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DIE BEDÜRFNISPYRAMIDE NACH ABRAHAM MASLOW =MOTIVATIONSTHEORIE
Maslow (1954) unterscheidet fünf Klassen von Motiven:
1. Physiologische Grundbedürfnisse
2. Sicherheitsbedürfnisse
3. Soziale Bedürfnisse
4. Bedürfnisse nach Wertschätzung
5. Selbstverwirklichung als Wachstumsmotiv

Die Kategorien lassen sich in eine Rangordnung bringen. Nur nach Befriedigung unterer Bedürfnisse werden höhere aktiviert. Die ersten vier Klassen werden Defizitmotive (=Bedürfnis erst dann aktiviert, wenn ein Mangel oder Defizit erkannt wird, sie sind befriedigt, wenn ein Mangel aufgehoben wird) genannt. Selbstentfaltung ist ein Wachstumsmotiv: es führt zur Persönlichkeitsentwicklung und kann nicht gesättigt werden.

DIE ZWEI-FAKTOREN-THEORIE VON HERZBERG, MAUSNER UND SNYDERMAN
Herzberg et al. (1959) entwickelten die Zwei-Faktoren-Theorie: Zufriedenheit und Unzufriedenheit werden von je zwei unterschiedlichen Faktorengruppen beeinflusst.
Sie fragten Personen nach Arbeitssituationen, in denen sie sich besonders gut gefühlt hatten und nach solchen, in denen sie sich besonders schlecht gefühlt hatten. Die Ergebnisse machen deutlich, dass in „guten“ Situationen andere Aspekte zählen, als in den „schlechten“. Mausner und Snyderman schlossen daraus, dass zwei unabhängige Faktorenkategorien (die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit auslösen) für Mitarbeiter in Arbeitsorganisationen wichtig sind:

• Hygienefaktoren
• Motivatoren

Die Autoren revidierten damit die Sicht, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit zwei Pole derselben Dimension seien/sind keine gegensätzlichen Pole einer Dimension. Vielmehr sind die zwei voneinander unabhängige Dimensionen.

(self-actualizing man / Humanisierung der Arbeit)
Maslow (1954) unterscheidet fünf Klassen von Motiven:

1. Physiologische Grundbedürfnisse
befinden sich auf der untersten Ebene der Pyramide. Zu diesen Motiven zählen die elementaren Bedürfnisse des Menschen, welche zur Aufrechterhaltung des menschlichen Organismus beitragen: Nahrung zur Befriedgung von Hunger und Durst, Schlaf, Sexualität.
2. Sicherheitsbedürfnisse
bauen auf den physiologischen Bedürfnissen auf und umfassen das Bedürfnis nach Sicherheit, Struktur, Ordnung, Recht, Grenzziehung und Schutz beziehungsweise Angstfreiheit.
3. Soziale Bedürfnisse
dritte Stufe auf der Motivationspyramide, beschreiben das menschliche Bedürfnis nach Zuneigung und Zugehörigkeit zu Gruppen.
4. Bedürfnisse nach Wertschätzung
(Ich- oder Ego-Motive): Erfolg, Selbstvertrauen, Kompetenz, aber auch von der Gruppe abhängige Bedürfnisse wie Macht, Status und Beachtung.
5. Selbstverwirklichung als Wachstumsmotiv
steht an der Spitze der Bedürfnispyramide. Entfaltung, Selbstaktualisierung und Entwicklung des eigenen Potentials.Transparenz

Die Kategorien lassen sich in eine Rangordnung bringen. Nur nach Befriedigung unterer Bedürfnisse werden höhere aktiviert.

Die ersten vier Klassen werden Defizitmotive (=Bedürfnis erst dann aktiviert, wenn ein Mangel oder Defizit erkannt wird, sie sind befriedigt, wenn ein Mangel aufgehoben wird) genannt.
Selbstentfaltung ist ein Wachstumsmotiv: es führt zur Persönlichkeitsentwicklung und kann nicht gesättigt werden.
Wachstumsmotiv: entspringt weder einem Mangel, noch kann es jemals gestillt werden. Das Bedürfnis wächst, während es befriedigt wird. Z.B. Die Selbstentfaltung wird sogar angeregt, wenn erste Schritte der Selbstverwirklichung getan wurden. Die Aktivierung von ranghöheren Bedürfnissen hängt davon ab, ob die rangniedrigen befriedigt sind.

