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Arbeitszufriedenheit korreliert positiv mit Leistung und negativ mit Fehlzeiten und Kündigungshäufigkeiten, führt außerdem zu einer höheren Bindung an den Betrieb.
Das Konzept ist jedoch schwierig gegenüber anderen Begriffen abzugrenzen, zudem sind die Kausalbeziehungen schwer zu fassen.

Definition
Arbeitszufriedenheit ist die generelle Einstellung zur Arbeit und v.a. die allgemeine Bewertung der Arbeit.

Weinert (1998): unterscheidet drei Dimensionen der Arbeitszufriedenheit:

• Arbeitszufriedenheit als emotionale Reaktion auf die Arbeitssituation
• Arbeitszufriedenheit als Übereinstimmung zwischen Arbeitsergebnis und Erwartungen
• Arbeitszufriedenheit

• Bedürfnistheorie: Arbeitszufriedenheit ist das Resultat eines „Lösungs- und Entspannungsmechanismus, der den Übergang von einer Bedürfnisebene zur anderen begleitet“. Die Frustration von Bedürfnissen verursacht Spannung und damit Unzufriedenheit, während die Befriedigung Entspannung und Zufriedenheit bedeutet.
• Instrumentalitätstheorie: Arbeitszufriedenheit resultiert aus den positiven Gefühlen, die durch die Belohnungen aufgrund der Arbeit eintreten werden. Arbeitszufriedenheit wird auch als Übereinstimmung zw. Erwartungen und tatsächlichen Belohnungen oder als Absenz von Soll-Ist-Divergenzen definiert.
• Balance-Theorien: Arbeitszufriedenheit ist das Ergebnis der Übereinstimmung zw. Erwarteten und tatsächlichen Ergebnissen.
• soziale Austauschtheorien: Kosten-Nutzen-Vergleich, Vergleich zwischen den Kosten, die mit der Arbeit verbunden sind, und dem Nutzen durch die Arbeit sowie auf den Entgang des des Nutzens alternativer Arbeitsplätze.
• Lerntheorien: Lerntheoretischen Erklärungen zufolge ist Arbeitszufriedenheit das Ergebnis von Konditionierungsprozessen. Die wesentlichste Voraussetzung für Zufriedenheit ist die Assoziation zw. angenehmen Stimmungen während der Arbeit und dem Arbeitsplatz.

Die verschiedenen Aussagen sind nur scheinbar unterschiedlich: alle lassen sie sich unter die Lerntheorien unterordnen, nachdem Zufriedenheit hoch ist, wenn Erfahrungen gemacht wurden, die nicht unangenehm, sondern angenehm waren. Je höher die Belohnungsintensität der Erfahrungen, umso höher die Zufriedenheit.

• Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg & Snyder (1959): Zufriedenheit und Unzufriedenheit werden von je zwei unterschiedlichen Faktorengruppen beeinflusst.
- Hygienefaktoren- Motivatoren
• Modell der Determinanten der Arbeitszufriedenheit - Lawler (1973):
Für Lawler (1973) ergibt sich Arbeitszufriedenheit oder Unzufriedenheit aus dem Vergleich zwischen der subjektiv für angemessen empfundenen Belohnung und der tatsächlichen Belohnung für die Arbeitsleistung.
• Erweitertes Zufriedenheitsmodell: Bruggemann et al. (1975) dagegen postulieren verschiedene Formen der Arbeitszufriedenheit als Ergebnis einer Motivationsdynamik.

In den Theorien von Herzberg et al. und Lawler wird aber noch von einem universellen/globalen Begriff der Arbeitszufriedenheit ausgegangen. Bruggemann et al. (1975) dagegen postulieren verschiedene Formen der Arbeitszufriedenheit als Ergebnis einer Motivationsdynamik.

Zufriedenheit und Unzufriedenheit werden von je zwei unterschiedlichen Faktorengruppen beeinflusst.

• Hygienefaktoren (dissatisfiers) können Unzufriedenheit auslösen, nicht aber Zufriedenheit bewirken. Sie beziehen sich auf die physische und psychologische Umwelt der Arbeit, werden daher ‚Kontextfaktoren’ genannt. Mitarbeiter, Vorgesetzte, Arbeitsbedingungen usw..
Die daraus entstehende Motivation wird auch ‚Defizitmotivation’ genannt, die Befriedigung durch Vermeidung von Deprivation findet (d.h. von umweltbedingter Frustration). Defizitmotive sind nach Beseitigung des jeweiligen Mangels (Nahrung) befriedigt und nicht weiter handlungsbestimmend.Wenn Hygienebedürfnisse befriedigt werden, sind Arbeitstätige nicht unzufrieden, allerdings sind sie auch nicht zufrieden, sondern in einem neutralen Gefühlszustand. Unbefriedigte Hygienebedürfnisse bedingen Unzufriedenheit.Befriedigung im Betrieb erfolgt vor allem durch die Hygienefaktoren, die in der Arbeitsumgebung lokalisiert sind. Hygienefaktoren oder Kontextfaktoren verhindern Unzufriedenheit, führen aber nicht zu Zufriedenheit.
• Motivatoren (satisfiers) bewirken Zufriedenheit. Beziehen sich auf die Natur und Art, den Inhalt der Arbeit selbst, werden auch ‚Kontentfaktoren’ genannt. Verantwortung, Stimulation des Interesses durch die Arbeit selbst, Gefordert sein durch die Arbeitsziele/wirken intrinsisch motivierend.
Diese Motivation heißt auch ‚Expansionsmotivation’, die durch das Streben nach Wachstum durch Aufgabenbewältigung gekennzeichnet ist und durch Motivatoren (das sind Faktoren, die im Arbeitsinhalt lokalisiert sind) befriedigt wird. Expansionsmotive können jedoch auch bei der Erfüllung der entsprechenden Bedürfnisse weiter bestehen.

Wenn Motivationsbedürfnisse befriedigt werden, sind Arbeitstätige zufrieden. Nichtbefriedigung führt nicht zu Unzufriedenheit, sondern zu einem neutralen Gefühlzustand. Motivatoren oder Kontentfaktoren betreffen die intrinsische Arbeitsmotivation und führen zu Zufriedenheit.

Kritik
Die Theorie ist v.a. aufgrund methodischer Mängel kritisiert worden (siehe Menschenbilder).

Es lassen sich jedoch wesentliche Folgerungen für die Arbeitsgestaltung aus ihr ableiten:

• Motivatoren sind genauso wichtig wie Hygienefaktoren. (Früher konzentrierten sich Humanisierungsbestrebungen vorwiegend auf die Hygienefaktoren)
• Es sollten klare Ziele der Aufgabe vorgegeben werden und Rückmeldung über die Zielerreichung soll rasch erfolgen.
• Arbeitsinhalte sind so zu strukturieren, dass Mitarbeiter das Gefühl haben, weder Unter- noch Überforderung auslösen und das tun zu können, was ihre Fähigkeiten erlauben.
• Verantwortung und Rechte der Mitarbeiter sollten dem Umfang der Arbeit entsprechen.
• Aufstiegsmöglichkeiten sollten gegeben und transparent sein und die Möglichkeit zum persönlichen Wachstum soll gegeben sein.

Für Lawler (1973) ergibt sich Arbeitszufriedenheit oder Unzufriedenheit aus dem Vergleich zwischen der subjektiv für angemessen empfundenen Belohnung und der tatsächlichen Belohnung für die Arbeitsleistung.
Auch ein Zuviel an Belohnung kann Spannung auslösen, Schuldgefühle etwa. Die für angemessen empfundenen Belohnungen ergeben sich aus den subjektiv erlebten persönlichen Investitionen in die Arbeit, den Investitionen, die Vergleichspersonen tätigen und den wahrgenommenen Arbeitscharakteristika. Lawler sieht Zufriedenheit als Gegenpol zu Unzufriedenheit auf derselben Dimension.

In den Theorien von Herzberg et al. und Lawler wird aber noch von einem universellen/globalen Begriff der Arbeitszufriedenheit ausgegangen. Bruggemann et al. (1975) dagegen postulieren verschiedene Formen der Arbeitszufriedenheit als Ergebnis einer Motivationsdynamik.

In den Theorien von Herzberg et al. und Lawler wird aber noch von einem universellen/globalen Begriff der Arbeitszufriedenheit ausgegangen. Bruggemann et al. (1975) dagegen postulieren verschiedene Formen der Arbeitszufriedenheit als Ergebnis einer Motivationsdynamik.

• Der Vergleich von Ist-Wert und Soll-Wert an Belohnungen kann geringe Divergenzen ergeben und zu einer stabilen Arbeitszufriedenheit führen, wenn gleichzeitig das Anspruchsniveau gleich bleibt.
• Steigen die Ansprüche, resultiert progressive Arbeitszufriedenheit.
• Ist-Soll-Divergenzen führen zu einer diffusen Unzufriedenheit, die eine Senkung des Anspruchsniveaus auslösen kann und damit zu resignativer Arbeitszufriedenheit.
• Wird das Anspruchsniveau beibehalten, könnte ein Arbeitnehmer seine Wahrnehmung „korrigieren“ und die tatsächlich erhaltenen Belohnungen aufwerten. Das Ergebnis wäre trotz Diskrepanz zwischen Ist- und Sollzustand Arbeitszufriedenheit, allerdings Pseudoarbeitszufriedenheit.
• Unzufriedenheit resultiert bei Ist-Soll Diskrepanz nur dann, wenn das Anspruchsniveau konstant bleibt, keine Wahrnehmungsverzerrungen geschehen und entzweder keine Problemlöseversuche unternommen werden (Fixierte Arbeitsunzufriedenheit) besteht, oder ein Mitarbeiter nach konstruktiven Verbesserungen sucht (konstruktive Arbeitsunzufriedenheit).

