bei der Verbreitung von Gerüchten eher wenige Verzerrungen auftraten, stattdessen werden in den ersten Phasen der Verbreitung die Details sogar enorm ausgebreitet (Kapferer, 1997).
Im Gegensatz zu den Laboruntersuchungen wollen in realen Situationen diejenigen, die Gerüchte weitergeben, ihre Zuhörer überzeugen – und das versuchen sie zu erreichen, indem sie die Details besonders eindrucksvoll ausschmücken.

Für die Verbreitung von Gerüchten in Organisationen ist besonders wichtig, dass es sich dabei um Informationen handelt, die von offiziellen Quellen noch nicht öffentlich bestätigt sind oder von diesen dementiert werden. Damit wird deutlich, dass Gerüchte immer in Konkurrenz zu den offiziell verbreiteten Informationen stehen und auf Wegen weitergegeben werden, die sich von der Leitung einer Organisation kaum kontrollieren lassen. Für die Kommunikation in Organisationen sind sie damit zentral.

Ob die mit Gerüchten verbundene Information verzerrt wird bzw. ob Gerüchte überhaupt weitererzählt werden, hängt vom Grad der Angst derjenigen ab, die ein Gerücht hören. In Situationen mit hoher Unsicherheit und Ambivalenz steigen Angst und Stress. In der Folge suchen die Betroffenen nach Informationen, mit denen sie sich die Angst erklären können, was die Wahrscheinlichkeit der Entstehung und Weitergabe von Gerüchten erhöht (Kapferer, 1997). In Organisationen ist das in allen krisenhaften Situationen, in denen keine befriedigenden offiziellen Informationen vorliegen, der Fall: Wenn Entlassungen, Umstrukturierungen oder Übernahmen anstehen, hält sich die Leitung der Organisation gewöhnlich so lange wie irgend möglich bedeckt, um ihre Handlungsspielräume zu erhöhen. Das sind dann wiederum genau die Situationen, in denen Gerüchte entstehen und sich rasant verbreiten.

In einem Krankenhaus, das sich in einem schwerwiegenden Wandlungsprozess befand, konnten fünf verschiedene Typen von Gerüchten identifiziert werden:

• Änderungen der Arbeitsbedingungen;
• die Ursachen des organisatorischen Wandels;
• das schlechte Management des Wandels;
• Konsequenzen des Wandels für die Leistung der Organisation;
• reines »Geschwätz«.

Negative Gerüchte überwogen deutlich die positiven und Angestellte, die negative Gerüchte berichteten, litten unter stärkerem Stress verglichen mit ihren Kollegen.

Gerüchte können auch gezielt lanciert werden, z. B. um eine offizielle Stelle – die Unternehmensleitung oder den Betriebsrat – zu einer Reaktion zu zwingen. Umgekehrt kann die Leitung der Organisation ein Gerücht streuen, um Reaktionen der Belegschaft auf geplante kritische Entscheidungen zu testen. Dabei ist allerdings zu beachten, dass Gerüchte, die später von der Unternehmensleitung offiziell bestätigt werden, das Vertrauen der Belegschaft untergraben.

Mit der Zeit wird durch ständige Verbreitung von Gerüchten das Vertrauen in die offizielle Kommunikation abnehmen. Um das zu vermeiden, muss die Organisation eine auf Transparenz und Vertrauen zielende Kommunikationspolitik praktizieren (Kimmel, 2003). Führungsentscheidungen müssen offen kommuniziert, über Veränderungen im Unternehmen muss glaubwürdig, umfassend, regelmäßig und möglichst aktuell informiert werden. So können Gerüchte bereits zu Beginn der Verbreitung gestoppt werden.