Maslows Ansatz kann erklären, dass in Zeiten von Mangel materielle Entlohnungssysteme als Motivatoren ausreichen. In Zeiten ohne existentielle Bedrohung allerdings streben Arbeiter nach höheren Motiven. Die Theorie gilt als Klassiker der Inhaltstheorien der Motivation und hat die Aufmerksamkeit auf Selbstverwirklichungsmotive gelenkt.

Herzberg et al. (1959) entwickelten die Zwei-Faktoren-Theorie: Zufriedenheit und Unzufriedenheit werden von je zwei unterschiedlichen Faktorengruppen beeinflusst.
Sie verwendeten die Methode der kritischen Ereignisse, die auf Flanagan zurückgeht. Kritische Ereignisse werden im Gegensatz zu alltäglichen Ereignissen leichter erinnert und können auch nach einiger Zeit einigermaßen detailgetreu berichtet werden. Sie fragten Personen nach Arbeitssituationen, in denen sie sich besonders gut gefühlt hatten und nach solchen, in denen sie sich besonders schlecht gefühlt hatten.
Die Ergebnisse machen deutlich, dass in „guten“ Situationen andere Aspekte zählen, als in den „schlechten“.

Mausner und Snyderman schlossen daraus, dass zwei unabhängige Faktorenkategorien (die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit auslösen) für Mitarbeiter in Arbeitsorganisationen wichtig sind:

• Hygienefaktoren (dissatisfiers, Kontextfaktoren’/extrinsische Faktoren) können Unzufriedenheit der Arbeiter auslösen, wenn sie nicht befriedigt werden (nicht aber Zufriedenheit bewirken). Sie beziehen sich auf die Merkmale der Arbeit, die außerhalb der Person selbst liegen, wie Bezahlung, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitsbedingungen, Status, Reglementierungen und Verwaltungsprozesse der Organisation, Verhalten der Führungskräfte und die Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz.
• Motivatoren (satisfier, intrinsische Faktoren‚ Kontenfaktoren’) bewirken Zufriedenheit der Arbeitnehmer, wenn sie in der Arbeit gegeben sind. Die Motivatoren beschreiben hingegen Merkmale der Arbeitstätigkeit selbst und der Person, welche die Arbeit ausführt: Leistung, Anerkennung, Verantwortung, die Arbeit selbst, Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung.

Die Autoren revidierten damit die Sicht, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit zwei Pole derselben Dimension seien/sind keine gegensätzlichen Pole einer Dimension. Vielmehr sind die zwei voneinander unabhängige Dimensionen.

Hygienefaktoren können nicht zu Zufriedenheit führen, allenfalls zu Nichtunzufriedenheit, umgekehrt führen Motivatoren zu Zufriedenheit und im Falle des Fehlens zu Nichtzufriedenheit, aber nicht zu Unzufriedenheit.

Herzberg gilt oft auch als Vater des ‚job enrichment’ (Garant für Zufriedenheit der Mitarbeiter), weil die Zwei-Faktoren Theorie eine theoretische Erklärung der Wirkung von Autonomie auf die Arbeitsmotivation anbietet.

1. Die Theorie wurde anhand der Methode der Kritischen Ereignisse erstellt, deren Validität fragwürdig ist. Mechanismen zum Schutz des Selbstwerts (Ich-Abwehr-Mechanismen) könnten die Zwei-Faktoren Theorie bedingen: Es ist leichter die Ursachen der Unzufriedenheit anderen als sich selbst in die Schuhe zu schieben, und es ist angenehm die Gründe für Zufriedenheit bei sich selbst zu suchen.
2. Auch die Reliabilität der Methode ist fraglich. Die Auswertungskategorien der kritischen Ereignisse überlappen, und die Zuordnung von Faktoren in die Kategorien der Motivatoren und Hygienefaktoren ist oft willkürlich.
3. Die Theorie gilt als Theorie der Arbeitsmotivation. Die Teilnehmer wurden allerdings nach (kritischen) Situationen befragt, in denen es ihnen gut/ schlecht gegangen sei - damit können keine Aussagen über die Arbeitszufriedenheit gewonnen werden, weniger über die menschliche Motivation.
4. Es fand keine generelle Erhebung der Arbeitszufriedenheit statt. Es wurden nur einzelne Aspekte der Arbeit befragt, dadurch können keine Aussagen über die generelle Arbeitszufriedenheit gemacht werden.
5. Bekannte Forschungsarbeiten anderer Wissenschaftler wurden ignoriert: Situationsmerkmale etwa wurden nicht miteinbezogen.
6. Die Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung ist komplexer als von den Autoren beschrieben.
7. Gruppenarbeit als Motivationsfaktor wird ungenügend miteinbezogen, da Beziehungen den Hygienefaktoren zugerechnet werden.