Der Beitrag des Modells besteht darin, verschiedene Zufriedenheiten unterschieden zu haben.

Es fragt sich allerdings, ob tatsächlich Vergleichsprozesse stattfinden. Zudem geben bis zu 4/5 der Arbeitnehmer an, zufrieden mit ihrer Arbeit zu sein und es ist nicht sicher, ob tatsächlich Veränderungsbedarf besteht. Es kann aber auch sein, dass ein Teil davon resignativ zufrieden oder pseudozufrieden (Diskrepanzen bei gleichem Anspruchsniveau, aber Belohnungen werden kognitiv aufgewertet) sind.

Erweitertes Modell von Bruggeman et al.
Die subjektive Überzeugung, die Arbeitssituation kontrollieren zu können, wird miteinbezogen. Fraglich bleibt jedoch, ob Personen die postulierten Vergleichsprozesse tatsächlich durchführen können und wollen. Wie im Modell von Lawler wird auch hier von Nutzenüberlegungen ausgegangen, die auf kühlen Berechnungen basieren.

Für Weinert (1998) muss für hohe Arbeitszufriedenheit eine Arbeitssituation gegeben sein, die

1. geistig fordernd ist,
2. den physischen und geistigen Bedürfnissen des Mitarbeiters entspricht,
3. das Gefühl des Erfolgs vermittelt,
4. Möglichkeiten zur Anwendung und Erweiterung von Interessen und Fähigkeiten bietet,
5. In der die Mitarbeiter das Gefühl der Achtung und Selbstwertschätzung durch Leistung erfahren,
6. In der ein vom Mitarbeiter als angemessen beurteiltes Entlohnungssystem vorhanden und dieses an die individuelle Leistung gekoppelt ist und
7. Ein Führungsstil herrscht, der Selbstverantwortung und Eigeninitiative fördert und der Eigenentwicklung des Mitarbeiters dienlich ist.

Die Studien über den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsverhalten bestätigen immer wieder den Einfluss von Moderatorvariablen. Demographische, biographische und Persönlichkeitsvariablen, Fähigkeiten und Interesse, Organisationscharakteristika und Arbeitsmerkmale beeinflussen den Zusammenhang zw. Zufriedenheit und Arbeitsleistung nachhaltig.

Außer den Moderatorvariablen wurden Determinanten von Arbeitszufriedenheit untersucht. Beispielsweise werden häufig die Arbeit selbst, Beförderungsmöglichkeiten, Gehalt und Entlohnungssysteme, Anerkennung, allgemeine Arbeitsbedingungen und Arbeitszeitregelungen, Mitarbeiter und Vorgesetzte, Organisationskultur und andere Faktoren angeführt. So sehr die Bedeutung der Arbeit interindividuell variiert, leistet im Durchschnitt eine herausfordernde, geistig anspruchsvolle und auf die Person abgestimmte Arbeit den größten Beitrag zur generellen Arbeitszufriedenheit.

Es bestehen Wirkungszusammenhänge zwischen Arbeitszufriedenheit, Arbeitsleistung, Absentismus und Fluktuation.
Bei der Leistung ist der Zusammenhang eher gering, es spielen auch viele Moderatorvariablen eine Rolle (etwa Fließbandtempo bei Akkordarbeit, ...).
Bei Absentismus dürfte der Zusammenhang höher sein. Dem Betrieb können bei Arbeitsunzufriedenheit auch Nachteile (geringe Leistung, Fehlzeiten, Fluktuation) entstehen, v.a., wenn unzufriedene Mitarbeiter zu Sabotage neigen, innerlich kündigen und das Commitment für die Organisation sinkt.
Der Zusammenhang zwischen Fluktuation und Arbeitszufriedenheit muss kein direkter sein. Warum das so ist, kann anhand des Commitment-Modells von Rusbult et alii(1988) erklärt werden. Rusbult et alii (1988) unterscheiden aktive oder passive sowie destruktive oder konstruktive Reaktionen auf sinkende Zufriedenheit.

Typologie von Reaktionen auf Arbeitsunzufriedenheit: Die zwei Dimensionen Aktivität und Konstruktivität spannen ein Vier-Felder-Schema auf, aus dem sich Reaktionsmöglichkeiten auf Unzufriedenheit ermitteln lassen.

Aktiv
Destruktiv	Abwanderung	Widerspruch	Konstruktiv
	Vernachlässigung	Loyalität
Passiv

• Wenn Mitarbeiter weiterhin Vertrauen in ihre Organisation haben und optimistisch sind, können sie sich loyal verhalten und auf Verbesserungen hoffen.
• Mitarbeiter können sich auch aktiv für Verbesserungen einsetzen und konstruktiv an einer Veränderung mitarbeiten.
• Destruktive Verhaltensweisen können darin bestehen, dass Mitarbeiter die Verschlechterungen hinnehmen und durch Abwesenheit, Verantwortungsverweigerung, Sabotage beantworten oder dass sie den Betrieb verlassen.

(Arbeitszufriedenheit)
Gerechtigkeit, v.a. gerechte Verteilung von Ressourcen und damit Lohngerechtigkeit, ist eine wichtige Erfahrung am Arbeitsplatz, die Zufriedenheit festigt. Ein gerechter Lohn wirkt positiv auf die Arbeitszufriedenheit.

Nach der Equity-Theory führen dissonante Lohn-Leistungs-Relationen unter Zeit- und Akkordlohn zu verschiedenen erwünschten und unerwünschten Reaktionen. Unterbezahlung unter Akkordlohn führt etwa häufig zu einem Anstieg des quantitativen Outputs, aber zu einer Verringerung der Qualität, dagegen führt Überbezahlung zu einer Verringerung der Leistungsmenge, aber zu einer Steigerung der Qualität. Bei Zeitlohn schein Unterbezahlung zu einer Reduktion von Qualität und/oder Quantität und Überbezahlung zu einem Anstieg zu führen.

Es scheint das Mitarbeiter versuchen, ihre Leistung dem Lohn anzupassen.

(auch: Investment-Modell)
Nach Rusbult und Mitarbeitern muss Unzufriedenheit nicht zum Verlassen der Organisation führen. Zufriedenheit ist nur eine Variable des Commitment in Beziehungen.

Das Commitment wird durch Zufriedenheit, Investitionen und Alternativen determiniert. Das Commitment erklärt, ob eine Beziehung beendet wird oder nicht.

Zufriedenheit ist nach dem Investitionsmodell dann hoch, wenn Belohnungen, Gewinne oder der Nutzen hoch und die Kosten, die in einer sozialen Beziehung zu tragen sind, gering sind.
Die Variable „Investitionen“ bezieht sich auf alle Aufwendungen, die für eine Beziehung getätigt wurden, wie beispielsweise Zeit, aufgebrachte Energie usw. Unter Alternativen sind andere, potenzielle Beziehungen gemeint, die eingegangen werden können.
... Je höher die Zufriedenheit und die getätigten Investitionen und je geringer die Alternativen, desto höher ist das betriebliche Commitment.

Das Modell erklärt demnach, dass Unzufriedenheit nicht zwingend zu Fluktuation führt. Unzufriedene Mitarbeiter bleiben nach dem Modell etwa dann in der Organisation, wenn sie hohe Aufwände (Investitionen) getätigt haben, oder aber keine Alternative haben oder wahrnehmen.

Das Commitment-Modell kann hier den relativ geringen direkten Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Fluktuation erklären. Organisationale Commitment bringt weitere Vorteile: Anstieg des Involvements und der Identifikation mit dem Betrieb.

Die Messung von Arbeitszufriedenheit wird häufig kritisiert, u.a. deshalb, weil ‚Zufriedenheit’ subjektiv und relativ ist.
Das Anspruchsniveau des Einzelnen verändert sich mit den jeweiligen Erfahrungen. Die meisten antworten auf die Frage nach ihrer Zufriedenheit, sie seien ‚ziemlich zufrieden’, so wie man meist auf die Frage, wie es einem gehe, ‚gut’ antworte.

Üblicherweise werden Fragebögen angewendet, die auf einen Generalfaktor Zufriedenheit abzielen und diesen anhand der Zufriedenheit mit verschiedenen Arbeitsfacetten errechnen.
In additiven Zufriedenheitsmodellen wird die Gesamtzufriedenheit als Summe oder Durchschnitt der einzelnen Zufriedenheitswerte berechnet.
Subtraktive Modelle erfragen, wie sehr verschiedene Bedürfnisse befriedigt werden und welche Erwartungen bestehen. Die Summe der Differenzen zw. Ist- und Sollangaben ergibt die (Un-) Zufriedenheit.
In multiplikativen Modellen wird noch die Wichtigkeit einzelner Arbeitsaspekte erfragt und die einzelnen Zufriedenheitswerte werden mit den Wichtigkeitsangaben multipliziert und dann zu einem Gesamtwert aggregiert.