Trotzdem hat die Theorie viele fruchtbare weitere Entwicklungen angeregt: Wichtige Forschungsarbeiten zur Arbeitsmotivation, wie etwa Hackman und Oldhams „Job Charakterics Model“.

Leistung ist eine Funktion aus Fähigkeiten, Motivation und situativen Möglichkeiten.

Motivation

• ist keine überdauernde Persönlichkeitseigenschaft
• entsteht zeitlich begrenzt, aus dem Zusammenspiel zwischen den Eigenschaften einer Person, Zielen, Eigenschaften, Anreizen und der Situation
• ist ein Sammelbegriff für vielerlei psychische Prozesse
• bedeutet, dass ein Lebewesen ein Verhalten vor allem um den erwarteten Folgen willen auswählt und hinsichtlich Richtung und Energieaufwand steuert.

Zum Thema Motivation zählt...

• die Zielgerichtetheit des Verhaltens,
• der Beginn und Abschluss einer übergreifenden Verhaltenseinheit,
• ihre Wiederaufnahme nach Unterbrechung,
• der Wechsel zu einem neuen Verhaltensabschnitt und
• der Konflikt zwischen verschiedenen Verhaltenszielen und deren Realisierung.

Die meisten Definitionen von Motivation beinhalten als wesentliche Komponenten die Aktivierung, Richtung und Ausdauer eines zielgerichteten Verhaltens.

• Aktivierung (arousal): Antrieb beziehungsweise Energie, die Handlungen auslöst
• Richtung (direction): die Richtung wird durch persönliche Entscheidungen darüber festgelegt, welches Ziel ausgewählt wird
• Ausdauer (maintainance): Ausdauer des Verhaltens beziehen sich auf jene Faktoren, die dazu beitragen, dass ein Verhalten bis zur Erreichung eines Ziels durchgeführt wird.

... nach Csikszentmihalyi
Flow tritt bei bestimmten Tätigkeiten auf basierend auf der intrinsischen Motivation. (z.B. Künstler malt ein Bild - "geht in der Sache auf")

2 Pole: Fähigkeiten & Herausforderungen. Eine starke Ausprägung auf einem Pol und niedrig auf der anderen löst Stress aus.
Herausforderung und Fähigkeiten sind hoch ... es kommt zu einem Flow-Erlebnis (man vergisst die Zeit, etc.)

• Wenn eine externe Belohnung für etwas geboten wird, dass freiwillig getan wurde, wird (kann) intrinische Motivation korrumpiert (werden).
• Bei einer uninteressanten Tätigkeit, die wegen einer Belohnung begonnen wurde, eher nicht belohn wird, steigt die intrinische Motivation.

Beispiel / Studie: Kindergartenkinder, die gerne gemalt hatten, malten weniger gerne nachdem sie dafür belohnt worden waren.

Inhaltstheorien
(eher intrinsische Theorien)

• Bedürfnispyramide (Maslow, 1954)
• Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg et al., 1959)
• X-Y-Theorie (McGregor, 1960)
• ERG-Theorie (Alderfer, 1969)
• Macht- Affilations- und Leistungsmotivation (McClelland, 1971)

Prozesstheorien der Motivation
Prozesstheorien befassen sich mit der Auswahl einer Handlungsalternative, der Durchführung und der Bewertung des Ergebnisses.

• V-I-E Theorie (Vroom, 1964)
• Zielsetzungs-Theorie
• Motivationsmodell
• Rubikon-Modell (Heckhausen, 1989)

(Maslow ist ein Begründer der humanistischen Theorie.)
Selbstverwirklichung kommt bei vielen anderen Motivationstheorien nicht vor.

Kritik:

• Pyramide: das niedrigere Bedürfnisse zuerst erfüllt werden müssen (Soziale Bedürfnisse und Sicherheitsbedürfnisse sind z.B. eher unabhängig voneinander)
• Pyramide ist nicht empirisch überprüfbar.

3 Ebenen von Bedürfnisse:

1. Existence: Daseins- und Existenzbedürfnis; Grundbedürfnisse
2. Relatedness: soziale Bedürfnisse und Ich-Motivation; Beziehungsbedürfnisse
3. Growth: Selbsterfüllung und Wachstumsbedürfnisse

... Auch ohne Befriedigung der Grundbedürfnisse können höhere Bedürfnisse aktiviert werden.

Ebenen stehen nebeneinander und können unabhängig voneinander aktiviert werden.

Zufriedenheit und Unzufriedenheit sind nicht Gegensätze, sondern voneinander unabhängige Faktoren.

• Kontextfaktor: guter Arbeitsplatz, gute Beleuchtung, Einkommen, etc. ... kann einen nicht zufrieden  machen, aber bei Fehlen macht es einen Unzufrieden
Beispiel Gehaltserhöhung: macht einen nur kurzfristig zufrieden - man kann daher mit Gehalt nicht dauerhaft Zufriedenheit schaffen.
• Kontentfaktoren: Freude an der Aufgabe ... kann die Zufriedenheit beeinflussen

Kritik

• stößt empirisch an die Grenzen - kann z.B. in Fragebögen nicht abgebildet werden (Gegenteil von Zufriedenheit ist aus Sicht von Personen häufig Unzufriedenheit)

Zeigt am deutlichsten, dass es bei Motivation de facto um Menschenbilder geht.

Alle haben diese Menschenbilder und diese können für die Arbeitsgestaltung sehr bestimmend sein.

Theorie X: man muss ständig den Fortschritt überprüfen ... Misstrauenskultur.
Theorie Y: man muss nur "gute" Rahmenbedingungen schaffen ... Vertrauenskultur

Beispiel: Deutschkurse für Ausländer - man muss Ausländer dazu zwingen und ggf. bei nicht-besuchen bestrafen. ODER die sind ja da und wollen Deutsch lernen. Lehrer in diesen Deutschkursen sehen häufig das 2. Menschenbild.

(differentialpsychologischer Ansatz: sucht Unterschiede zwischen Personen)

Leistungsmotivation: das Bestrebe, die eigene Tüchtigkeit allen jenen Tätigkeitsbereichen zu steigern, in denen ein Gütemaßstab für verbindlich gehalten wird und deren Ausführung gelingen oder misslingen kann.



Mittels Fragebogen kann das Profil der Motivtendenzen erhoben werden.
Beispielfragen:

• Leistung: Ich bemühe mich sehr meine Arbeitsleistung ständig zu verbessern.
• Affiliation: Es ist für mich wichtig, dass mich andere Personen mögen.
• Macht: Ich übe gerne Einfluss auf andere Menschen aus, um das zu bekommen was ich will.

Zur Messung der Leistungsmotivation wurde der Thematische Apperzeptionstest (TAT) verwendet:

• Untersuchungsteilnehmer werden aufgefordert, zu unterschiedlichen Bildern eine Geschichte zu erzählen. Die Bilder legen dabei eine leistungsbezogene Thematik nahe.
• Die Geschichten der Personen werden inhaltlich kategorisiert.
• Aus den Inhalten lässt sich ableiten, ob eine Person leistungsorientiert oder erfolgsorientiert ist und Hoffnung auf Erfolg oder Furcht vor Misserfolgt hat.

(mögliche Fehler der Interpretation sind möglich.)

Personen mit hoher Leistungsmotivation

• setzten sich hohe (fordernde), jedoch erreichbare Ziele
• die persönliche Leistung ist ihnen wichtiger als die Belohnung
• haben das Bedürfnis nach arbeitsbezogener Rückmeldung (anstelle von persönlicher Rückmeldung)

Das Leistungsmotiv kann trainiert werden indem emotionale Assoziationen von bestehenden leistungsthematischen Situationen aufgebaut und bewusst gemacht werden.
(Kann nur in einem gewissen Bereich trainiert werden.)

Klassisches Modell der Motivation.

• 5 Aufgabenmerkmale die gestaltet werden können:
- Anforderungsvielfalt- Ganzheitlichkeit der Aufgabe- Bedeutsamkeit der Aufgabe- Autonomie- Rückmeldung aus der Aufgabenerfüllung
• Aufgabenmerkmale triggern psychologische Erlebniszustände und diese führende dann zu bestimmten Auswirkungen

Aus der Motivationspotentialformel kann abgeleitet werden was eine "gute" Arbeit ausmacht und wo Problemfelder einer Tätigkeit liegen.