Einige Fragebogen, die häufig angewendet werden:

• Das „Porter-Instrument“: die Differenz zwischen der angemessen wahrgenommenen Belohnung und der tatsächlich erhaltenen Belohnung wird als Arbeitszufriedenheit definiert. Weiters wird die Wichtigkeit des Charakteristikums erfragt. Die Summe der gewichteten Differenzbeträge zwischen tatsächlichen und erwarteten Charakteristika ergibt die Arbeitszufriedenheit.
• Der Arbeitsbeschreibungs-Index: während das Porter-Instrument auf interne Arbeitsaspekte eingeht, beschäftigt sich der Arbeitsschreibungs-Index auch mit den externen Aspekten wie Führungsstil, Bezahlung, Beförderungsmöglichkeiten, mit der Arbeit selbst,... . Es werden Behauptungen vorgelegt, denen Befragte zustimmen oder nicht. Arbeitszufriedenheit resultiert aus der Summe der Zustimmung zu positiven und positiv gepolten Behauptungen.
• Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (Fischer und Lück 1972) und der Arbeitsbeschreibungsbogen (Neuberger und Allerbeck 1978) werden im deutschen Raum häufig genutzt. Die Skala zur Messung der AZ. misst vor allem die Zufriedenheit mit der Tätigkeit selbst. Der ABBogen erfasst die Zufriedenheit mit Kollegen, Vorgesetzten, der Tätigkeit, mit äußeren Bedingungen, Arbeitszeit, Bezahlung, mit der Arbeit selbst,... . Zum einen werden einzelne Merkmale der angeführten Dimensionen beurteilt, zum anderen werden Befragte angewiesen, auf sogenannten Kunin-Gesichterskalen ihre globale Zufriedenheit mit den angeführten Dimensionen anzugeben. Schließlich wird eine Gewichtung verlangt und die Arbeitszufriedenheit als Funktion der gewichteten globalen Zufriedenheitsangaben zu den einzelnen Dimensionen definiert.

Weitere mögliche Methoden:

• Tagebücher: Zeitstichprobentagebuch, Ereignistagebuch, Partner-Ereignistagebuch
• Barometer der gesamtgesellschaftlichen Arbeitszufriedenheit: Arbeitsklimaindex, Konsumentenstimmungsindex

Wie in den übrigen Untersuchungsbereichen der Sozialwissenschaften dominieren in den Studien zur Arbeitszufriedenheit Befragungstechniken (Interviews, Fragebogentechniken) und Beobachtungsmethoden.

Beobachtungsstudien sind problematisch, weil Zufriedenheit ein subjektives Phänomen bleibt, das von außen kaum erschließbar ist.
Befragungen sind problematisch, weil Personen über vergangene Ereignisse Auskunft geben, Erlebnisse bewerten und ‚verrechnen’ müssen und dies hohe kognitive Leistungen und die Bereitschaft dazu verlangt.

Mehrere Fehlerquellen tragen nach Kirchler (2000) zur Problematik der Zufriedenheitsmessung bei:

1. Subjektivität der Realität: Personen beurteilen Aspekte der Arbeit nicht nur unterschiedlich, sie nehmen ihre Umwelt auch unterschiedlich wahr und berichten dieselben Erfahrungen auf unterschiedliche Weise. In Studien zu Haushaltsentscheidungen etwa schildern Partner auch nach langen Jahren des Zusammenlebens gemeinsame Erfahrungen unterschiedlich. Erfahrungen in bestimmten Situationen, Prozesse und Ergebnisse werden subjektiv (re)konstruiert.
2. Subjektive Strukturen: der Alltag ist komplex und wird von Personen auf deren subjektive Weise kognitiv strukturiert. Fragebögen schränken die Möglichkeit zur subjektiven Strukturierung der Wirklichkeit ein.
3. Soziale Erwünschtheit: Vielfach werden in den Sozialwissenschaften Themen erfragt, zu denen es sozial erwünschte Antworten gibt. Sozial erwünscht ist es etwa, mit dem Leben und der Arbeit zufrieden zu sein.
4. Banale Ereignisse und Stereotype: über wichtige Ereignisse kann leichter Auskunft gegeben werden. Geht es um banale Ereignisse, greift man öfter auf Stereotype zurück.
5. Verfügbarkeitsheuristik: die Häufigkeit auffälliger Ereignisse wird auf Kosten weniger auffälliger Ereignisse überschätzt.
6. Rekonstruktion und Rationalisierung: selbst intensive Gefühle können in der Rückschau als ‚kalte Kognitionen’ erlebt werden und die Intensität von Situationen ist vergessen. Vergangene Ereignisse werden bei der Beantwortung neu konstruiert, damit der Ablauf des Geschehens logisch kohärent und die Bewertung mit dem aktuellen Verhalten stimmig ist.
7. Präferenzinstabilität: nach Kahnemann (1994) werden Erfahrungen anhand der Spitzen-Ende-Regel bewertet (und nicht die gesamte Erfahrung in ihrer zeitlichen Dauer vom Beginn bis zum Ende in das Urteil einfließt). Es bleiben also nur Erfahrungshöhepunkte und das Ende in Erinnerung. Teilnehmer ziehen es vor, die Hände 90 Sekunden lang in Wasser zu halten, das während der letzten 30 Sekunden von 14° auf 15° erwärmt wird (aber 60 Sekunden bei 14° bleibt!), anstatt die Hände nur 60 Sekunden lang in 14° kaltes Wasser zu halten.
8. Stimmung und Bewertung: Stimmungskongruente Erfahrungen werden besser erinnert als stimmungsinkongruente. Die aktuelle Stimmung ist nicht nur für Erinnerungsfehler verantwortlich, sondern wird selbst als Information gewertet, man schließt aus der aktuell guten Stimmung, dass man mit der Arbeit zufrieden ist. Personen, die gerade 20 Cents auf einem Kopiergerät gefunden haben, berichten aktuell besseres Befinden sowie höhere Lebenszufriedenheit.
9. Differenziertheit: in einem schönen Raum werden allgemeines Befinden und Lebenszufriedenheit höher eingestuft als in einem ungemütlichen. Aufgrund von Vergleichsprozessen ist aber die Zufriedenheit mit der eigenen Wohnstätte in einem ungemütlichen Raum höher.
10. Spezifische versus globale Fragen: Spezifische Fragen laden zur Erinnerung an spezifische ein, globale zu globalen Antworten. Die Reihenfolge der Vorgabe von spezifischen und globalen Fragen kann die Antworten beeinflussen, da die vorherigen Fragen die folgenden beeinflussen.
11. Antwortalternativen: Der Befragte muss innerhalb des vorgegebenen Rahmens antworten. Zudem führen hochfrequente Skalen (mehrmals am Tag/ einmal am Tag/ ...) zu höheren Häufigkeitsangaben eines Verhaltens als niedrigfrequente Skalen (mehrmals in der Woche/ einmal in der Woche/ ...).

Um das Alltagserleben und besondere Phänomene zu erfassen, bieten sich Tagebücher an. Diese Verfahren erlauben es, tief in den Alltag einzudringen und die Wechselwirkung zwischen Person und Umwelt zu analysieren.

Das Zeitstichprobentagebuch von Brandstädter (1977) ist eine aufwendige, aber sehr effiziente Methode zur Untersuchung des Alltagsbefindens. Es besteht aus Frageblättern, die eine Art Hilfe zur Abfassung eines Erinnerungsfragments sind. Über einen längeren Zeitabschnitt hinweg erfolgen zu vorgegebenen Zufallszeiten mehrmals täglich die Eintragungen. Die Teilnehmer führen nach Training die klassifikatorische Inhaltsanalyse selbst durch.

Steht nicht der Alltag im Fokus des Interesses, sondern spezifische Probleme, so ist ein Ereignistagebuch angebrachter.

Von Kirchler (1996) wurde das Partner-Ereignistagebuch weiterentwickelt. Es soll nicht nur ökonomische Entscheidungen erfassen, sondern auch parallel ablaufende nicht-ökonomische Entscheidungsprozesse über eine lange Zeitsequenz registrieren.
Das Tagebuch wird täglich abends von den Partnern getrennt ausgefüllt, nachdem sie sich darauf geeinigt haben, welche Gesprächsthemen an diesem Tag zu unterschiedlichen Meinungen geführt hatten.

Bei Tagebüchern werden Erinnerungsfehler vermieden, da Ereignisse dann untersucht werden, wenn sie tatsächlich ablaufen. Zudem wird das Tagebuch selbst ‚verwaltet’, intime Situationen also nicht durch Dritte gestört. Erlebnisse werden nicht aus dem Zusammenhang gerissen, sondern im Strom der Alltagserlebnisse und der sozialen Kontakte interpretiert. Das Ereignistagebuch dient der Untersuchung spezifischer, selten auftretender Probleme.

Aus verschiedenen Indices der Vergangenheit wird auf Entwicklungen in der Zukunft geschlossen.