Vielseitigkeit, Ganzheitlichkeit und Bedeutung: Können sich gegenseitig kompensieren.
Autonomie und Rückmeldung müssen IMMER vorhanden sein, damit Motivation entstehen kann.

1. Vielseitigkeit: Ausmaß unterschiedlicher Fähigkeiten, Fertigkeiten oder Talente zur Ausführung einer Tätigkeit
2. Ganzheitlichkeit: Ausmaß, zu dem eine Tätigkeit die Fertigstellung eines ganzen Teils einer Arbeit erfordert
3. Bedeutung: Wichtigkeit einer Tätigkeit für den Ausführenden, andere Persone, die Organisation und die Umwelt
4. Autonomie: Ausmaß, zu dem sich Beschäftigte die Zeit und Vorgangsweise selbst einteilen können
5. Rückmeldung: Ausmaß der Information über die eigene Leistungseffektivität

(Gedankenmodell - nicht empirisch bestätigt.)

Prozesstheorie der Motivation

Idee: wenn einmal der Rubikon überschritten ist, dann geht es nur noch weiter und nicht mehr zurück. 

1. Prädezisionale Phase: wählen, wünschen, abwägen;
Motive wirken als sprudelnde Quellen der Wunschproduktion. Nach dem Abwägen wird am Ende dieser Phase eine Handlungsalternative ausgewählt.- Prozess: Motivation
2. Präaktionale Phase: Zielsetzung;
nachdem ein Ziel ausgewählt wurde, wird die Intention ausgebildet, dieses auch zu erreichen. Die Handlungen zur Zielrealisierung werden vorbereitet.- Prozess: Volition (=Wille zur Überwindung von Handlungsbarrieren)
3. Aktionale Phase: Handeln;
sobald sich eine günstige Möglichkeit zur Realisierung ergibt, wird die Handlung in Angriff genommen. Damit es bei konkurrierenden Intentionen zu einer Ausführung kommt, ist Handlungskontrolle relevant.- Prozess: Volition
4. Postaktionale Phase: Attribution und Bewertung;
nach dem Abschluss der Handlung werden die Handlungsergebnisse bewertet.- Prozess: Motivation

Regelkreis der Motivation - ist etwas allgemeiner dargestellt, meint aber das gleiche:

Kritikpunkt allgemein: es geht immer um Nutzenmaximierung und es geht nicht um intrinsische Motivation.

Prädezisionale Phase
Erwartungs-mal-Wert Theorie
Die Auswahl von Handlungsalternativen kann mit Erwartungs-mal-Wert Theorien modelliert werden.
Die Erwartungs-mal-Wert Theorien gehen davon aus, dass eine Person jene Alternative wählt die ihr am liebsten ist (Theorie basiert auf dem Nutzenmaximierungsprinzip der Ökonomie).

Kritik an den Erwartungs-mal-Wert Theorien

• Messprobleme: Schwierigkeit, die Konzepte Valenz, Instrumentatilität und Erwartung zu messen, weil hohe Korrelationen zwischen den Variablen bestehen.
• Für die postulierte multiplikative Verknüpfung der Variablen ist das gefordete Skaleniveau der Daten nicht zu erreichen.
• Annahmen für individuelle Entscheidungen werden auf aggregiertem Niveau überprüft.
• Zugrundliegende Rationalitätsannahme und Nutzenmaximierung wird kritisiert.

Praktische Anwendung

• Variable Entlohnungsprogramme
• Fähigkeits- und fertigkeitsbezogene EntlohnungsprogrammeGehaltsverbesserungen.
• Variable Belohnungen

Präaktionale Phase
Zielsetzung: Eine Wahl wurde getroffen und ein Ziel gesetzt. Nun ist es entscheidend, wie intensiv und ausdauernd das gewählte Ziel verfolgt wird - die Intensität der Handlungsrealisierung ist ein Volitions- bzw. Willensprozess.
Theorie der Zielsetzung (Latham & Locke, 1991)

• Die Zielsetzungstheorie geht davon aus, dass Ziele motivierend wirken.
• Ziele lenken die Aufmerksamkeit auf handlungsrelevante Informationen und regulieren Anstrengung und Ausdauer.
• Schwierige, herausfordernde aber erreichbare Ziele führen zu besseren Leistungen als mittlere oder zu leichte Ziele.
• Herausfordernde und präzise, spezifische Ziele führen zu besseren Leistungen als vage Ziele.
Spezifische Ziele: definieren Zielinhalt, Zielausmaß und zeitlichen Bezug. Beinhalten auch Prioritätensetzung.

Aktionale Phase: Handeln und Kontrolle
Theorie der Handlungskontrolle (Kuhl, 1983)

• Wie werden Intentionen angesichts konkurreirender Ziele, die ebenfalls zur Realisierung drängen, in Handlungen umgesetzt und wie ist es möglich, dass eine bestimmte Intention bis zur Realisierung durch Kontrolle der Gedanken, Aufmerksamkeit, etc. aufrechterhalten wird.
• Ob eine Person trotz Rückschläge eine zielgerichtete Handlung beibehält, hängt nicht nur von der Überzeugung ab, das eigene Schicksal in der Hand zu haben, sonder auch vom WIllen, das Ziel zu erreichen ... Volition

Unterscheidung zw. Handlungs- und Lageorientierung

• Handlungsorientierte Menschen drängen auf die Umsetzung des Intendierten in Handlungen. Sie sind fähig ihre Handlungen auch unter widrigen Umständen umzusetzen; sie sind sich ihrer Ziele bewusst und verfolgen sie selbstgesteuert.
• Von Handlungsorientierung wird gesprochen, wenn sich die Aufmerksamkeit gleichmäßig auf:
- den Soll-Zustand,- den aktuellen Ist-Zustand, - die Diskrepanz zwischen Ist- und Soll-Zustand und- die Handlungsmöglichkeiten, den Soll-Zustand zu erreichen, verteilt ist.

Postaktionale Phase: Bewerten

• Nach der Beendigung einer Handlung findet ein handlungsbewertender Rückblick statt, der zukünftige Handlungen determiniert.
• Kausalattributionstheorien befassen sich mit der Ursachenzuschreibung.
• Nach Weinter (1994) wird die Ursachenzuschreibung nach 3 Dimensionen klassifiziert:
1. Lokation,2. Stabilität und3. Kontrollierbarkeit

(Motivation, Rubikon-Modell, Postaktionale Phase, Kausalattribution)

• Kausalattributionstheorien befassen sich mit der Ursachenzuschreibung.
• Nach Weinter (1994) wird die Ursachenzuschreibung nach 3 Dimensionen klassifiziert:
1. Lokation,2. Stabilität und3. Kontrollierbarkeit

Beispiel Lokalität:

• Der Frage, ob Aufwandskosten und Belohnungen in fairem Verhältnis zueinander stehen, kommt große Bedeutung zu.
• Gerechtigkeitstheorien können sich auf Verfahren, im Sinne der prozeduralen Gerechtigkeit, oder auf Verteilung von Ressourcen, im Sinne der distributiven Gerechtigkeit, beziehen.
... Verfahrensgerechtigkeit: es geht um die Bewertung, ob der Prozess der Entscheidungsfindung gerecht war.Sie beeinflusst:- Organizational citizenship behavior (Bindung an die Organisation)- Zufriedenheit (siehe Studie zur Diebstahlrate)... Verteilungsgerechtigkeit: - Homan'sche Prinzip: "Gibst du mir - geb ich dir"- Personen erleben ihr Gehalt als gerecht, wenn das Verhältnis zwischen eigener Leistung und eigenem Lohn dem Verhältnis der Leistung anderer und deren Lohn entspricht.

6 Regeln der prozeduralen Fairness

1. Konsistenz: Konsistenz der Zuteilungen über Personen und Zeit hinweg.
2. Unvoreingenommenheit: Verfahren sollen nicht von Eigeninteressen beeinflusst sein.
3. Genauigkeit: Relevante Informationsquellen müssen ausgeschöpft werden.
4. Korrekturmöglichkeiten: Berufungs- oder Einspruchsrecht für alle Beteiligten.
5. Repräsentativität: Interessen aller Beteiligten sollen berücksichtigt werden.
6. Ethische Rechtfertigung: Das Verfahren soll moralische Standards entsprechen.