Der Arbeitsklimaindex versucht, Umbrüche und langfristige Entwicklungen bereits in einem Frühstadium zu diagnostizieren (noch bevor sie von „harten“ Wirtschaftsindikatoren erfasst werden können. Das geschieht, indem vierteljährlich in einer repräsentativen Stichprobe rund 900 Beschäftigte in Österreich nach Eistellungen zur Arbeit und Erwartungen über zukünftige Entwicklungen und ihre Arbeitszufriedenheit befragt werden).

Er setzt sich aus folgenden Variablen zusammen, die unterschiedlich gewichtet werden:

• Zufriedenheit mit der sozialen Position als Arbeitnehmer in der Gesamtbevölkerung, der beruflichen Tätigkeit insgesamt, dem Führungsstil der Vorgesetzten, den betrieblichen Sozialleistungen, dem Einkommen, Arbeitszeitregelung, Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten, Beziehung zu den Kollegen,...
• Belastung durch Einsamkeit, Isolation am Arbeitsplatz, Zeitdruck, schlechte Gesundheitsbedingungen am Arbeitsplatz, Unfall- und Verletzungsgefahr, ständiger Wechsel der Arbeitsabläufe und –anforderungen.
• Erwartungen bzgl. Der wirtschaftlichen Zukunft Österreichs und des Betriebes und Chancen, wieder eine annehmbare Arbeitsstelle zu finden.

Daraus ergeben sich 4 Subindices, die zusammen den Gesamt-Arbeitsklimaindex ergeben:

1. Zufriedenheit mit den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen
2. Zufriedenheit mit dem betrieblichen Umfeld einer Person
3. Zufriedenheit mit der Arbeit im engeren Sinne
4. Erwartungen über Karriere und Arbeitsmarktchancen

Der Arbeitsklimaindex erinnert auch an den Konsumentenstimmungsindex:

• Einschätzung der allg. Wirtschaftslage im vergangenen Jahr
• Erwartungen für die allg. Wirtschaftslage im kommenden Jahr
• Einschätzung der finanziellen Lage des eigenen Haushalts im vergangenen Jahr und Erwartungen hinsichtlich der finanziellen Lage des eigenen Haushalts im kommenden Jahr
• Einschätzung der Ratsamkeit größerer Anschaffungen zum gegenwärtigen Zeitpunkt

Das Bestreben, die Zufriedenheit mit der Arbeit als gesamtgesellschaftliches Anliegen darzustellen und Veränderungen fassbar zu machen, ist besonders zu würdigen. Trotzdem bleibt die Messung von Meinungen und die Bewertung von Erfahrungen problematisch.

Ursprünglich wurde Arbeitszufriedenheit vor allem aufgrund der plausiblen Hypothese untersucht, dass zufriedene Mitarbeiter mehr leisten, eine Hypothese, die zeigt, dass sich Arbeitszufriedenheit als eine motivationale Größe, als Ursache von Verhalten verstehen lässt. Die intensive Kritik an dieser, vor allem unter Praktikern weit verbreiteten Zusammenhangsvermutung, die häufig mit dem Spruch »Glückliche Kühe geben mehr Milch!« verspottetet wurde, konnte das Interesse daran aber nicht auf Dauer abschwächen.

Arbeitszufriedenheit wird nach wie vor in den verschiedensten Zusammenhängen intensiv untersucht und zwar als

• Evaluationskriterium (z. B.: Steigt die Zufriedenheit, wenn die Mitarbeiter an Entscheidungen beteiligt werden?),
• Prädiktor (z. B.: Hängt die Bindung der Mitarbeiter an ihr Unternehmen von ihrer Arbeitszufriedenheit ab?) und als
• moderierende Größe, die über die Enge des Zusammenhangs zwischen anderen Größen entscheidet (z. B.: Hängen Mitarbeiterbeteiligung und Leistung nur dann zusammen, wenn die Mitarbeiter mit ihrer Arbeit zufrieden sind?).

Arbeitszufriedenheit wird gewöhnlich als Einstellung definiert und umfasst dann die emotionale Reaktion auf die Arbeit, die Meinung über die Arbeit und die Bereitschaft, sich in der Arbeit in bestimmter Weise zu verhalten.

Nach einer psychologischen Grundannahme entstehen positive Einstellungen, wenn Wünsche erfüllt oder Bedürfnisse befriedigt werden – so betrachtet ist Arbeitszufriedenheit ein Ergebnis der Motivation

Als globale Zufriedenheit, die gewöhnlich mit einem Item erfasst wird, z. B. durch die Frage: »Einmal alles zusammengenommen betrachtet: Sind Sie mit Ihrem gegenwärtigen Arbeitsplatz im Großen und Ganzen zufrieden oder unzufrieden«? Die Antwort kann auf einer mehrstufigen Skala erfolgen, die gelegentlich durch eine Abstufung von sehr traurig bis sehr fröhlich blickenden Gesichtern verankert ist (nach dem Forscher, der sie entwickelt hat, auch als Kunin-Skala bezeichnet; Kunin, 1955).

Oder aber die Befragten sollen verschiedene Facetten der Arbeit daraufh in einstufen, wie zufrieden sie damit jeweils sind. Solche Messungen erfolgen gewöhnlich mit getesteten Instrumenten, unter denen der »Arbeits-Beschreibungs-Bogen« (ABB) von Neuberger und Allerbeck (1978) in Deutschland der bekannteste ist.
Der ABB hat sich in einer Vielzahl von Untersuchungen als reliables und valides Instrument erwiesen.

Der »Arbeits-Beschreibungs-Bogen« (ABB) ist eine deutschsprachige Version des »Job Descriptive Index« von Smith, Kendall und Hulin (1969), eines der weltweit am häufigsten eingesetzten Instrumente zur Erfassung der Arbeitszufriedenheit, das über gesicherte Reliabilität und Validität verfügt. Der ABB erfasst die Zufriedenheit mit neun verschiedenen Facetten der Arbeit (z.B. "Meine Kollegen"), außerdem verfügt er über eine Skala der Gesamtzufriedenheit mit der Arbeit und eine mit dem Leben als Ganzes.

Herzberg, Mausner und Snyderman (1959)

In einer wegweisenden Studie – nach dem Ort ihrer Entstehung auch als »Pittsburgh-Studie« bezeichnet – haben Herzberg und seine Mitarbeiter (Herzberg et al., 1959) untersucht, welche Anreize in der Organisation wirken und was ihre Konsequenzen sind. In dieser Anordnung entdecken die Autoren zwei verschiedene Kategorienklassen:

• die Kontextfaktoren und
• die Kontentfaktoren.

Die Kontextfaktoren thematisieren Erlebnisse, die mit dem Arbeitsumfeld verbunden, d. h. der Arbeit extrinsisch – außerhalb der Tätigkeit liegend – sind:

• Gehalt
• Statuszuweisungen
• Beziehung zu Untergebenen, Kollegen und Vorgesetzten
• Führung durch den Vorgesetzten
• Unternehmenspolitik und -verwaltung
• Konkrete Arbeitsbedingungen
• Persönliche, mit dem Beruf verbundene Bedingungen
• Sicherheit des Arbeitsplatzes

Da die Kontextfaktoren überwiegend in negativen, mit Unzufriedenheit verbundenen Situationen genannt wurden, bezeichnen die Autoren sie auch als Hygienefaktoren. Hygienefaktoren sollen Unzufriedenheit in der Arbeit verhindern. Wenn also z. B. das Gehalt als zu niedrig empfunden wird, die Zusammenarbeit mit anderen nicht funktioniert, die Organisation und Politik des Unternehmens abgelehnt wird, dann führt das zu Unzufriedenheit. Sind aber all diese Aspekte der Arbeitsumgebung hinlänglich erfüllt, entsteht daraus nicht Zufriedenheit, sondern ein neutraler Erlebniszustand, der als Nicht-Unzufriedenheit bezeichnet wird.

Zufriedenheit erzeugen dagegen Kontentfaktoren, die überwiegend intrinsische Aspekte, d. h. in der Arbeit liegende Faktoren, thematisieren:

• Leistungserlebnisse
• Anerkennung
• Arbeitsinhalt
• Übertragene Verantwortung
• Beruflicher Aufstieg
• Gefühl, sich in der Arbeit entfalten zu können

Da diese Faktoren in erster Linie im Zusammenhang mit Erlebnissen außerordentlicher Zufriedenheit genannt werden, vermuten die Autoren, dass sie Annäherungsverhalten auslösen. Motivation bedeutet aber allgemein Annäherung, weshalb die Kontentfaktoren auch als Motivatoren bezeichnet werden. Motivatoren führen zur Zufriedenheit, werden sie nicht erfüllt, resultiert daraus aber nicht Unzufriedenheit, sondern wiederum ein neutraler Zustand, die Nicht-Zufriedenheit. Motivatoren

Motivatoren und Hygienefaktoren werden demnach als zwei voneinander unabhängige Faktoren betrachtet, woraus sich der Name der Theorie ableitet.
Gerade dieses Schema ist aber sehr problematisch. So sind einige Hygienefaktoren doppeldeutig – z. B. kann Gehalt oder Status subjektiv auch als Anerkennung interpretiert werden und wäre dann ein Motivator.