(Woran merkt man, dass eine Prüfung verfahrensgerecht ist?) z.B. Prüfer unvoreingenommen, alle haben die gleich schwere Fragen bekommen)

(Rubikon-Modell; Aktionale Phase)

Beispielitems

1. Wenn ich etwas Wertvolles verloren habe und jedes Suchen vergeblich war, dann
a) kann ich mich schlecht auf etwas anderes konzentrieren, b) denke ich nicht mehr lange darüber nach
2. Wenn ich weiß, dass etwas bald erledigt werden muss, dann
a) muss ich mir oft einen Ruck geben, um den Anfang zu kriegenb) fällt es mir leicht, es schnell hinter mich zu bringen
3. Wenn ich ein neues, interessantes Spiel gelernt habe, dann
a) habe ich auch wieder genug davon und tue etwas anderes,b) bleibe ich lange in das Spiel vertieft

Lageorientierung: 1a, 2a, 3b

Variable Entlohnungsprogramme

• Piece-rate-pay-plans: Leistungsbezogene Bezahlung; Bezahlung erfolgt für jedes produzierte/verkaufte Stück
• Profit-sharing-plans: Gewinnbeteiligung am Unternehmen nach einem festgelegten Schlüssel
• Gainsharing/Result sharing: Bezahlung basiert auf der Erreichung bestimmter Leistungsziele

Fähigkeits- und fertigkeitsbezogene Entlohnungsprogramm
Skill-based pay plans sehen vor, dass die Höhe der Bezahlung von den Fähigkeiten der MitarbeiterInnen abhängen.
... Vorteil: Beschäftigte können flexibel in verschiedenen Bereichen eingesetzt werden, Kommunikation verbessert sich engagierte MitarbeiterInnen mit geringen Aufstiegschancen können dadurch ihr Gehalt verbessern.
... Nachteil: Firmen klagen für Fertigkeiten zu bezahlen, die sich gar nicht brauchen; Wenn Beschäftigte alle relevanten Fähigkeiten besitzen, gibt es keine Möglichkeit zu weiteren Gehaltsverbesserungen.
(Modell hat eher Vorteile für Unternehmen als für die Person - erhöht Flexiblität)

Variable Belohnungen
Flexible Benefits erlauben es Angestellten aus einem großen Angebot von Belohnungen jene zu wählen, die ihre persönlichen Wünsche und Bedürfnisse am besten befriedigen. z.B. bekommt jeder Beschäftigte ein Konto, jede Belohnung hat einen vorher festgesetzten Preis.

(Rubikon-Modell; Präaktionale Phase, Theorie der Zielsetzung)

• Motivationale Effekte sind bei vorgegebenen Zielen genau so stark wie bei partizipativ vereinbarten Zielen
• Bei autoritär vorgegebenen Zielen sollte eine einsichtige Begründung gegeben werden
• Partizipativ vereinbarte Ziele haben den Vorteil, dass sie zu einer gemeinsamen Entwicklung effektiver Strategien führen und sich positiv auf das Selbstbewusstsein, die Motivation und die Leistung bei komplexen Aufgaben auswirken.
• Da eine hohe Zielbindung einen großen Einfluss auf die Leistung hat, ergibt sich die Forderung zu partizipativ vereinbarten Zielen.

(Motivation, Rubikon-Modell, präaktionale Phase)
Auf folgendes soll geachtet werden:

• Repräsentative Ziele für das Aufgabengebiet wählen
• Konflikte zwischen den Zielen vermeiden
• Ziel- und Belohnungssystem müssen übereinstimmen
• Feedback für Mitarbeiter soll leistungsorientiert sein
• Verhaltensbezogene und konstruktive Rückmeldungen für Mitarbeiter geben
• Regelmäßige Rückmeldungen des Vorgesetzten an die Mitarbeiter
• auch Prozessvariablen sollen rückgemeldet werden

(Motivation, Rubikon-Modell, Präaktionale Phase, Theorie der Zielsetzung)

1. Management durch Zielvorgabe
2. Management durch Zielorientierung
3. Management durch Zielvereinbarung
4. Management durch Zielsetzung (Mitarbeitergespräch, management by objectives): sehr weit verbreitet

Management by objectives (Drucker, 1954)

• Aus den Unternehmenszielen werden Ziele für die MitarbeiterInnen abgeleitet
• Zielorientierung ist wichtiger als Verfahrensorientierung
• Die Leistungsbeurteilung soll auf Ist-Soll-Vergleichen basieren
• Eine regelmäßige Zielüberprüfung und -anpassung soll stattfinden
• Klare und konrekte Ziele sollen gesetzt werden
• Ziele müssen innerhalb eines festgelegten Zeitraums erfüllt werden
• Beschäftigte werden bei der Zielfestsetzung überlicherweise eingebungen
• Kontinuierliche Rückmeldung erfolgt im Rahmen von formalen Treffen, wobei die bisherige Entwicklung und eventuelle Kursanpassungen besprochen werden