Außerdem ist das Modell nur gültig, wenn alle Aussagen der Befragten zusammengezählt werden, d. h., alle Motivatoren zusammen werden häufi ger in Zusammenhang mit positiven, alle Hygienefaktoren zusammen häufiger mit negativen Situationen genannt.
Die grundlegende Idee der Theorie ist wohl auf einen Artefakt der eingesetzten Methode zurückzuführen: Sollen Menschen rückblickend positive und negative Ereignisse aus ihrer Arbeit beschreiben, besteht die Neigung, extrinsische Faktoren für die Unzufriedenheit verantwortlich zu machen, intrinsische dagegen für die Zufriedenheit.

Es ist das bleibende Verdienst von Herzberg und seinen Mitarbeitern, dass sie als erste die Bedeutung intrinsischer Aspekte der Tätigkeit für die Zufriedenheit und die Motivation der Mitarbeiter erkannt haben.

In einer wegweisenden Studie – nach dem Ort ihrer Entstehung auch als »Pittsburgh-Studie« bezeichnet – haben Herzberg und seine Mitarbeiter untersucht, welche Anreize in der Organisation wirken und was ihre Konsequenzen sind.
In dieser Anordnung entdecken die Autoren zwei verschiedene Kategorienklassen:

• die Kontext- und
• die Kontentfaktoren.

Herzberg und seine Mitarbeiter (Herzberg et al., 1959) befragten in der Pittsburgh-Studie 203 Ingenieure und Buchhalter mit der Methode der kritischen Ereignisse zu
ihrer Berufserfahrung:
»Denken Sie an eine Zeit, zu der Sie bei Ihrer jetzigen Arbeit oder einer anderen Arbeit, die Sie je hatten, außergewöhnlich zufrieden (bzw. außergewöhnlich unzufrieden) waren. Erzählen Sie mir, was sich damals ereignet hat!«

Mit dieser Methode werden sehr positive bzw. sehr negative Erlebnisse in einer halbstandardisierten Befragung erhoben. Die Aussagen der Befragten müssen daher in einem zweiten Schritt nach einem bestimmten Inhaltsschlüssel kategorisiert werden.
Herzberg und seine Mitarbeiter haben zu diesem Zweck 16 Kategorien entwickelt, die sich wie in der Abb. wiedergegeben über die positiven und negativen Erlebnisse verteilen.

Welche Merkmale der Tätigkeit dafür letztlich entscheidend sind und über welche psychischen Prozesse diese Wirkungen vermittelt werden, beschreibt das Job Characteristics Model von Hackman und Oldham.

Damit Arbeit zufrieden macht (und intrinsisch motivierend wirkt), muss sie nach diesem Modell drei psychologische Grundbedingungen erfüllen:

• die Tätigkeit muss als bedeutsam erlebt werden;
• die Arbeitenden müssen sich für die Ergebnisse ihrer Tätigkeit verantwortlich fühlen und
• sie müssen die aktuellen Resultate ihrer Tätigkeit, besonders die Qualität der Ergebnisse, kennen.

Diese psychologischen Erlebniszustände werden durch
fünf Merkmale der Aufgabe ausgelöst:

1. Anforderungsvielfalt: Die Aufgabe sollte nicht nur eine einzelne bzw. wenige Fähigkeiten der Mitarbeiter beanspruchen, sondern möglichst viele motorische, intellektuelle und soziale Fähigkeiten. In diesem Fall können sie unterschiedliche Fähigkeiten und Kenntnisse in der Arbeit einsetzen und werden zudem nicht einseitig beansprucht.
2. Ganzheitlichkeit: Gemeint ist damit der Grad, in dem ein Mitarbeiter ein zusammenhängendes Produkt oder eine vollständige Dienstleistung fertigstellt.
Das Gegenteil veranschaulichen einfache Tätigkeiten, bei denen nur reduzierte Teilaufgaben ausgeführt werden. Ganzheitliche Aufgaben vermitteln den Mitarbeitern den Sinn und den Stellenwert ihrer Tätigkeit.
3. Bedeutsamkeit: Hier sind die Auswirkungen der Aufgabe für das Leben und die Arbeit anderer gemeint: Wer erkennt, wie seine Tätigkeit den Kunden nützt, wie sie mit den Aufgaben seiner Kollegen, aber auch mit der Arbeit anderer Abteilungen des Unternehmens zusammenhängt, der wird seinen Beitrag zu den Zielen des Unternehmens verstehen und damit die Bedeutung seiner Arbeit erkennen.
4. Autonomie: Dieses Merkmal liegt vor, wenn die Mitarbeiter eigenverantwortlich die Mittel ihrer Arbeit wählen und Teilziele selbstständig festlegen können.
Dadurch erleben sie, dass sie nicht einfluss- und bedeutungslos sind, was wiederum ihr Selbstwertgefühl stärkt und die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung erhöht.
5. Rückmeldung aus der Tätigkeit, also solche Rückmeldungen, die unmittelbar in der Aufgabe angelegt sind. Rückmeldung ermöglicht es den Mitarbeitern, selbstständig Fehlentwicklungen zu korrigieren und sie wissen immer, wie sie auf dem Weg zum Ziel liegen.

Die ersten drei Merkmale bestimmen zusammen, ob die Tätigkeit als bedeutsam erlebt wird, d. h., diese Merkmale können sich in ihrer Wirkung auch wechselseitig kompensieren.
Die beiden weiteren Merkmale (4+5) sind dagegen eigenständig zu betrachten.

Die Wirkungen seien wiederum von einem Merkmal der Person abhängig, dem Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung. Das Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung beeinflusst demnach zum einen, ob die Aufgabenmerkmale tatsächlich zu den drei Erlebniszuständen führen, zum anderen bestimmt es, ob die dargestellten Folgen eintreten.

Für die zentralen Aussagen des Modells finden sich mittlerweile diverse direkte und indirekte Belege.

Eine Metaanalye von 10 Studien zeigte, dass bei Mitarbeitern mit einem hohen Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung der Zusammenhang zwischen den Merkmalen der Arbeit und der Arbeitszufriedenheit deutlich höher ist als bei Mitarbeitern, denen dieses Bedürfnis nicht so wichtig ist. Dabei finden sich aber auch für diese Mitarbeiter signifikante Zusammenhänge, d. h., eine gezielte Gestaltung der Arbeitsbedingungen gemäß dem Modell der Job Characteristics führt durchgängig zu größerer Arbeitszufriedenheit.

Nicht eindeutig belegt ist dagegen die vermittelnde Wirkung der psychologischen Grundbedingungen, und auch die postulierte Kausalrichtung bedarf noch der genaueren Prüfung.

Die Bedingungen der Arbeitszufriedenheit lassen sich in
zwei große Klassen unterteilen:

• Merkmale der Arbeit und
• Merkmale der Person.

Bei den Merkmalen der Arbeit sind es – wie vom Job Characteristics Model postuliert – besonders die genannten Aspekte der Tätigkeit, die mit der Arbeitszufriedenheit zusammenhängen.
Darüber hinaus tragen aber auch die Möglichkeiten zur Partizipation, d. h. zur Teilhabe an Entscheidungen, ebenso dazu bei wie Merkmale des Führungsverhaltens.
Dagegen fällt der Zusammenhang mit der Höhe der Bezahlung durchweg gering aus. Viel wichtiger als die Höhe der Bezahlung erscheint die Frage, wie gerecht und fair die Vergütung eingestuft wird.

Merkmalen der Person
Judge und seine Mitarbeiter (2001) unterscheiden dabei indirekte von direkten Studien.
Indirekte Studien versuchen die personale Basis der Arbeitszufriedenheit durch Schlussfolgerungen aus empirischen Zusammenhängen abzuleiten. Exemplarisch ist dafür eine Untersuchung von Staw und Ross (1985) - die Autoren konnten zeigen, dass Messungen der Arbeitszufriedenheit auch nach 5 Jahren noch relativ hoch korrelieren (r = .29; p < .01). Dabei bleiben die signifikanten Zusammenhänge auch bestehen, wenn die Befragten in der Zwischenzeit ihren Arbeitsplatz gewechselt haben, allerdings verringern sich die Zusammenhänge in diesem Fall ebenso wie mit zunehmender Dauer, die zwischen den Untersuchungen verstreicht.

In direkten Studien werden Persönlichkeitsmerkmale gemessen und in Beziehung zur Arbeitszufriedenheit gesetzt. Vertieft untersucht wurden solche Zusammenhänge u. a. zu den Merkmalen Positive und Negative Affektivität. Positive Affektivität ist durch hohe Energie, Enthusiasmus und Engagement gekennzeichnet, Negative Affektivität durch Nervosität und Stressempfinden.
Die entsprechenden Persönlichkeitsmerkmale können wiederum direkt oder indirekt wirken. So kann z. B. Negative Affektivität dazu führen, dass dadurch gekennzeichnete Mitarbeiter besonders sensibel auf die negativen Aspekte ihrer Arbeit reagieren und sich auch verstärkt an solche Aspekte erinnern, wodurch die Arbeitszufriedenheit beeinflusst wird. Es können aber auch indirekte Wirkungen vorliegen, die über die Wahl von Aufgaben vermittelt werden:
So entscheiden sich z. B. durch Neurotizismus gekennzeichnete Personen besonders häufig für Situationen, die negative Gefühle auslösen.

Arbeitszufriedenheit wurde alswesentliche Bedingung der Leistung von Mitarbeitern angesehen. Allerdings kam bereits Vroom (1964) bei der Untersuchung von zwanzig Studien zu dem Ergebnis einer durchschnittlichen Korrelation von .14, die er als bedeutungslos betrachtete.
Dies galt lange Zeit als »Schulmeinung«, bis Judge, Bono, Th oresen und Patton (2001) eine Metaanalyse von 312 Stichproben mit insgesamt 54.417 Personen vorgelegt haben. Dabei zeigte sich ein durchschnittlicher korrigierter Zusammenhang der globalen Arbeitszufriedenheit mit Leistung von ρ = .30. Das deutet auf einen zwar moderaten, aber immerhin zu beachtenden Zusammenhang hin.

Neben diesem direkten Zusammenhang sind zudem noch Moderatorwirkungen zu berücksichtigen. So fiel in der Metaanalyse von Judge et al. (2001) der Zusammenhang bei Aufgaben, die anspruchsvoller und komplexer sind, deutlich größer aus.
Bei Krankenschwestern hängt die Arbeitszufriedenheit kaum mit der Leistung zusammen, bei akademischen Berufsgruppen wie Ingenieuren oder Lehrern, aber auch bei Verkäufern und Managern ist er dagegen sehr ausgeprägt.
Demnach ist der Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung zumindest in den Berufsgruppen, die über anspruchsvollere Tätigkeiten bei höherer Autonomie verfügen, sehr bedeutsam.
Wichtig: Wirkrichtung aber unklar - vermutlich reziprok/wechselseitig!!!

Schließlich finden sich auch negative Zusammenhänge der Arbeitszufriedenheit mit unerwünschten Konsequenzen, speziell mit Absentismus und Fluktuation.
Diese Zusammenhänge sind zwar nicht sehr hoch, allerdings werden Absentismus und Fluktuation auch durch sehr viele personale und situative Merkmale beeinflusst.

Th eorien der Arbeitsmotivation versuchen zielorientiertes Handeln zu erklären. Nach Kuhl (1983) sind beim zielorientierten Handeln zwei Aspekte zu unterscheiden:

• das Setzen von Zielen als Resultat der Abschätzung ihrer erwarteten Werte sowie der Erwartung, die Ziele zu erreichen, und
• das Zielstreben in Form von zielrealisierenden Handlungen.

Zur Erklärung beider Aspekte wurden unterschiedliche Theorien entwickelt:

• Die Wahl von Handlungszielen wird vor allem durch kognitive Theorien erklärt, wobei den sog. Erwartungs-Wert-Theorien besondere Bedeutung zukommt. Deren wichtigste ist die VIE-Theorie von Vroom (1964).
• Davon zu unterscheiden sind volitionale , d. h. den Willen thematisierende Theorien, in deren Mittelpunkt die Frage steht,
welche Bedingungen und Mechanismen die Realisierung von Handlungszielen fördern. Zur Beantwortung dieser Frage hat in der Arbeits- und Organisationspsychologie die Theorie der Zielsetzung von Locke und Latham (1990; 2002) die größte Beachtung gefunden.

Wahl von Handlungszielen - Theorie zur Arbeitsmotivation

Bei der Wahl zwischen Handlungsalternativen werden die Werte oder die Valenzen im Sinne der Attraktivität möglicher Ergebnisse des Handelns und die Erwartung , d. h. die subjektive Wahrscheinlichkeit, die entsprechenden Ergebnisse zu erreichen, gegeneinander abgewogen. Diesen Prozess beschreiben die sog. Erwartungs-Wert-Theorien.

Vroom (1964) hat darauf verwiesen, dass bei wichtigen Entscheidungen das Abwägen von Valenz und Erwartung nicht ausreichend ist, da Handlungsergebnisse Folgen nach sich ziehen, die wiederum bewertet werden. Nach seiner Meinung muss daher berücksichtigt werden, in welcher Beziehung Handlungsergebnisse zu wahrgenommenen Folgen stehen. Diese Beziehung nennt er Instrumentalität , d. h., Handlungsergebnisse können günstige oder ungünstige
Auswirkungen haben.
Damit berücksichtigt Vroom (1964) drei Größen:

• Valenz,
• Instrumentalität und
• Erwartung.

Die Logik der VIE-Theorie lässt sich am Beispiel der Entscheidung über beruflichen Aufstieg verdeutlichen:
Angenommen, einem erfolgreichen Mitarbeiter der Personalabteilung wird deren Leitung angeboten. Nach der VIE-Theorie hat die Position »Abteilungsleitung« in diesem Beispiel keinen eigenständigen Wert, vielmehr erhält sie ihren Wert über die Instrumentalität der Position für die damit verbundenen Folgen. So wird die Übernahme der Position vermutlich zu einer erheblichen Einschränkung der Freizeit führen, die Position hat demnach eine negative Instrumentalität für die Freizeit. Ist dem Anwärter auf die Position seine Freizeit sehr wichtig, d.h., sie hat für ihn eine hohe Valenz, dann ergibt sich aus der Verknüpfung der hohen Valenz von Freizeit mit der negativen Instrumentalität der Position für die Realisierung der Freizeitwünsche eine geringe Valenz der Position.
In diesem Sinne werden von der VIE-Theorie alle denkbaren Konsequenzen der Position hinsichtlich Valenz und Instrumentalität untersucht. Der Wert der Position lässt sich dann bestimmen als Summe der Produkte der Valenz der Handlungsfolgen und der Instrumentalität der Position für diese Folgen.
Weiter wird sich der Mitarbeiter überlegen, ob er sich die damit verbundenen Aufgaben zutraut, d. h., er bildet sich eine Erwartung darüber, ob er die Position erfolgreich ausfüllen kann. Diese Erwartung setzt er in Beziehung zur Valenz der angebotenen Position, der subjektiven Wertschätzung der Leitung der Personalabteilung.

Die Logik der Verknüpfung von Valenz, Instrumentalität
und Erwartung veranschaulicht:


Kritik an dem Menschenbild der Theorie: Der Mensch wird hier als rational kalkulierendes Wesen betrachtet, das allein seinem Selbstinteresse folgt. Diese Einschränkung wird aber der Komplexität der menschlichen Motive nicht gerecht.

Auch die empirische Überprüfung der Theorie hat zu eher enttäuschenden Ergebnissen geführt.

Die VIE-Theorie ist aber durchaus als ein brauchbares Modell der Vorgänge bei der Wahl von Handlungszielen zu betrachten, obwohl es noch weitergehender Untersuchungen bedarf, um diese Aussage auch quantitativ überzeugend zu belegen.

Arbeitszufriedenheit / Zielrealisierung: Die Theorie der Zielsetzung
Die VIE-Theorie erklärt die Wahl von Handlungszielen, aber wie werden diese Ziele realisiert? Das ist ein Problem des Willens oder wie heute gesagt wird: der Volition. Darunter lassen sich die mentalen Fähigkeiten verstehen, die es ermöglichen, Handlungen auch bei inneren oder äußeren Widerständen aufrechtzuerhalten.

Fokus A/O-Psychologie: Zusammenhang zwischen den gewählten bzw. den mit dem Vorgesetzten vereinbarten Zielen und dem Leistungshandeln.

Locke und Latham haben in ihrer Theorie der Zielsetzung den Zusammenhang zwischen Zielen und der Leistung in zwei Hypothesen gefasst:

1. Schwierige, herausfordernde Ziele führen zu besseren Leistungen als mittlere oder leicht zu erreichende Ziele.
2. Herausfordernde und präzise, spezifische Ziele führen zu besseren Leistungen als allgemeine, vage Ziele (im Sinne eines »Geben Sie Ihr Bestes!«).

»Schwierigkeit« meint, die Ziele sollen in einem realistischen Maße über den bislang in vergleichbaren Aufgaben gezeigten Leistungen liegen. Nur dann werden sie als herausfordernd erlebt und führen zu Willensanstrengungen, um das Ziel zu erreichen.

Nach der Theorie der Zielsetzung führen spezifische und herausfordernde Ziele zu höherer Leistung als vage formulierte.
Vage Zielsetzungen der Art »Geben Sie ihr Bestes!« stimmen aus Sicht der Mitarbeiter mit vielen verschiedenen Ergebnissen überein, auch solchen, die unter ihren Möglichkeiten bleiben. Bei vagen Zielen kann deshalb nahezu jedes Ergebnis positiv bewertet werden, spezifische Ziele dagegen machen eindeutig klar, was eine effektive Leistung darstellt.

Herausfordernde und spezifische Ziele führen also zu hohen Leistungen. Damit diese positiven Wirkungen eintreten, müssen allerdings einige Bedingungen beachtet werden, die zusammen mit den beiden Hypothesen die Theorie der Zielsetzung bilden. Wie in der Abb. veranschaulicht, unterscheidet die Theorie vermittelnde Prozesse im Sinne der Wirkmechanismen und moderierende Variablen, die über die Enge des Zusammenhangs zwischen Zielen entscheiden.