Vorteile des management by objectives

• Übergeordnete Organisationsziele ermöglichen das Festlegen spezifischer Ziele für Abteilungen und Beschäftigte.
• Da bei der Zielsetzung sowohl höhere als auch niedriges Management beteiligt ist, handelt es sich um einen "top down" und "bottom up" Prozess
• Teamgeist, Kostenbewusstsein und Leistungsqualität kann verbessert werden.
• Durch das gemeinsame Zielsetzen entsteht Raum für die Selbstentfaltung der MitarbeiterInnen, Selbstkontrolle und eine positive Wirkung auf die Leistungsmotivation

Risiken des management by objectives

• Wenn Arbeitsbereiche Ziele festlegen, die einander widersprechen, bestehen Konflikte.
• Ressourcen-Egoismen
• Probleme können durch bereichsübergreifende Projektgruppen und passende Organisationsstrukturen gelöst beziehungsweise vermieden werden.
• (eher Überforderung der Mitarbeiter; Konkurrenz)

Motivation gibt Antwort auf die Frage nach dem »Warum« bzw. dem »Wozu« menschlichen Verhaltens, d. h., es werden damit die Ursachen bzw. die Ziele des Verhaltens erklärt.

Mit dem Konzept Motivation kann allerdings nicht Verhalten schlechthin erklärt werden – Verhalten ist ein Merkmal des Lebens, das erst im Tode endet –, vielmehr wird damit wissenschaftlich die Richtung, Intensität und Ausdauer menschlichen Verhaltens erklärt (Thomae, 1965; vgl. zum Folgenden Nerdinger, 2006).

• Richtung bezeichnet die Entscheidung für ein bestimmtes Verhalten: Warum entscheidet sich z. B. ein Bewerber, der zwei Stellenangebote hat, für das eine Angebot und lehnt das andere ab?
• Intensität betrifft die eingesetzte Energie: Warum setzt sich ein Mitarbeiter mit voller Kraft für seine Aufgabe ein, während ein anderer eher lustlos arbeitet?
• Ausdauer beschreibt die Hartnäckigkeit, mit der ein Ziel angesichts von Widerständen verfolgt wird: Warum lässt sich der eine Mitarbeiter durch kein Hindernis von seinem Weg abbringen, während ein anderer bei der ersten Schwierigkeit resigniert?

Motivation gibt demnach nicht zuletzt Antwort auf die aus
Sicht der Organisation entscheidenden Fragen nach den
Ursachen für den Einsatz und die Leistung der Mitarbeiter
( 7 Kap. 25 ).

Motive sind Wertungsdispositionen, die für einzelne Menschen charakteristische Ausprägungen haben.
Menschen verfolgen die unterschiedlichsten Handlungsziele, wobei prinzipiell unendlich viele Formen und Ausprägungen solcher Ziele denkbar sind. Handlungsziele werden daher nach gemeinsamen Th emen zusammengefasst und mit allgemeinen Begriff en wie z. B. Leistung, Macht oder sozialer Anschluss umschrieben. Solche Klassen von Handlungszielen bilden inhaltlich zusammenhängende Beweggründe des Handelns, die als Motive bezeichnet werden.

Merkmale der Situation, die Motive anregen können, werden als Anreize bezeichnet.
Situationen bieten die Gelegenheit, Wünsche und Ziele zu realisieren, sie können aber auch Bedrohliches signalisieren.
Alles, was Situationen in diesem Sinne an Positivem oder Negativem verheißen, sind Anreize. Anreize fordern dazu auf, bestimmte Handlungen auszuführen und andere zu unterlassen.

Motivation ist das Produkt aus individuellen Merkmalen von Menschen, ihren Motiven, und den Merkmalen einer aktuell wirksamen Situation, in der Anreize auf die Motive einwirken und sie aktivieren.

von Hackman & Oldham, 1980 (Modell hängt sehr stark auch mit Motivation zusammen)

Grundbedingungen damit Arbeit zufrieden macht

• Tätigkeit muss als bedeutsam erlebt werden
• Arbeitenden müssen sich für die Ergebnisse ihrer Tätigkeit verantwortlich fühlen
• sie müssen die aktuellen Resultate ihrer Tätigkeit, besonders die Qualität der Ergebnisse, kennen.

5 Merkmale der Aufgabe

• Anforderungsvielfalt
• Ganzheitlickeit
• Bedeutsamkeit
• Autonomie
• Rückmeldung