(Arbeitszufriedenheit)

WIRKMECHANISMEN
Ziele als bewusst vorgestellte Ergebnisse des Handelns lösen volitionale Prozesse aus, die zu ihrer Realisierung beitragen: Herausfordernde, spezifische Ziele wirken unmittelbar auf die Richtung, die Anstrengung und die Ausdauer des Handelns, mittelbar wirken sie über die Stimulierung aufgabenspezifischer Pläne und Strategien.

• Ziele bestimmen die Richtung des Handelns durch die Steuerung der Aufmerksamkeit: Mitarbeiter mit spezifi schen Zielen suchen solche Informationen, die für die Zielerreichung bedeutsam sind.
• Menschen regulieren die Anstrengung bei ihren Handlungen entsprechend der Schwierigkeit der Aufgaben (»Schwierigkeitsgesetz der Motivation«). Liegt das Ziel in einem realistischen Maß über dem bislang gezeigten Leistungsniveau, werden automatisch mehr Energien mobilisiert, um das Ziel zu erreichen.
• Herausfordernde und spezifische Ziele können die Ausdauer erhöhen, mit der Handlungen über die Zeit aufrechterhalten werden. Dieser Effekt zeigt sich allerdings nur, wenn keine zeitlichen Begrenzungen für die Realisation der Ziele gesetzt werden. Bei zeitlichen Begrenzungen wird schneller oder härter gearbeitet, um die Ziele zu erreichen.
• Schließlich wirken Ziele vermittelt durch aufgabenbezogene Pläne und Strategien auf die Leistung ein. Hierbei lassen sich gespeicherte Pläne von der Entwicklung neuer Pläne unterscheiden.
Für die Lösung wenig komplexer Aufgaben liegen häufig bereits gelernte Pläne und erprobte Vorgehensweisen vor. Herausfordernde Ziele begünstigen das Abrufen solcher Pläne und führen somit zu einer besseren Aufgabenbewältigung. Bei komplexeren Aufgaben dagegen müssen erst neue Strategien und Vorgehensweisen entwickelt werden, u. a. durch Studium der Problemlage, Versuch-Irrtum-Strategien, Einsatz kreativer Problemlösetechniken etc. Der damit verbundene Zeitaufwand erklärt, warum in solchen Fällen herausfordernde Ziele keine größere Leistung bewirken.

MODERIERENDE GRÖßE
Moderatorvariablen beeinflussen wie eng der Zusammenhang zwischen schwierigen, spezifischen Zielen und der Leistung der Mitarbeiter ist.
Die wichtigsten Moderatoren der Beziehung zwischen Zielen und Leistung sind Zielbindung, Selbstwirksamkeit, Rückmeldung und die Komplexität der Aufgabe.

• Zielbindung umschreibt das Gefühl der Verpflichtung gegenüber einem Ziel. Je stärker sich Mitarbeiter an ihre Ziele gebunden fühlen, desto enger ist der Zusammenhang zwischen Zielen und Leistung.
• Entscheidend ist die Frage, wie Zielbindung entsteht. Dabei ist zunächst an die Wirkung von Partizipation zu denken: Können Mitarbeiter über die Ziele im Sinne einer Zielvereinbarung mitentscheiden, sollten sie sich stärker an die Ziele gebunden fühlen. In empirischen Untersuchungen zeigt sich zwar eine höhere Zielbindung durch Zielvereinbarung im Vergleich zu reinen Zielvorgaben, allerdings fi ndet sich kein Unterschied zu sog. »Tell-and-sell«-Zielen. Bei »Tell-and-sell«-Zielen wird die Zielhöhe vorgegeben und lediglich erläutert, warum es wichtig ist, dieses Ziel zu erreichen.
• Selbstwirksamkeit (aufgabenspezifisches Selbstvertrauen) ist in allen Phasen des Motivationsprozesses wichtig: Es beeinflusst die Wahl in Entscheidungssituationen, die Ansprüche an die eigene Leistung, den erlebten Stress bei der Aufgabenerfüllung und die Anfälligkeit für Selbstanklagen als Folge des Scheiterns in Leistungsaufgaben. In der Phase der Zielsetzung ist vor allem bedeutsam, dass Selbstwirksamkeit die Zielbindung und das Leistungshandeln positiv beeinflusst.
• Rückmeldung ohne Zielsetzung hat keine Wirkung auf die Leistung, aber bei schwierigen und spezifischen Ziele die Wirkung auf die Leistung deutlich verstärkt. Rückmeldung kann als ein ganz wesentlicher Moderator der Beziehung zwischen Zielen und Leistung betrachtet werden. Rückmeldung ist aber lediglich eine Form der Information, entscheidend ist, wie der Empfänger die Daten interpretiert, bewertet und welche Folgerungen er daraus zieht. Wenn Rückmeldung signalisiert, dass die Ziele erreicht werden, wird gewöhnlich das Leistungsverhalten beibehalten.
• Komplexität der Arbeitsaufgabe: Komplexe Aufgaben sind durch eine Vielzahl von Handlungsschritten und informationshaltige Hinweise gekennzeichnet, die untereinander zu koordinieren sind und sich im Zeitablauf ändern können. Auch bei solchen Aufgaben führen Ziele zu besseren Leistungen, allerdings ist der Zusammenhang nicht so eng wie bei einfachen Aufgaben. Die Bewältigung komplexer Aufgaben erfordert gut ausgearbeitete Pläne und Strategien des Vorgehens, sodass die Leistung stark von der Qualität dieser Pläne und Strategien abhängt. Bei einfachen Aufgaben dagegen genügt häufig der bloße Wille zur Leistung und auf diesen wirken Zielsetzungen unmittelbar ein.

Menschen neigen dazu, im Anschluss an die Zielerreichung bzw. -verfehlung die Ergebnisse des Handelns und ihre Konsequenzen zu bewerten.
Solche Prozesse der Bewertung bilden eine wichtige Erfahrungsquelle: Sie beeinflussen künftige Entscheidungen und die Bereitschaft, sich für fremdgesetzte Ziele zu engagieren.

Im Rahmen dieser Prozesse fragen sich Mitarbeiter u. a., ob sich der Einsatz für das Unternehmen »gelohnt« hat. Bei der  Beantwortung dieser Frage ist für ihr weiteres Verhalten entscheidend, ob sie sich gerecht behandelt fühlen.

Ganz im Gegensatz zum unbefriedigenden Stand der theoretischen Entwicklung liegt aber zu den Wirkungen der verschiedenen Formen erlebter Ungerechtigkeit mittlerweile eine Vielzahl von Untersuchungen vor, die von Colquitt, Conlon, Wesson, Porter und Ng (2001) einer äußerst diff erenzierten und gründlichen Metaanalyse unterzogen wurden.

Die Tabelle zeigt die Zusammenhänge der Gerechtigkeitsformen mit der Leistung, der Arbeitszufriedenheit und sog. negativem Verhalten, zu dem u. a. auch Diebstahl und andere Formen des kontraproduktiven Verhaltens zählen.

Demnach finden sich sehr beachtliche Zusammenhänge zwischen der Verfahrensgerechtigkeit und der Leistung, die Verteilungsgerechtigkeit korreliert dagegen deutlich schwächer mit dieser entscheidenden Größe (zum Zusammenhang mit interaktionaler Gerechtigkeit liegen zu wenig Untersuchungen für ein aussagekräftiges Ergebnis vor). Noch ausgeprägter sind die Zusammenhänge mit der Arbeitszufriedenheit. So findet sich eine extrem hohe korrigierte Korrelation der Verteilungsgerechtigkeit mit der Arbeitszufriedenheit.

Vor allem aber deuten die Ergebnisse darauf hin, dass alle drei Formen erlebter Ungerechtigkeit in direktem Zusammenhang zu negativem Verhalten stehen.

Das zeigt, dass das Erleben von Gerechtigkeit eines der wichtigsten Motive menschlichen Handelns ist

Ein amerikanisches Unternehmen hatte wichtige Aufträge verloren und beschloss daraufhin, in zwei ihrer Fabriken die Löhne 10 Wochen lang um 15% zu kürzen.

Greenberg (1990) nutzte diese Situation, um die Wirkung unterschiedlicher Arten der Vermittlung dieses Beschlusses zu erforschen.

• In der ersten Fabrik wurden die Lohnkürzungen auf einer Betriebsversammlung, die rund 90 Minuten dauerte, durch einen Vertreter der Geschäftsführung ausführlich begründet und mit den Mitarbeitern diskutiert.
• In der zweiten Fabrik wurden dagegen die Mitarbeiter am Ende eines Arbeitstages durch denselben Manager lediglich kurz über die Tatsache informiert, dass eine Lohnkürzung um 15% für 10 Wochen erfolgt. Weder wurde die Grundlage der Entscheidung erläutert noch fand der Vertreter der Geschäftsführung ein Wort des Bedauerns oder des Respekts gegenüber den Mitarbeitern.
• In einer dritten Fabrik, die nicht von den Lohnkürzungen betroffen war, wurde die Schrumpfung zum Vergleich erfasst

Die Anzahl der Diebstähle vor, während und nach den Lohnkürzungen wurde durch ein im Unternehmen übliches Verfahren zur Erfassung der »Schrumpfung des Materialbestands« gemessen.

In beiden Fabriken verschwand während der Phase der Lohnkürzungen mehr Material als in der Vergleichsfabrik ohne Lohnkürzung. Aber in der Fabrik, in der die Entscheidung ausführlich begründet wurde, verschwand in dieser Zeit nur halb so viel Material wie in der zweiten Fabrik.
Außerdem kündigten sehr viel weniger Mitarbeiter in der Fabrik, in der die Lohnkürzungen ausführlich begründet wurden.
Dass als Folge der Lohnkürzungen der Materialschwund sprunghaft ansteigt, verdeutlicht die Wirkung einer als ungerecht erlebten Verteilung von Ressourcen.

Offensichtlich haben manche Mitarbeiter versucht, die Lohnkürzung  durch Erhöhung ihrer Ergebnisse zu kompensieren. Vermutlich empfanden sie dabei kein Schuldgefühl, da sie ja »nur« eine Ungerechtigkeit der Firmenleitung korrigierten. Die ausführlichen Erklärungen des Managements haben aber in der einen Fabrik zum Erleben eines von Respekt geprägten Umgangs der Geschäftsleitung mit den Mitarbeitern geführt. Die Interaktion zwischen Manager
und Mitarbeitern wurde in diesem Fall als fair eingestuft. In der Folge wurde aber vermutlich auch das Verfahren der Lohnkürzung eher als gerecht bewertet, weshalb hier der Materialschwund insgesamt sehr viel geringer als in der anderen Fabrik ausfiel.

Ein als gerecht erlebtes Verfahren der Verteilung von Ressourcen bzw. eine faire Interaktion zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern kann also die negativen Folgen einer ungerechten Verteilung erheblich abschwächen.

• ist die generelle Einstellung zur Arbeit und die allgemeine Bewertung der Arbeit
• ist eine komplexe Summation von Zufriedenheiten mit einzelnen Arbeitsaspekten
• ist eine subjektive Erfahrung

Dimensionen der Arbeitszufriedenheit (Weinert, 1998)

• Emotionale Reaktion auf die Arbeitssituation
• Übereinstimmung zwischen Arbeitsergebnis und Erwartungen
• Verdichtung mehrerer miteinander in Beziehung stehender Einstellungen

(Zufriedenheit und Motivation sind eng verwandt, deshalb gleiche/ähnliche Erklärungsmodelle)

1. Zweifaktorentheorie von Herzberg, Mausner & Snyderman (1959)
2. Modell der Determinanten der Arbeitszufriedenheit von Lawler (1973)
3. Modell von Bruggemann et al (1975)
4. Job Characteristics Model (Hackman & Oldham, 1980)

Zweifaktorentheorie nach Herzberg et al (1959)

2 Motivklassen

1.   Defizitmotive
Nach Beseitigung des jeweiligen Mangels sind sie bfriedigt und nicht weiter handlungsbestimmen.... Hygiene-Bedürfnisse: wenn sie befriedigt sind, sind Arbeitstätige nicht unzufrieden, aber auch nicht zufrieden; wenn sie unbefriedigt sind, sind Arbeitstätige unzufrieden.
2. Expansionsmotive
Sie können auch bei Erfüllung der entsprechenden Bedürfnisse weiter bestehen.... Motivations-Bedfürnisse: wenn sie befriedigt sind, sind Arbeitstätige zufrieden; wenn sie unbefriedigt sind, sind Arbeitstätige nicht unzufrieden, aber auch nicht zufrieden machen

Zufriedenheit beziehungsweise keine Zufriedenheit ist von Motivatoren (Satisfiers, Kontentfaktoren) abhängig.
... z.B. Tätigkeit selbst, Anerkennung der eigenen Leistung, Verantwortung, Aufstiegsmöglichkeiten, etc.

Sind Motivatoren gegeben, kommt es zur Zufriedenheit; sind sie nicht gegeben, kommt es zu keiner Zufriedenheit.

Unzufriedenheit beziehungsweise keine Unzufriedenheit ist von Hygienefaktoren (dissatisfiers, Kontextfaktoren) abhängig
... z.B. Führungsstil, Unternehmenspolitik, Bezahlung, Arbeitssicherheit, Beziehung zu anderen, äußere Arbeitsbedingungen.

Sind die Hygienefaktoren gut, dann kommt es zu keiner Unzufriedenheit, sind sie schlecht, kommt es zu Unzufriedenheit.

KRITIK: schwer messbar (Zufriedenheit und Unzufriedenheit unabhängig) und schwer überprüfbar.
Wird jedoch viel angewandt.

Folgerung aus der Zweifaktorentheorie: Motivatoren sind so wichtig wie Hygienefaktoren.

Modell von Bruggemann et al. (1975)
... geht von 6 verschiedenen (Un)zufriedenheiten aus die auf einem Vergleich zwischen gegebenen Belohnungen (Ist-Zustand) und den erwartenden Belohnungen (Soll-Zustand) beruhen.

1. Progressive Arbeitszufriedenheit: Wenn keine Differenz zwischen Soll-Ist-Werten besteht aber die Person ihr Anspruchsniveau steigert.
2. Stabilisierte Arbeitszufriedenheit: Wenn keine Differenz zwischen Soll-Ist-Werten besteht und die Person ihr Anspruchsniveau behält.
3. Resignative Arbeitszufriedenheit: Es besteht eine Differenz zwischen Ist-Soll-Werten und die Person senkt ihr Anspruchsniveau
4. Pseudo-Arbeitszufriedenheit: Es besteht eine Differenz zwischen Ist-Soll-Werten, aber die Person wertet die erhaltenen Belohnungen auf.
5. Fixierte Arbeitszufriedenheit: Es besteht eine Differenz zwischen Ist-Soll-Werten und das Anspruchsniveau bleibt konstant
6. Konstruktive Arbeitszufriedenheit: Es besteht eine Differenz zwischen Ist-Soll-Werten und es wird nach konstruktiven Verbesserungen gesucht.

Wichtige Dimension dieses Modells: Anpassung bei Unzufriedenheit kann durch eine Anpassung des Anspruchsniveaus erfolgen.

KRITIK: schwer überprüfbar (interne Vergleichsprozesse können nicht abgefragt werden)

von Hackman & Oldham, 1980 (Modell hängt sehr stark auch mit Motivation zusammen)

Grundbedingungen damit Arbeit zufrieden macht

• Tätigkeit muss als bedeutsam erlebt werden
• Arbeitenden müssen sich für die Ergebnisse ihrer Tätigkeit verantwortlich fühlen
• sie müssen die aktuellen Resultate ihrer Tätigkeit, besonders die Qualität der Ergebnisse, kennen.

5 Merkmale der Aufgabe

• Anforderungsvielfalt
• Ganzheitlickeit
• Bedeutsamkeit
• Autonomie
• Rückmeldung

Leistung: sehr wenig Einfluss durch Arbeitszufriedenheit.
Jedoch - negative Effekte werden stark beeinflusst und deshalb wird es zu einem Effektivitätsmaß.

Die Messung der Arbeitszufriedenheit wird häufig kritisiert, weil...

• "Zufriedenheit" subjektiv und relativ ist,
• meist 81-92% angegeben, zumindest "ziemlich zufrieden" zu sein,
• es Probleme bei der Zufriedenheitsmessung gibt (z.B. Einfluss von aktueller Stimmung, Wetter, Antwortformat, etc. auf das Ergebnis)

• "Porter Instrument": fragt, wie viel eines Charakteristikums in der Stelle vorhanden ist und wie viel vorhanden sein sollte
• Arbeitsbeschreibungs-Index: erfasst auch externe Arbeitsbedingungen wie Führungsstil, Bezahlung, Mitarbeiter etc.
• Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit: misst vor allem die Zufriedenheit mit Tätigkeit selbst
• Arbeits-Beschreibungs-Bogen: erfasst Zufriedenheit mit Kollegen, Vorgesetzten, der Tätigkeit, der Organisation, etc.

(ABB: Kunin-Skala mit Gesichtern soll zu mehr Differenzierung in Extrembereichen führen)
Probleme bei der Zufriedenheitsmessung:

• Beobachtungsstudien sind problematisch, weil Zufriedenheit ein subjektives, von außen nicht beobachtbares Phänomen ist
• Befragungsstudien sind problematisch, weil sie hohe kognitive Leistungen und die Bereitschaft dazu verlangen

• Zu Messung des Alltagsgeschehens oder besonderer Phänomene, wie Befinden und Zufriedenheit bei der Arbeit
• erlauben Befindens-Tagebücher einen tiefen Einblick in den Alltag
• und die Analyse von Wechselwirkungen zwischen Person und Umwelt.

Problem der Einmalmessung (und damit verbundene Probleme) wird vermieden.
Motivation einen Fragebogen häufig anzuwenden hält sich bei Personen in Grenzen.
Für Forschung gut, für Anwendung eher ungeeignet. (Häufig auch bei Fragebogen: in Forschung viele Fragen für ein Konstrukt (für messtheoretische Qualitätssicherung) und in Anwendung eher eine Frage pro Konstrukt).